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1、|【关于本书】本书作者吉姆柯林斯和他的研究小组历时 5 年，对长达 30 年间 500 强排行榜的企业选取了 11 家实现从优秀到卓越跨越的公司作为研究对象。发现实现从优秀到卓越的公司具备三个关键点和六大因素，它们是“训练有素的人（第 5 级经理人和先人后事）、训练有素的思想（直面残酷的现实和刺猬理念）和训练有素的行为（训练有素的文化和技术加速器）”。 【核心内容】一、从优秀到卓越的永恒定律1、从优秀到卓越的框架。（飞轮效应）它涵盖了“实现从优秀到卓越的整体特征”。可以把“这一过程想象为积聚力量”，要实现跨越需要进入三个更为开阔的阶段，而且每个阶段都包含了“两个关键的理念”，即两大因素。 三个
2、阶段分别是：训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为。六大因素分别|是：第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化和技术加速器。（1）第 5 级经理人。指实现跨越公司的领导人，也就是 CEO。他们似乎都来自火星。研究发现，11 家实现跨越公司在过渡期都有这样一个关键人物。 （2）先人后事。实现跨越公司的 CEO 往往遵循这一规律，他们首先会找到合适的人才，辞退不适合的人，而后再考虑下一步该怎么走，并认为“合适的人才是最重要的资产”。 （3）直面残酷的现实。即“斯托克代尔悖论”，不管遇到何种困难，都要坚信自己能够且最终会胜利；无论现实有多残酷，都要具备与之对抗到底的
3、素质。 （4）刺猬理念（三环理论的简化）。它是实现从优秀到卓越这一跨越的基石，它既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理解。“若想完成从优秀到卓越的转变，就必须要有超越能力的紧箍咒”，即把自己最擅长的优势发挥出来。 （5）训练有素的文化。它是实现卓越的炼金术。在这样的文化氛围下，当你拥有训练有素的人和训练有素的思想时，训练有素的行为也会产生。这时你不需要在企业里划分各种等级，设定各种控制，它的存在会促使企业家的职业道德自然与之融合。 （6）技术加速器。“技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的或根本的原因 ”。 为什么说“优秀是卓越的大敌”？从优秀到卓越的跨越，绝不存在任何侥幸的突破，更不是从天而
4、降的奇迹。相反，这个过程就像推动一个巨型飞轮，你需要一圈又一圈地不断用力，积蓄能量，只有达到突破点时才能完成飞跃。“那些声势浩荡地实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定无法完成这一飞跃，也就是无法从优秀实现卓越”。 |2特立独行的第 5 级经理人 （1）研究结论： 在促成公司从优秀到卓越转变的过程中，第 5 级经理人是最关键的一部分。 外聘被奉若神明的名人来担任公司领导与实现从优秀到卓越的跨越为负相关。11 家实现跨越公司的 CEO 中，有 10 人是从公司内部提拔的，其中 3 人是家族继承者。 所有实现跨越的公司在过渡期均有第 5 级经理人，而对照公司却普遍缺乏这一角色。他们具有双重性格，虽过着
5、平凡的生活。 平和而执著，谦逊而无畏。 （2）第 5 级经理人可从两个方面来辨识： 生活上。拥有着这样的标签：性格内向、特立独行、极端谦逊、不爱抛头露面、和蔼可亲、平和、安静、沉默寡言、羞怯、温顺、不惹眼、不自以为是、生活简朴等。 工作中。变成了这样的标签：强烈的专业意志、雄心壮志、公司利益永远放在第一位、公司的成功高于个人的名利、为公司的成功培养接班人、永不放弃的决心、无所畏惧的信心、心甘情愿为公司走向卓越做任何事情、承担责任、勇往直前等。 |对照公司的领导人，不属于第 5 级经理：他们更关心自己的名誉，领导风格是以自我为中心、甚至是独裁者，给下一任留下隐患，或选择无能的接班人，业绩好时归功
