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1、2023 国家公司人力资源管理师二级（第三版）第一节 公司组织结构的设计与变革p第一单元 公司组织结构设计p第二单元 公司组织结构变革p第三单元 工作岗位设计n第二节 公司人力资源规划的基本程序n第三节 公司人力资源的需求预测 p第一单元 公司人力资源需求预测的基本程序p第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 p第三单元 公司人力资源的总量预测p第四单元 公司人力资源的结构预测n第四节 公司人力资源供应预测与供求平衡p第一单元 公司人力资源供应分析p第二单元 公司人力资源供应与需求平衡n第五节 人力资源管理制度规划组织结构 指组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计 指以组织结构为核心
2、的组织系统的整体设计工作组织理论内涵：涉及组织运营的所有问题，如环境、目的、结构、规模、权力、沟通等。组织理论涉及组织设计理论，两者外延不同发展：古典组织理论（韦伯和法约尔等的行政组织理论）、近代组织理论（以行为科学理论为依据）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论内涵：重要研究组织结构的设计类型：静态组织设计理论（研究组织的体制、机构和规章）、动态组织设计理论（静态设计理论+人+组织结构设计+组织运营）【202311.32】（ ）不属于静态的组织设计理论的研究内容。【答案】Cp A.管理行为规范B.组织的权、责结构p C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构组织设计的基本原则:n
3、 任务与目的原则n 专业分工和协作原则n 有效管理幅度原则n 集权与分权相结合原则n 稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构模式超事业部制：时间20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司内涵一方面：按产品、地区和顾客等将公司划分为若干相对独立的经营单位（事业部）然后：将产品（服务）种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合形成超事业部责任：事业部：拥有自主权、独立核算、自负盈亏，可设职能部门超事业部：管理和协调下属各事业部的活动总公司：研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部优点运用几个事业部的力量联合开发新产品，加快研
4、发进度，更快形成新产品的拳头优势超事业部的协调大大增强了公司的灵活性和适应性总经理从繁重的平常事务中解脱出来，将重要精力集中在重大战略决策上：有助于为最高领导层培养杰出的接班人缺陷（管理层次增长）增长横向、纵向的协调与沟通的工作量，减少决策与执行的效率管理人员和管理成本增长采用超事业部的条件：n 规模特别巨大n 产品品种较多，且都能形成大批量生产n 业务领域及市场分布很广n 事业部很多n 最高领导者深感有适当集权的需要矩阵制内涵：由横向（职能部门）和为完毕某一临时任务而组建的纵向（项目小组）两套系统形成的复合组织结构，它的最大特点在于具有双通道命令系统优点：将横向联系和纵向联系较好的结合起来，
5、有助于加强各职能部门间的沟通、协作和配合提高了组织灵活性，不增长机构和人员，充足运用现有人力资源将不同部门的专业人员集中在一起，有机会学到更多技能较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾综合管理+专业管理，对高层而言也是一种有效的分权工具团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高缺陷：双重领导员工在团队中容易产生临时观念，导致责任心不强项目小组负责人权责不对等多维立体结构n 时间 美国道-科宁化学公司1967年率先建立n 内涵 是矩阵制与事业部制的有机结合n 综合考虑了产品、地区与职能机构，形成了三类系统p 产品利润中心：按产品划分的事业部p 专业成本中心：按职能（如市场
6、研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构p 地区利润中心：按地区划分的管理机构多维立体结构的优缺陷n 优点p 能从全局考虑问题，减少部门间摩擦，互通信息、共同决策p 最大限度地满足客户需求p 分权基础上保证职能目的的实现p 使人力资源在多种产品线之间灵活共享p 能适应不拟定环境的变化，进行复杂决策的需要p 重要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司n 缺陷p 三重职权关系，员工无所适从p 员工需要具有良好人际关系等多种专业技能p 横向协调困难，需付出很大努力实现权力平衡p 需要频繁召开会议协调关系，增长管理成本，影响决策效率n 【202311.90】多维立体组织结构的管理组织机构系
