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1、综合性办公大楼智能化系统工程风险管理方案1. 工程项目中的风险及全面风险管理的概念 工程项目的立项、可行性研究及设计与计划等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况（政治、经济、社会等各方面）预测的基础之上而进行的。而在项目的实际运行过程中，所有的这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至不能实现，这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，称之为风险，风险即是项目中的不可靠因素。任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。正是由于风险会造成很大的伤害，在现代项目管理
2、中，风险管理已成为必不可少的重要一环，良好的风险管理能获得巨大的经济效果，同时它有助于企业竞争能力的提高，素质和管理水平的提高。 我司在风险管理中引入全面风险管理的概念。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。 1.1. 全面风险管理的涵义n 是项目全过程的风险管理，从项目的开始到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；n 是对全部风险的管理；n 是全方位的
3、管理；n 是全面的组织措施。 2. 项目风险管理的组织结构项目风险的管理组织主要指为实现风险管理目标而建立的组织结构，即组织机构、管理体制和领导人员。没有一个健全、合理和稳定的组织结构，项目风险管理活动就不能有效地进行。 项目风险的管理组织具体如何设立、采取何种方式、需要多大的规模，取决于多种因素。其中决定性的因素是项目风险在时空上的分布特点。项目风险存在于项目的所有阶段和方面，因此项目风险管理职能必然是分散于项目管理的所有方面，管理班子的所有成员都负有一定的风险管理责任。但是，如果因此而无专人专职对项目风险管理负起责任，则项目的风险管理就要落空。因此，项目风险管理职能的履行在组织上具有集中和
4、分散相结合的特点。此外，项目的规模、技术和组织上的复杂程度、风险的复杂和严重程度、风险成本的大小、项目执行组织最高管理层对风险的重视程度、国家和政府法律、法规和规章的要求等因素都对项目风险的管理组织有影响。项目风险管理组织结构的最上层是项目经理。项目经理应该负起项目风险管理的全面责任。其他人员帮助项目经理组织和协调整个项目管理班子的风险管理活动。3. 工程项目风险因素的分析全面风险管理强调风险的事先分析与评价，风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行，形成对项目系统的全方位的透视，风险因素的分
5、析可以采用以下方面进行分析：首先，按项目系统要素进行分析。这主要有三个方面的系统要素风险：（1）项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等；（2）项目系统结构风险，如以项目单元为分析对象，在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等；（3）项目的行为主体产生的风险，如业主和投资者支付能力差，改变投资方向，违约不能完成合同责任等产生的风险；承包商（分包商、供应商）技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险；项目管理者（监理工程师）的能力、职业道德、公正性差等产生的风险；（4）其他方面的风险
6、，如外围主体（政府部门、相关单位）等产生的风险。其次，按风险对目标的影响分析。这是按照项目的目标系统结构进行分析的，它体现的是风险作用的结果，它包括以下几个方面的风险：（1）工期风险，如造成局部的（工程活动、分项工程）或整个工程的工期延长，不能及时投产；（2）费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等；（3）质量风险，这包括材料、工艺、工程等不能通过验收，工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求；（4）生产能力风险，项目建成后达不到设计生产能力；（5）市场风险，工程建成后产品达不到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争力；（6）信誉风险，可能造成对企业的
7、形象、信誉的损害；（7）人身伤亡以及工程或设备的损坏；（8）法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。 再次，按管理的过程和要素分析。这个分析包括极其复杂的内容，但也常常是分析风险责任的主要依据，它主要包括：（1）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；（2）环境调查和预测的风险；（3）决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；（4）项目策划风险；（5）技术设计风险；（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；（7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险；（8）运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营
8、，销售不畅等的影响。不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下四类： 1) 技术、性能、质量风险 项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。 2) 项目管理风险 项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配
9、（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。 3) 组织风险 组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。 4) 项目外部风险 项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公
10、司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。4. 风险的控制4.1. 风险的分配项目风险是时刻存在的，这些风险必须在项目参加者（包括投资者、业主、项目管理者、承包商、供应商等）之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。合理分配风险要依照以下几个原则进行：1) 从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。因为项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。如采用成本加酬金合同，承包商则没有任何风险责任，承
11、包商也会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益；如果承包商承担全部的风险也是不可行的，为防备风险，承包商必须提高要价，加大预算，而业主也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。 2) 公平合理，责、权、利平衡。一是风险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任；二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险；三是
12、承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。3) 符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。4.2. 风险的对策任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。通常的风险对策有：1) 权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。这在项目决策中就应该提高警惕，对于那些可能明显导致亏损的项目就应该放弃，而对于某
