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1、人力资源管理师（三级）人力资源管理师（三级）第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一章第一章 人力资源规划（知识模块图例）人力资源规划（知识模块图例）制度规划的制度规划的步骤步骤、制度制定的、制度制定的程序程序组织岗位人员组织结构图组织结构图程序、步骤程序、步骤信息来源信息来源概念、内容、作用概念、内容、作用内涵内涵、内容、关系、内容、关系岗位岗位分析分析岗位岗位设计设计原则、内容、原则、内容、方法方法再设计再设计控制控制审核审核人力资源规划人力资源规划结果结果工作说明书工作说明书工作规范工作规范概念、概念、内容内容、格式、格式、步骤步骤区别区别概念、内容、格式概念、内容、格式改进岗位设计的
2、改进岗位设计的内容内容定员定员管理管理定员的概念、作用、原则定员的概念、作用、原则核定用人数量的核定用人数量的程序程序、基本方法基本方法、定员的新方法、定员的新方法定员标准的定员标准的概念概念、分级分类分级分类、内容内容、表格设计表格设计管理管理制度制度基本要求、程序、方法基本要求、程序、方法作用、原则、作用、原则、程序程序制度管理的制度管理的基本理论基本理论、类型、体系构成和特点、类型、体系构成和特点概念、设置原则、类型和实施要则概念、设置原则、类型和实施要则企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部
3、流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：市场需求技 术工作时间教育、培训预测方法：集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调 岗晋升、外聘加 班提高劳动生产率聘用临时工辞 退精 简提前退休轮 训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程人力资源规划工作流程第一节第一节 企业组织结构图的绘制企业组织结构图的绘制【学习目标学习目标】掌握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系，企业组织结掌握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系，企业组织结构的概念、类型、设置原则和实施要则，以及组织结构绘制的程序和基本方法构的概念、类型、设置原则和实施要则，
4、以及组织结构绘制的程序和基本方法【知识要求知识要求】一、人力资源规划一、人力资源规划（一）人力资源规划的概念（一）人力资源规划的概念广义：广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。狭义：狭义：指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人制定相
5、宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。力资源的合理配置，有效激励员工的过程。按期限分类：按期限分类：长期规划：五年以上长期规划：五年以上中期规划：一至五年中期规划：一至五年短期计划：一年及以内的计划短期计划：一年及以内的计划（二）人力资源规划的二）人力资源规划的内容内容1 1、战略战略规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政规划：对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。全局的关键性规则。2 2、组织组织规划：组织
6、信息采集、组织结构图的绘制，机构的规划：组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整设置与调整3 3、制度制度规划：制度体系的设计、制度化管理规划：制度体系的设计、制度化管理4 4、人员人员规划：对人员的总量、构成、流动的整体规划，包规划：对人员的总量、构成、流动的整体规划，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡平衡5 5、费用费用规划：人工成本、管理费用的整体规划。规划：人工成本、管理费用的整体规划。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。最活跃的规划
7、，起决定作用。（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带系：又被称为人力资源管理活动的纽带企业总体发展战略规划人力资源规划技术设备规划市场营销规划财务资金规划二、企业组织结构的概念二、企业组织结构的概念1 1、企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设、企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的置的各类职能与业务部门的总称，各类职能与业务部门的总称，是为了实现经营目标，根是为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作
8、的社会经济体系，是对组织结构内涵的性质、特点工与协作的社会经济体系，是对组织结构内涵的性质、特点及存在形式的概括。及存在形式的概括。2 2、企业组织结构的层次、企业组织结构的层次 经营体制经营体制：经营主体（老板、投资人）：经营主体（老板、投资人）+ +企业高层（总经理、企业高层（总经理、副总）副总） 职能体制职能体制：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、技术、销售、品质等）生产、技术、销售、品质等） 组织结构是组织结构是“体体”，是指是指企业各个层级、各类具体部门的设企业各个层级、各类具体部门的设置置。 组织结构是组织结构是“制制”，是指具