7、统涉及（ ）。【答案】ABCp A.产品利润中心B.专业成本中心p C.地区利润中心D.部门网络中心p E.服务网络中心模拟分权组织结构n 内涵 针对一些大型公司的特殊条件，兼容并蓄职能制和事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式n 合用 生产经营活动连续性很强的大型联合公司，如钢铁、化工公司等模拟分权制的优缺陷n 优点p 合用范围较广p 有助于深化国企改革，加速老公司经营机制转换p 有助于增强公司活力，调动积极性，提高劳动生产率p 责权利相结合，激发参与意识，减少成本，提高质量和效益n 缺陷p 内部价格体系不容易完全理顺p 各专业分公司经营目的和生产任务难以拟定p 对各单位的考核比较
8、困难p 内部信息交流较差p 横向协调的难度大n 【202311.33】模拟分权组织结构模式的重要缺陷，不涉及（ ）。A.公司内部的价格【答案】B p 体系不容易完全理顺B.公司内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大C.各专业分公司生产经营计划的目的和任务难以拟定D.各单位任务完毕情况的考核显得比较困难而复杂流程型组织n 时间20世纪90年代出现的、以业务流程为中心的组织n 特点 以提高对顾客需求的反映速度与效率，减少对顾客的产品或服务供应成本为目的p 管理者职权大，业务流程长，实行全程式管理p 纵向管理链较短，横向管理链较长流程型组织的优缺陷n 优点p 以顾客或市场为导向p 业务流程以产出（或
9、服务）和顾客为中心，提高了组织运营效率p 组织结构扁平化p 流程团队是基本构成单位p 灵活性和适应性不断增强n 缺陷p 拟定核心流程较为困难p 需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等配套性变革p 需要加强员工培训开发，提高素质，适应流程型团队工作环境网络型组织n 内涵p 以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售公司和客户乃至竞争对手等独立的公司或个体连接而成的经济联合体n 类型p 内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络型组织的特点n 具有更大的灵活性，是一种市场驱动型组织n 组织结构扁平化n 流程的动态化，可以实现对市场的灵敏响应n 突出公司自身的核心能力n 工
10、作地点离散化n 公司间是为了完毕一定目的而结成一种短暂的动态联盟n 各公司核心能力得到最大限度发挥，形成竞争优势n 公司规模小型化n 规定有更完善的网络技术网络型组织的优缺陷n 优点p 对顾客变化的反映灵活而快速p 公司间优势互补，组织资源优化配置p 组织成员伙伴关系的建立p 减少公司管理成本，使中小公司迅速成长p 促进组织中每个成员提高其核心竞争力p 促进员工注重团队工作和合作n 缺陷p 公司边界不拟定容易使公司丧失控制权p 公司之间互相关系难以协调p 公司潜在对手急速增长p 暴露组织成员的专有技术，知识产权被侵占p 互相依存性增强、信用问题成为重要问题组织结构设计的内容n 内容p 环境分析
11、、组合发展目的的确立、流程分析、职能设计、部门设计、岗位设计n 设计p 从具体形态看：决策层、管理层、执行层、操作层p 从互联关系看：横向结构设计（管理和业务部门）、纵向结构设计管理层次与管理幅度能力规定：职能设计n 组织职能设计内涵：指根据组织目的来拟定组织的职能及构成p 内容：基本职能、关键职能n 基本职能设计职能内容：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点关键职能设计职能内容：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等影响因素：公司战略n 职能设计的环节n 职能分析目的：从宏观角度拟定需要的职能，明确关键职能和基本职能内
12、涵：根据公司环境和条件，一方面拟定组织应当具有哪些职能及其结构。然后，对各子系统的职能进行总体设计职能调整内涵：随着环境变化和战略目的调整，对现有职能结构进行调整方法：充实已有职能、增长新职能、转移或重新拟定职能中心职能分解内涵：指将已经拟定的职能按照一定的逻辑关系，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动部门设计：纵向结构管理幅度设计方法：经验记录法、变量测评法影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化限度、授权限度、管理信息系统的先进限度n 管理层次设计环节：按照公司的纵向职能分工，拟定公司管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整部门