13、些风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避，这是相对保守的风险对策。2) 采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。 3) 购买保险或要求对方担保，以转移风险。对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决；如果由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具的保证，履约的保函
14、以及预付款保函等。4) 提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险作准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。 5) 采取合作方式共同承担风险。因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，但这必须考虑寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，以及合理明确的分配风险（通过合同规定）。6) 可采取其他的方式以减降风险。如采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险，因为这可以扩大投资面及经营范围，扩大资本效用，能与众多合作企业共同承担风险，进而降低总经营风险。4.3. 在工程实施中进行全面的风险控制 工程实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质
15、量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。首先，加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。第二，在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。第三，在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。5. 项目
16、风险的具体管理方法首先应明确项目都存在哪些风险 - 项目的风险识别其次应明确项目各种风险的大小 - 项目的风险分析再次明确各种风险对项目的影响 - 项目的风险应对再次应明确如何控制和管理风险 - 项目的风险监控 5.1. 风险识别 它是管理风险的第一步，即识别整个项目过程中可能存在的风险。一般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险。收集、整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表。 从宏观上看，可将风险分为项目风险、技术风险和商业风险。项目风险识别潜在的预算、进度、人力（包括人员和组织）、资源、用户和需求等方面对软件项目的影响；技术风险识
17、别潜在的设计、施工、接口、检测和维护方面的问题。此外，设计规格的多义性、技术上的不确定性、技术陈旧、最新技术（不成熟）等也是风险因素。5.1.1. 收集资料 资料和数据能否到手、是否完整都会影响到对项目风险损失的评估。哪些东西能够提供有关迹象，帮助我们识别风险呢？有关项目本身、项目环境以及两者之间关系的内容均属此列。5.1.2. 项目的前提、假设和限制不管项目管理人员是否意识到，项目的方案、设计或其它文件一般都是在若干假设、前提和预测的基础上做出的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立，也可能不成立。因此，项目的前提和假设之中隐藏着风险。限制，任何一个项目都处于一定的环境之中，受到许多内外因素
18、的制约。其中法律、法规和规章等因素都是项目活动主体无法控制的。这些都是项目的制约因素，都不是项目管理人员所能控制的，这其中也隐藏着风险。为了找出项目的所有前提、假设和限制，应当对项目其它方面的管理计划进行审查。例如：1) 项目的成本、进度目标是否定得太高，而审查其中的工作分解结构，可以发现以前或别人未曾注意到的机会或威胁。2) 审查人力资源与沟通管理中的人员安排计划，会发现哪些人员对项目的顺利进展有重大影响，这些人员是否能够在项目过程中发挥其应有的作用。这样就会发现该项目潜在的威胁。3) 项目采购与合同管理计划中有关于采取何种计价形式的合同的说明。不同形式的合同，将使项目管理人员承担不同的风险
19、。外汇汇率对项目预算的影响，用户方体制的改革、购并及政策面对项目需求的转变等等方面。5.1.3. 可与本项目类比的先例同本项目类似的项目及其经验教训对于识别本项目的风险非常有用。项目管理人员可以翻阅过去项目的档案，向曾参与该项目的有关各方征集有关资料，这些人手头保存的档案中常常有详细的记录，记载着一些事故的来龙去脉，于本项目的风险识别极有帮助。风险形势估计是要明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源，以确定项目及其环境的变数。例如产业政策、产品使用者情况、项目的参与者、项目规模、费用、时间和质量等。风险形势估计还要明确项目的前提和假设。有些前提和假设，在制定项目计划时，常常没有被
20、意识到。明确了项目的前提和假设可以减少许多不必要的风险分析工作。对于项目而言，预算人力、资金和时间是主要的手段和资源。彻底弄清项目有多少可以动用的资源对于实施战术，进而实现战略意图和项目目标是非常重要的。进行风险形势估计的原因是：n 项目人员可以从一个新的角度重新审查项目计划，认清项目形势，揭露原来隐藏的假设、前提和以前未曾发觉的风险。n 通过项目风险形势估计，抛弃所有个人的“良好愿望”。n 通过风险形势估计常常在项目的早期阶段就能识别出一些风险。人们考虑问题有联想习惯。在过去经验的启示下，思想常常变得很活跃，浮想联翩。风险识别实际是关于将来风险事件的设想，是一种预测。如果把人们经历过的风险事
21、件及其来源罗列出来，写成一张核对表，那么，项目管理人员看了就容易开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险。核对表可以包含多种内容，例如以前项目成功或失败的原因、项目其它方面规划的结果（范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果）、项目产品或服务的说明书、项目班子成员的技能、项目可用的资源等等，这些东西能够提醒还有哪些风险尚未考虑到。 5.2. 风险分析 确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险分析了。风险分析的目的是确定每个风险对项目的影响大小，一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计，这里要注意三个概念。 1) 风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小
22、。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。 2) 风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。 3) 风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”“风险影响”。如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值=25% 4周 = 1周。 5.3. 风险应对 完成了风险分析后，就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。制定风险应对策略主
23、要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。 确定风险的应对策略后，就可编制风险应对计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险对应策略及行动计划、应急计划等等。 5.4. 风险监控 制定了风险防范计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。 风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况
24、，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。 最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。 风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。