9、有不同性质和特征的是指具有不同性质和特征的组织制度模组织制度模式式在企业中的在企业中的实际选择与应用实际选择与应用 YOUR SITE HERE权责对应权责对应原原则则稳稳定性定性与与适适应应性性相相结结合原合原则则分工分工协协作原作原则则精精简简及有效跨度原及有效跨度原则则企企业组织业组织机机构设构设置置六大原六大原则则统统一一领导领导、权权力制衡原力制衡原则则任任务务目目标标原原则则三、企业组织机构设置的原则三、企业组织机构设置的原则 1 1、直线制、直线制 直线制又称为军队式结构，是一种直线制又称为军队式结构，是一种最简单最简单的集权式组织结构的集权式组织结构形式。其领导关系形式。其领导
10、关系按垂直系统建立按垂直系统建立，不设专门的职能结构不设专门的职能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系自上而下形成垂直领导与被领导关系。如图：。如图：厂长（总经理）作业组长作业组长作业组长员工员工员工优点：优点：指挥系统指挥系统清晰统一，清晰统一，责权关系责权关系明确，横向联系少，明确，横向联系少，内部协调内部协调容容易，易，信息沟通信息沟通迅速，迅速，解决问题解决问题及时，及时，管理效率管理效率高。高。缺点：组织结构缺点：组织结构缺乏弹性缺乏弹性，缺乏专业化分工缺乏专业化分工，缺乏横向交流缺乏横向交流，不利于不利于管理水平的提高，经验管理事务仅依赖少数几个人管理水平的提高，经验管理事务仅依
11、赖少数几个人等。等。只适用于只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业规模较小或业务活动简单、稳定的企业2 2、职能制、职能制 职能制又称为多线制，指按照专业分工设置相应的职能管理职能制又称为多线制，指按照专业分工设置相应的职能管理部门，即在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工部门，即在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指标直接指挥下属单位，下范围内都有权向下级下达命令和指标直接指挥下属单位，下属既服从直接上司的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。属既服从直接上司的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。如图：如图：总经理职能部门职能部门职能部门职能部门aa业
12、务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组职能制组织结构的特点职能制组织结构的特点优点：优点：1 1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平2 2、减轻了总经理的工作负担，使其有时间和精力去组织重大战略问题、减轻了总经理的工作负担，使其有时间和精力去组织重大战略问题3 3、有利于提高各职能部门的业务水平、有利于提高各职能部门的业务水平4 4、有利于各职能部门的选拔、培训和考核、有利于各职能部门的选拔、培训和考核缺点：缺点：1 1、不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，另下属无所适从、不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，另下属无所适从2 2、直线人
13、员和职能部门责权不清，彼此之间容易产生意见分歧，争功、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间容易产生意见分歧，争功诿过，难以协调诿过，难以协调3 3、结构复杂，增加了管理成本、结构复杂，增加了管理成本4 4、由于专业化程度高，致使各职能人员知识面和经验较窄，不利于培、由于专业化程度高，致使各职能人员知识面和经验较窄，不利于培养全面型人才养全面型人才5 5、决策慢，效率低，不够灵活、决策慢，效率低，不够灵活只适用于只适用于计划经济体制下的企业计划经济体制下的企业3 3、直线职能制、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在总经理领导下直线职能制是一种以直线制结构为基础，在总经理领导下设置相
14、应的职能部门，实行总经理统一指挥与智能部门参设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与智能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图：谋、指导相结合的组织结构形式。如图：总经理职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组直线职能制的特点直线职能制的特点优点：优点：1 1、既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋、指导、既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋、指导作用作用2 2、管理专业化，能有效弥补领导人员在专业知识方面的、管理专业化，能有效弥补领导人员在专业知识方面的不足，协助领导人员决策不足，协助领导人员决策缺点：缺点：1 1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂
15、和困难、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难2 2、各业务部门和智能部门均向总经理汇报，使其无法集、各业务部门和智能部门均向总经理汇报，使其无法集中时间和精力组织企业管理中的重大战略问题。中时间和精力组织企业管理中的重大战略问题。适用于适用于发展中的中型企业发展中的中型企业4 4、事业部制、事业部制 事业部制也称为分权制结构，是一种在直线职能制的基础事业部制也称为分权制结构，是一种在直线职能制的基础上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策、集中决策、分散经营分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划的原则，按产品、地区和顾客等标志将