13、设计：横向结构n 从总体结构看自上而下法 自下而上法 业务流程法按照不同对象和标志按人数划分法：如军队（军、师、旅、团）准时序划分法：如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班按产品划分法：如家电公司的冰箱事业部、空调事业部按地区划分法：如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部按职能划分法：如办公室、人事部、财务部按顾客划分法：如银行的商业信贷部、农业信贷部部门的组合方式以工作和任务为中心p 直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心p 事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心p 多维立体结构、流程型组织、网络型组织n 202311.34】（ ）是以成果为中心设计的部门结构模式。p A.直线职能
14、制B.网络型组织p C.多维立体组织D.事业部制【答案】D 注意事项n 保证行政命令和生产经营指挥的集中统一首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线-参谋制n 责权利必须相应一致p 建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要相应、责任制度的贯彻贯彻n 执行和监督机构应当分设n 机构和人员应当精简第一节 公司组织结构的设计与变革第二单元 公司组织结构的变革知识规定：战略与组织结构的关系n 基于目的手段p 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实行的必要手段n 基于行业发展阶段p 组织结构要与行业阶段战略匹配n 战略前导性与结构滞后性p 战略的变化快于组织结构的变化 美国公司管理史学家钱德
15、勒专家通过对美国70家大型公司的研究，发现公司选择一种新的战略，现行结构未能立即适应新的战略。直到行政管理出现问题，公司效益下降，公司才将改变结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实行，公司的获利能力大幅度提高战略与组织结构的匹配组织结构变革的启示n 三个系统p 指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统n 四个层面p 决策层、管理层、执行层、操作层n 三个原则p 以系统为主，以功能为辅p 以效率为主，以结构为辅p 以工作为主，以层次为辅能力规定：组织结构变革的程序组织结构诊断（1/2）n 组织结构调查p 岗位说明书：岗位的职能、权限、责任、与其他岗位的关系p 组织体系图：部门的职责、
16、权限及其互相关系p 管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制n 组织结构分析p 环境的变化：增长新职能？加强原有职能？取消或合并陈旧职能？p 关键性职能：关键性职能应置于组织结构的中心地位p 职能性质及类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。成果性职能的位置应配置在非成果性职能之上组织结构诊断（2/2）n 组织决策分析p 分析内容：做哪些决策？何种类别的决策？决策由哪个管理层次来做？决策制定涉及哪些有关部门？谁是决策的负责人及参与者？决策做出后应告知哪些部门？p 决策应放的层次或部门，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具有的能力
17、、决策的性质n 组织关系分析p 分析内容：单位应同哪些单位和个人发生联系？规定别人给予何种配合和服务？它应当对别的单位提供什么协作和服务？实行组织结构变革n 组织结构变革的征兆p 公司经营业绩下降；组织结构自身病症显露；员工士气低落，不满情绪增长，合理化建议减少，离职率增高等n 组织结构变革的方式p 改良式变革：局部变革、微小变革、阻力较小，如设立一个职位p 爆破式变革：全局变革、重大变革、阻力较大，如公司合并p 计划式变革：全面规划、计划实行、阻力不定，如组织结构整合n 排除结构变革的阻力p 员工参与：参与调查、诊断和计划，使他们充足结识变革必要性p 人员培训：使员工掌握新的业务知识和技能以
18、适应新岗位p 重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才组织结构评价n 对变革后的组织结构进行分析p 考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实行者p 修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备p组织结构的整合n 依据：解决结构分化时出现的分散倾向和实现互相协调n 类型：新建公司的结构整合、现有公司的结构整合n 征兆：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高管部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调解者；组织结构自身失去了互相协调的机能n 过程n 【202311.91】组织结构爆破式变革的具体表现有（ ）。p A.新设一个部门p B.两家公司合并p C.公司组织结构的整合