16、企业划分为若干个相对独立的经营单位，实现独立核算、自负盈分为若干个相对独立的经营单位，实现独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。优势：优势：权力下放，各事业部自主性强，利于发挥人员的主动权力下放，各事业部自主性强，利于发挥人员的主动性和创造性。专业化程度高，责权明确，利益与经营状态性和创造性。专业化程度高，责权明确，利益与经营状态挂钩，有助于提高事业部管理者的责任感。挂钩，有助于提高事业部管理者的责任感。劣势：劣势：组织结构重叠，管理人员膨胀，增大了人工成本。事组织结构重叠，管理人员膨胀，增大了人工成本。事业部独立性强，考虑问题是容易忽
17、略企业整体利益。业部独立性强，考虑问题是容易忽略企业整体利益。 适合适合经营规模大、业务多元化、市场环境差异大、要求较强经营规模大、业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业适应性的企业总经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C研发制造销售1 1、管理系统一元化原则、管理系统一元化原则2 2、明确责任与权限原则、明确责任与权限原则3 3、先定岗再定员原则、先定岗再定员原则4 4、合理分配职责原则、合理分配职责原则 第二节工作岗位分析第二节工作岗位分析（一）工作岗位分析的（一）工作岗位分析的概念概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环是对各类工作岗位的性质任务、
18、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的（二）工作岗位分析的内容内容1 1、对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后再对各岗位内在活、对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后再对各岗位内在活动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与其他岗位的联系和制约方式序，工作对象和工作
19、资料，以及本岗位与其他岗位的联系和制约方式等进行比较、分析和描述，总结、概括。等进行比较、分析和描述，总结、概括。2 2、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经验、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经验、道德、身体状况的资格和条件。道德、身体状况的资格和条件。3 3、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。范等人事文件。YOUR SITE HERE 1 1. .它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.2.它为员工的考评、晋升提供了
20、依据。它为员工的考评、晋升提供了依据。3.3.它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4.4.它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。求预测的重要前提。5.5.它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。定了基础。6.6.它更有利于员工它更有利于员工“量体裁衣量体裁衣”，结合自身的条件制定职，结合自身的
21、条件制定职业生涯规划。业生涯规划。1 1、书面资料：岗位职责，招聘用的广告、书面资料：岗位职责，招聘用的广告2 2、任职者的报告：访谈、工作日志、总结、任职者的报告：访谈、工作日志、总结3 3、同事的报告：评价、检查结果、同事的报告：评价、检查结果4 4、直接观察：工作场所的直接观察、直接观察：工作场所的直接观察工作部门职位名称职 等职 务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责占用时间权 限内部协作关系外部协作关系工作条件场 所时 间气 温温 度光 线强 度任职资格教 育专 业经 验技 能体格/体力考核方式四、岗位规范和工作说明书四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范（一）岗
22、位规范1 1、岗位规范的、岗位规范的概念概念：又称劳动规范、岗位规则、岗位标准，：又称劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。素质要求等所作的统一规定。2 2、岗位规范的、岗位规范的内容内容（1 1）岗位劳动规则）岗位劳动规则 时间时间规则：作息时间、考勤办法、请假程序。交界要规则：作息时间、考勤办法、请假程序。交界要求等方面做出的规定求等方面做出的规定 组织组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责规则：各职能业务部门及各层级机构的权责 关系、关系、指挥命令系统、所受及所施
23、监督、保守组织机密等规定指挥命令系统、所受及所施监督、保守组织机密等规定 岗位岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德操作程序、职业道德 协作协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规定之间的连接配合方面的规定 行为行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等规则：举止、工作用语、着装、礼貌等（2 2）定员定额标准：即对企业劳动定员定额的制定、贯彻）定员定额标准：即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析及修订等各个环节所作的统一规定。执行、统计分析及修订等各
24、个环节所作的统一规定。（3 3）岗位培训规范：即根据岗位性质、特点和任务，对本）岗位培训规范：即根据岗位性质、特点和任务，对本岗位员工职业技能培训与开发所作的规定。岗位员工职业技能培训与开发所作的规定。（4 4）岗位员工规范：对某类岗）岗位员工规范：对某类岗 位员工任职资格、知识水位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定能力等方面的统一规定3 3、岗位规范的、岗位规范的结构模式结构模式（1 1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历（2 2）管理岗位培训规范
25、：计划、教材）管理岗位培训规范：计划、教材（3 3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例（4 4）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）（5 5）其他种类的岗位规范）其他种类的岗位规范1 1、工作说明书的、工作说明书的概念：概念：组织对各类岗位的性质和特征、组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。2 2、工作说
26、明书的分类、工作说明书的分类（1 1）岗位工作说明书）岗位工作说明书（2 2）部门工作说明书）部门工作说明书（3 3）公司工作说明书）公司工作说明书（二）工作说明书（二）工作说明书3 3、工作说明书的内容、工作说明书的内容（1 1）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、）基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等。定员标准、直接上下级、分析日期等。（2 2）岗位职责）岗位职责 （3 3）监督与岗位关系）监督与岗位关系（4 4）工作内容和要求）工作内容和要求 （5 5）工作权限）工作权限（6 6）劳动条件和环境）劳动条件和环境 （7 7）工作时间）工作时间（8 8
27、）资历）资历 （9 9）身体条件）身体条件（1010）心理品质要求）心理品质要求 （1111）专业知识和技能要求）专业知识和技能要求（1212）绩效考评）绩效考评1 1、所涉及的内容所涉及的内容不同，工作说明书是以岗位的事不同，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行分析、归纳和和物为中心，对岗位的内涵进行分析、归纳和总结，是企业人力资源管理制度的重要组成部总结，是企业人力资源管理制度的重要组成部分。而岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说分。而岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉
28、规范与工作说明书的内容有所交叉2 2、工作说明书与岗位规范、工作说明书与岗位规范所突出的主题所突出的主题不同，岗不同，岗位规范是工作说明书的一部分位规范是工作说明书的一部分3 3、从、从具体结构形式具体结构形式上，工作说明书不受标准化原上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的定并发布执行的案例：案例： 某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是中心，工资等级是C C系列四等，定员人数系列四等，定员人数1 1人，工作性质是服人，工作性质是服务人员。
29、务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午上班时间上午9 9：00120012：0000，下午，下午1 1：005005：3030，有时
30、需要加班有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书明书 李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自20022002年成立以来发展迅速，现有员工人数约年成立以来发展迅速，现有员工人数约130130，其中销售部门，其中销售部门的员工占了的员工占了5050，分为，分为4 4个小组，每个小组有个小组，每个小组有1515人左右，各有一人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力
31、资源部提出用人需求。销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。 从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，
32、所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。 你认为李先生的工作主要问题出在哪儿你认为李先生的工作主要问题出在哪儿? ?如何来解决如何来解决? ?（一）准备阶段（一）准备阶段1 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企
33、业各类岗、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2 2、设计岗位调查方案、设计岗位调查方案（1 1）明确调查目的）明确调查目的 （2 2）确定调查的对象和单位）确定调查的对象和单位 （3 3）确定调查项目）确定调查项目（4 4）确定调查表格和填写说明）确定调查表格和填写说明 （5 5）确定调查的时间段、地点和方法）确定调查的时间段、地点和方法一、工作岗位分析的程序一、工作岗位分析的程序能力要求 3 3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有