19、p D.局部改变某个科室的职能p E.从职能制结构改为事业部制结构n 【答案】BE 注意事项n 改革方案要通过仔细研究和充足酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象n 尽也许先进行试点，再逐步推广，避免“限期完毕”的运动方式n 事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作第一节 公司组织结构的设计与变革第三单元 工作岗位设计知识规定：岗位存在与否的影响因素n 相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具n 劳动条件和劳动环境的状况n 服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性n 本部门对岗位任务和目的的定位，主管对本岗位工作的分派指派以及领导的行为n 本岗位不
20、同历任者对岗位工作任务和目的所产生的反作用n 公司生产业务系统的决策，对岗位工作目的和活动的定位与调整的影响n 职能性技术专家对岗位设计的影响n 软环境条件的影响岗位设计的原则岗位设立还需要解决好的关系n 与公司战略相匹配n 岗位责任和目的具体、明确n 保证总目的和总任务的实现n 尽也许少的岗位完毕尽也许多的任务n 岗位之间接口顺畅n 工作内容充实和丰富，责任清楚改善岗位设计的内容n 工作扩大化p 概念：指工作范围的扩大或工作多样性，给员工增长工作种类和工作强度 p 种类：横向扩大工作（增长负责同级的工作的种类）和纵向扩大工作（管理人员的部分职能交给生产人员）n 工作丰富化p 概念：指在工作中
21、赋予员工更多的责任、自主权和控制权p 规定：任务的多样性、重要性、整体性、自主性、反馈性（见下页图）n 岗位工作满负荷岗位的工时制度n 劳动环境的优化p 影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置p 影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、噪声、绿化小资料：工作特性模型改善岗位设计的意义n 满足公司劳动分工与协作的需要n 满足公司不断提高生产效率、增长产出的需要n 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要能力规定：岗位设计的方法n 方法研究程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究：人体
22、的运用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计n 现代工效学的方法核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效学不仅考虑到工具还考虑到环境n 其他可借鉴的方法p 工业工程法是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作具体分析研究，目的是使组织可以提供高生产率、利润率和效率工作扩大化设计方法：岗位宽度扩大法n 延长加工周期p 将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担本来多个岗位的生产任务（见下页图）n 增长工作内容p 如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作任务n 包干负责p 增长岗位活动的范围，将本来几个不同性质的岗位归并在一
23、起，由一个员工负责工作扩大化设计方法：岗位深度扩大法n 岗位工作纵向调整：将同一或相似相近的岗位，由横向分工改为纵向分工，提高岗位技术和技能含量（见下页图）n 充实岗位工作内容：将不同性质与负荷不完全相同的岗位重新进行调整，以充实岗位业务活动的内容（见下页图）n 岗位工作连贯设计：从产品的研究开发、科学论证、实验复制，到小批量试生产由本来的多种岗位组合在一起，由项目组共同完毕n 岗位工作轮换设计：每个员工在一个岗位上工作一段时间之后再转到下一个岗位去工作，以此类推（见下下页图）n 岗位工作矩阵设计：将本来若干岗位的工作进行交叉设计，使某个员工既负责一个工段所有岗位的工作，又承担某一产品或工序的
24、连续生产加工任务（见下下页图）岗位纵向调整和充实工作岗位示意图工作轮换和岗位工作矩阵示意图岗位扩大丰富化的设计思想第二节 人力资源规划的基本程序n 广义人力规划p 内涵：指公司所有HR计划的总称，是战略规划与战术计划的统一p 内容：培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯规划、其他计划（如劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）n 狭义人力规划p 内涵：指公司从战略规划和发展目的出发，根据其内、外部环境的变化，预测公司未来发展对HR的需求以及满足这种需求提供HR的活动过程。简朴地说，就是进行HR供需预测并使之平衡的过程p 内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划n 期限人力规划p