34、关员工对岗位分析有良好的心立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备理准备 4 4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成干工作单元和环节，以便逐项完成 5 5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法体讨论等方法（三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的（三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归
35、纳和总结的归纳和总结案例案例: : 在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去
36、工作理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。另外，员工们对这种安排也都十分满意。 问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问
37、题？做法存在什么样的潜在问题？ 假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？哪些改动？潜在问题是潜在问题是: :会使公司的工作出现一些责任的会使公司的工作出现一些责任的真空地带真空地带, ,比如有的事情出现了而无人负责比如有的事情出现了而无人负责, ,会会给公司带来损失。给公司带来损失。 对于愿意多做工作的人员对于愿意多做工作的人员, ,将他们的工作说明将他们的工作说明书略作修改或另外补充书略作修改或另外补充, ,并确定下来并确定下来, ,对多做工对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施作的人员给予相应的报酬及激励措施. .。
38、某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产实施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后使今后1010年乃至年乃至2020年的劳动力供给与
39、公司的发展特点相适应。年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点因为荷兰工人的特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的移动到另一个地点，因此员工的工作调动很是困难，而员工的更换几乎是不可能的。更换几乎是不可能的。 鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并且结合现在生产工人的特点，个切实可行的人力资源规划，并且结合现在生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的拟采用工作轮换和
40、工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性。机动性和适用性。问题：该公司怎样做才能使工作丰富化？问题：该公司怎样做才能使工作丰富化？1 1）创建工作组，当一个生产任务过于庞大或者复杂）创建工作组，当一个生产任务过于庞大或者复杂而不适合单人完成时，工作组可以被创建。而不适合单人完成时，工作组可以被创建。2 2）合并任务，使任务多样化，即尽可能把独立的和）合并任务，使任务多样化，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。不同的工作合成一个整体。 3 3）建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她）建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售或他的
41、产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准。断的标准。 4 4）直接分派任务，降低监管，赋予必要的员工自主）直接分派任务，降低监管，赋予必要的员工自主权。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工权。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控
42、制的权责。质量控制的权责。 5 5）使反馈信息更直接。让作为生产者的工人能够直）使反馈信息更直接。让作为生产者的工人能够直接监管自己的产品或服务，接监管自己的产品或服务， 如果用户使用产品出如果用户使用产品出现任何问题可以直接和生产者联系现任何问题可以直接和生产者联系 一、劳动定额管理的内容一、劳动定额管理的内容（一）劳动定额的制定（一）劳动定额的制定（二）劳动定额的贯彻执行。（二）劳动定额的贯彻执行。 评价是否执行的标准：评价是否执行的标准： 1 1、劳动定额面的大小、劳动定额面的大小 2 2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是否按照劳动、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是否按照