25、 内容：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划（介于两者之间）n 【202311.94】狭义的人力资源规划其核心部分涉及（ ）。p A.人力资源费用的控制p B.人力资源需求预测p C.人力资源信息的收集p D.人力资源供应预测p E.人力资源供需综合平衡n 【答案】BDE 人力资源规划的作用人力资源规划的环境n 【202311.92】影响公司人力资源规划的人口环境因素有（ ）【答案】BCDEn A.人口的性别比例B.劳动力队伍的结构C.劳动力队伍的数量 D.劳动力队伍的质量E.社会或本地区的人口规模n 【202311.93】影响公司人力资源活动的法律因素有（ ）【答案】ACE
26、 p A.户籍制度B.劳动力市场价位p C.最低工资标准D.本地社会风俗p E.政府有关的劳动就业制度制定人力资源规划的原则制定人力资源规划的程序公司各类计划的编制公司各类人员计划的关系图第三节 公司人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的程序知识规定：人力资源的预测内涵：通过各种定性、定量的方法进行数据分析，发现各种因素互相影响的规律性类型：需求预测、供应预测内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源需求预测奉献：对组织的奉献（满足组织对人力资源的需求、提高竞争力、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）；对人力资源的奉献（实行HRM的重要依据、有助于调动员工的积极
27、性）局限性：环境的不拟定、公司内部的抵制、预测代价高的昂、知识水平的限制影响人力资源需求预测的因素n 顾客需求的变化n 生产需求n 劳动力成本趋势n 劳动生产率的变化趋势n 追加培训的需求n 每个工种员工的移动情况n 旷工趋向（或出勤率）n 政府的方针政策n 工作小时的变化n 退休年龄的变化n 社会安全福利保障能力规定：人力资源需求预测准备阶段，观测阶段，编制人员需求计划准备阶段n 构建人力资源需求预测系统p 公司总体经济发展预测系统p 公司人力资源总量与结构预测系统p 人力资源预测模型与评估系统n 预测环境与影响因素分析p SWOT分析法p 五力模型法n 岗位分类n 资料采集与初步解决环境分
28、析方法（1/2）：SWOT分析法优势劣势机会挑战环境分析方法（2/2）：五力模型预测阶段和编制需求计划阶段n 预测阶段p 根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置p 进行人力资源盘点，记录出人员缺编、超编等情况p 与部门管理者讨论上述的记录结果并修正记录结果p 对预测期内退休的人员和也许离职的人员进行记录p 根据公司战略规划及工作量增长拟定人员增长数量p 将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后结果n 编制人员需求计划p 计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工总数n 【202311.37】以下关于人力资源预测的表述，不对的的是（ ）【答案】D
29、p A.人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计B.动态的组织条件下，人力资源预测非常必要C.静态的组织条件下，人力资源预测并非必要D.公司战略的设定必须以人力资源预测为基础第三节 公司人力资源的需求预测第二单元 需求预测的技术路线和方法知识规定：人力资源需求预测的原理惯性原理、相关性原理、相似性原理。能力规定：需求预测的技术路线n 技术路线p 见图1-19n 对象指标与依据指标p 对象指标：指人力资源需求预测的对象，可以是总量指标，也可以是结构指标p 依据指标：影响需求预测的变量因素人力资源需求预测的方法定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归模
30、型法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法定性方法n 定性方法（1/3）：经验预测法p 内涵：运用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合公司的特点，对公司的人员需求加以预测p 方式：自上而下、自下而上n 定性方法（2/3）：描述法p 内涵：指人力资源计划人员对本公司在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设。从描述、假设、分析和综合中提出公司未来的人力资源需求预测规划p 合用：短期需求预测n 定性方法（3/3）：德尔菲法p 背景：20世纪40年代末由Helmer和Gordon首创，并经美国兰德公司进一步发展而成p 内涵：采用问卷搜集专家