43、劳动定额组织企业的生产经营管理定额组织企业的生产经营管理 3 3、企业或车间、班组是否按劳动定额对工人的劳动量进行了、企业或车间、班组是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到严格的考核，做到“日清月结日清月结” ” 4 4、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。（一）巴克制给我们的启示（一）巴克制给我们的启示 巴克制即企业工作效率分析与控制的制度（巴克制即企业工作效率分析与控制的制度（PACPAC），其），其基本特征：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分基本特征：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时
44、间，采用一系列措施，最析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度的提高劳动生产率。大限度的提高劳动生产率。 巴克制的特点：巴克制的特点： 1 1、根据科学的标准时间、根据科学的标准时间测定测定员工的工作效率员工的工作效率 2 2、充分发挥充分发挥基层管理人员基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激的主观能动性，弱化物质刺激 3 3、从、从公司经理、厂长到每位员工公司经理、厂长到每位员工都有明确的职责范围和岗都有明确的职责范围和岗位责任并按岗位等级核定工作效率位责任并按岗位等级核定工作效率 4 4、定额人员定额人员定期提出有关工作效率的分析报告定期提出有关工作效率的分析报告 5 5
45、、设立专门、设立专门从事增援的机动部门和人员从事增援的机动部门和人员。巴克制工作效率计算方式：巴克制工作效率计算方式： 工作效率=工人作业效率*开工率 工人作业效率=定额工时/工人实耗工时 开工率=工人实耗工时/实际可利用工时 实耗工时=实际可利用工时各级管理责任造成的浪费工时 （二）劳动定额的发展趋势（二）劳动定额的发展趋势 1 1、逐步实现科学化、标准化、现代化、逐步实现科学化、标准化、现代化 2 2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理全面、全过程的系统化管理 3 3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转
46、向劳动定额定、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理员一体化管理（三）劳动定额水平的概念和种类（三）劳动定额水平的概念和种类 1 1、概念、概念 劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度 2 2、种类、种类 按综合程度：工序定额、工种定额、零件或产品定额按综合程度：工序定额、工种定额、零件或产品定额 按考察范围：车间定额、企业定额、行业或部门定额按考察范围：车间定额、企业定额、行业或部门定额（四）劳动定额水平是定额管理的核
47、心，劳动定额的制定、贯（四）劳动定额水平是定额管理的核心，劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订都是围绕这一核心问题而展开。彻执行、统计分析以及修订都是围绕这一核心问题而展开。 （五）劳动定额水平的基本原则：先进、合理（五）劳动定额水平的基本原则：先进、合理能力要求 衡量劳动定额水平的方法衡量劳动定额水平的方法1 1、用实耗工时、用实耗工时 2 2、用实测工时、用实测工时 3 3、用标准工时、用标准工时4 4、现行定额之间的比较、现行定额之间的比较5 5、标准差来衡量、标准差来衡量一、劳动定额修订的内容一、劳动定额修订的内容 产品现行劳动定额和时间定额标准产品现行劳动定额和时间定额标准二、
48、劳动定额的二、劳动定额的定期定期修改修改三、劳动定额的三、劳动定额的不定期不定期修改修改 1 1、产品设计结构发生变动、产品设计结构发生变动 2 2、工艺方法改变、工艺方法改变 3 3、设备或工艺装置改变、设备或工艺装置改变 4 4、原材料材质、规格变动、原材料材质、规格变动 5 5、劳动组织和生产组织变更、劳动组织和生产组织变更 6 6、个别定额存在明显不合理、个别定额存在明显不合理一、劳动定额定期修订的步骤一、劳动定额定期修订的步骤（一）（一）准备准备阶段阶段 1 1、思想、思想 2 2、组织、组织 步骤：调查摸底步骤：调查摸底确定幅度确定幅度（二）（二） 修订修订阶段阶段 步骤：思想动员
49、步骤：思想动员组织讨论组织讨论提出意见提出意见汇总上报汇总上报（三）（三）审查平衡和总结审查平衡和总结阶段阶段 步骤：统一审议步骤：统一审议平衡汇总平衡汇总呈报批准呈报批准二、劳动定额修改的方法（二、劳动定额修改的方法（P34P34图图114,5,64,5,6）一、劳动定额统计的任务一、劳动定额统计的任务1 1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料；计资料；2 2、计算劳动定额完成程度各项指标；、计算劳动定额完成程度各项指标；3 3、对现行劳动定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。、对现行劳动定额的状况以及劳动定额
50、水平作出全面的评价。二、实耗工时的概念和意义二、实耗工时的概念和意义实耗工时：指在一定得生产技术组织条件下，生产工人为完成实耗工时：指在一定得生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。 实耗工时可以衡量现行劳动定额是否先进合理，也是核算产品实际成本的基本依据。一、产品实耗工时统计的方法一、产品实耗工时统计的方法（一）以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计（一）以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计1 1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；（适用于生产稳定、品种少、生产周期短的