31、对未来HR需求量及相关因素的分析，经多轮反复达成一致p 环节：提出预测目的和规定，拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见；简明扼要地以调查表列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组记录整理；修改预测结果，充足考虑有关专家的意见；进行最后预测p 合用：公司或部门需求预测、长期需求预测n 【202311.38】以下关于德尔菲法的表述，不对的的是（ ）p A.是一种定性预测方法p B.可用来预测部门人力资源需求p C.适合于对人力需求的长期预测p D.可用于人力供应的中期长期预测n 【答案】D 定量方法n 定量方法（1/10）：转换比率法p 内涵：一方面估计所需的关键技能员工的数量，然后根据这
32、一数量估计秘书、财务人员和人力资源管理等辅助人员的数量p 经营活动规模的估计方法：经营活动=人力资源的数量人均生产率，如销售收入=销售员的数量每位销售员的销售额；产出水平=生产的小时数单位小时产量；运营成本=员工的数量每位员工的人工成本p 合用：短期需求预测p 假设：劳动生产率不变n 定量方法（2/10）：人员比率法p 内涵：一方面计算公司历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可以预见的变量计算所需的各类人员数量p 假设：过去的人员配置是完全合理的，且劳动生产率不变p 注意：会做书上P67例题n 定量方法（3/10）：趋势外推法p 内涵：又称时间序列法，是根据人力资源历史和
33、现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达成对人力资源进行预测的目的p 公式：n 定量方法（4/10）：回归分析法p 内涵：指根据事物发展变化的因果关系预测事物未来的发展趋势p 公式：n 定量方法（5/10）：经济计量模型法p 内涵：将员工需求量与影响需求量的的重要因素之间的关系表达为数学模型，依此模型预测员工需求p 公式：n 定量方法（6/10）：灰色预测模型法p 内涵：本质是经济计量模型法，对数据的完整性规定没有经济计量模型法高n 定量方法（7/10）：生产模型法p 内涵：根据产出水平和资本总额预测，依据道格拉斯生产函数p 公式：Y
34、（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（弹性系数调节）总生产率系数（一般为常数）正态分布误差n 定量方法（8/10）：马尔可夫法p 内涵：事实上是一种转移概率矩阵，使用记录技术预测未来的人力资源变化。具体方法见供应预测部分n 定量方法（9/10）：计算机模拟法内涵：是人力资源需求预测方法中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对公司人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测n 定量方法（10/10）：定员定额分析法劳动定额分析法：通过对作业过程、操作方法等进行全面观测和技术分析，应用方法研究、动作研究基本原理，测算某项作业的标准时间和工时定
35、额标准，最后进行人员需求预测的方法设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和设备看管定额以及出勤率进行人员需求预测的方法效率定员法：根据生产任务量和劳动效率进行人员需求预测的方法比例定员法：根据某类人员与另一类人员的比例依存关系进行人员需求预测的方法【202311.39】（ ）是先将公司的员工需求量与影响需求量重要因素之间的关系用数学模型表达出来，依此模型以及重要因素变量，来预测公司的员工需求【答案】DA.计算机模拟法B.马尔可夫分折法C.定员定额分析法 D.经济计量模型法【202311.40】定员定额分析法不涉及（ A ）A.结构定员法 B.比例定员法C.效率定员法D.劳动定额分析法
36、注意事项：转换比率法和数学模型法都是以现存的或过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于具有共同特性的员工的需求定量方法都是以函数关系不变作为前提，需要修正第三节 公司人力资源的需求预测第三单元 人力资源需求预测的总量预测知识规定：人力资源需求的影响因素第三节 公司人力资源的需求预测第四单元 人力资源需求预测的结构预测知识规定：内部供应和外部供应n 内部供应影响因素：自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）n 外部供应影响因素：地区性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育限度、社会就业意识、择业心理偏好重要渠道：应届毕业生、复员转业军人、技职
37、校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员能力规定：供应预测的环节n 对现有人力资源进行盘点，了解员工队伍的现状n 分析职务调整政策和历年员工调整数据，记录员工调整的比例n 向各部门主管了解将来也许出现的人事调整状况n 将上述所有数据汇总，得出内部人力资源供应量的预测n 分析影响外部人力资源供应的各种因素，并得出外部人力资源供应预测n 汇总内外部人力资源供应预测，得出人力资源供应预测内部供应预测方法n HR信息库p 技能清单p 管理才干清单n 管理人员接替模型n 马尔科夫模型HR信息库n 技能清单内涵：收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等，为人事决策提供可靠信息例如：重要说明雇员的工
38、作岗位、经验、年龄等；介绍雇员技术能力、责任、学历等；对雇员工作表现、提高准备条件等的评价；对雇员最近一次的客观评价，特别是工作表现的评价n 管理才干清单内涵：反映管理人员的管理才干和管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息例如：管理幅度、管理预算、下属职责、管理对象类型、受到的管理培训、当前管理业绩管理人员接替模型n 【202311.95】公司人力资源内部供应预测的方法涉及（ ）p A.回归分析模型p B.人力资源信息库p C.马尔可夫模型p D.经济计量模型法p E.管理人员接替模型n 【答案】BCE 第四节 公司人力资源的供应预测与供需平衡第二单元 公司人力资源供需平衡能力规定：人力资
39、源供求关系n 供求平衡p 这种情况很少见，即使总量上平衡，也会在层次、结构上不平衡n 供不应求p 影响：公司设备闲置，固定资产运用率低p 措施：调往空缺岗位、外部招聘、延长工作时间、提高资本有机构成、非全日制临时工计划、全日制临时工计划n 供大于求p 影响：组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下p 措施：永久辞退、合并或精简机构、鼓励提前退休、全员轮训计划、鼓励自谋职业，开办第三产业、减少工作时间等第五节 人力资源管理制度规划知识规定：制度化管理的概念和优点n 概念 指以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为的管理方式n 优点 个人与权力相分离p 以理性分析为基础p 适合现代大型公
40、司组织的需要制度化管理的特性n 在劳动分工基础上，明确规定每个岗位的权力和责任n 按照不同职位权力形成一个有序的指挥链或等级系统n 规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等规定，并通过正式途径来挑选组织中所有的成员n 所有权与管理权相分离n 管理人员管理时有三个特点：一是因事设人；二是管理者均拥有必要的权力；三是管理者的权力受到严格限制n 管理者的职务是管理者的职业，有固定报酬，具有按资历、才干晋升的机会，会忠于职守，而不是忠于某个人制度规范的类型（1/2）n 公司基本制度p 内涵：公司的“宪法”，是公司制度规范中带有主线性质的，规定公司形成和组织方式，决定公司性质的基本制度p 举例：公司
41、章程、董事会组织n 管理制度p 内涵：是对公司管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度p 举例：财务管理制度n 技术规范p 内涵：是涉及某些技术标准、技术规程的规定p 举例：工艺生产流程制度规范的类型（2/2）n 业务规范p 内涵：是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学解决方法的事物所制定的作业解决规定p 举例：服务规范、安全规范n 行为规范p 内涵：是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，是公司组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范p 举例：劳动纪律、仪态仪表规范公司HRM制度体系的构成n 基础性管理制度p 组织机构和设立调整的规定、工作岗
42、位分析与评价工作的规定、岗位设立和人员费用预算的规定、对内外人员招聘的规定、员工绩效管理的规定、人员培训与开发的规定、薪酬福利规定、劳动保护用品与安全事故解决的规定n 员工管理制度p 工作时间的规定、考勤规定、休假规定、年休假的规定、女工劳动保护与计划生育规定、员工奖惩规定、员工差旅费管理规定、员工合理化建议规定公司HRM制度体系的特点n 体现了人力资源管理的基本职能p 录用：人员补充计划、提供均等就业机会p 保持：有效激励员工、营造良好公司氛围p 发展：促进员工各个方面的素质得到提高p 考评：绩效考核、绩效评价以及绩效管理p 调整：奖励、处罚、解聘、晋升以及调动n 体现了物质存在与精神意识的
43、统一人力资源制度规划与其他规划的关系人力资源管理制度规划的原则n 共同发展n 适合公司特点n 学习与创新并重n 符合法律的规定n 与集体协议协调一致n 保持动态性制定人力资源制度的规定n 从公司具体情况出发n 满足公司的实际需要n 符合法律和道德规范n 注重系统性和配套性n 保持合理性和先进性能力规定：人力资源制度规划的环节制定具体人力资源制度制定的程序n 阐述建立HRM制度体系的重要性和必要性n 对负责HRM的机构设立、职权职责和业务分工等作出具体规定n 明的确施过程中的目的、程序、环节及基本原则n 说明本项HRM制度的基本原理和设计依据n 具体规定本项HRM活动的类别、层次和期限n 对HRM制度中使用的报表格式、记录口径等提出具体规定n 对本项HRM活动结果的应用原则和规章制度等作出明确规定n 对本项HRM活动的年度总结和表彰活动等作出原则规定n 对员工的权利与义务、具体程序和管理办法等作出具体规定n 对本项HRM制度的解释、实行和修改作出必要说明