6、于个人、业绩不好时推脱责任等。 （3）如何成为第 5 级经理人的建议，通过后天的学习是可以的： 第一点，你非常有信心确定自己要从优秀向卓越转变，并具备了第 5 级经理人的气质；第二点，从现在开始就实践研究所发现的实现从优秀到卓越的理念，并认真贯彻执行下去，实践有助于你成为第 5 级经理人； 第三点，不管你最后是否真的能成为第 5 级经理人，但一切的努力都是值得的。 3从“ 三环理论”认知你自己 （1）“ 刺猬理念”：“不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的困难简单化”，也叫做三环内部的简化。包含三个关键因素：优势、动力和热情。 （2）对照以下三个标准，你将明白你能（或不能）在什么方
7、面成为最优秀的： |第一个标准：优势。这里指的是天赋。它是与生俱来的，或者上帝赐予你的，运用你的某种天赋你有可能成为最优秀的（“我认为，我生下来就该干这事儿”）； 第二个标准：动力。就是你所从事的工作能够给你带来丰厚的回报（“干活就有报酬？这事儿你没弄错吧？而且还不少”）； 第三个标准：热情。简单说就是激情和心甘情愿，你非常享受工作带来的乐趣（你每天起来第一件事儿就是以最快的速度到公司，非常开心地投入每一天的工作，并乐此不疲）。 （3）如果坚持向三环重叠部分努力的话，你将得到一个属于你自己的三环理论，然后用它来指导你的人生选择。但如果你期望得到一个成熟而明确的刺猬理念，那么就需要全部的三环。否
8、则，你将停留在优秀阶段，并看到三个结果： 如果你没有从事卓越的工作，尽管你赚了很多钱，但你将只能停留在建立一个成功的公司而不是卓越的公司； 如果你没有对从事的工作赋予真正的热情，即使你成为某方面的权威，你也不会一直处于领先地位，不久或遭淘汰或被追赶上； 如果你不能成为最好的或不能创造持续可观的经济效益，即使你对工作充满热情，并因此也享受到许多乐趣，但是你无法创造辉煌的成就。因为缺少了经济引擎这个发动机，就注定跑不久、冲不远。 （4）通过三环理论了解清楚自己最大的优势之后，凭借什么方式把潜质变成现实？研究发现，尽管每个人都想成为最好的，但大多数人缺乏组织性、纪律性，尤其是缺乏严格训练有素的文化来
9、规范自己。 （5）什么是 “训练有素”？|它并不是你完全被驯服，而是在三环理论的实践中，你应当具备的职业素养。要达到训练有素，你需要做到这两点： 以约束为前提的自由； 最有效的投资战略是高度集中于适合你的领域。 这里的“适合”是找到刺猬理念（属于你自己的）；“高度集中”是集中精力投入到与三环理论一致的项目中去，彻底放弃其他。 （6）【 案例】特立独行、天然呆萌的达尔文史密斯 在他的身上我们能看到一个典型双重性格的 CEO，除了特立独行外，还有天然呆萌的可爱面。史密斯出生在印第安纳州，自小家境贫寒，并在农场里长大。从这里并不能看出他与普通人有什么区别。 一次，史密斯在农场工作时不小心被截断了一根
10、手指，当天晚上他就像什么事儿都没有发生过一样，照常不误地去学校上课，第二天照样在农场里干活。遇到职场上的伯乐至关重要。1971 年，史密斯被金佰利-克拉克公司董事会挖掘出来了，并被任命为首席执行官（CEO）。就这样一个在公司默默无闻看似普通的人，为何被委任这一角色我们无从得知，甚至在被任命的当天，他自己也觉得公司弄错了。正如前文所说，仅是你具备第 5 级经理人的潜质还不够，你还需要遇到伯乐，一旦适宜的机会给予了你，身上的潜质将会被激发出来。在史密斯担任 CEO 后，他天生所具备的潜质的确被这一角色激发出来，甚至即使与死神擦肩而过也不屈服。这一点得从他上任 2 个月后被查出鼻咽癌的事实说起。当时
11、，医生通知他可能活不到一年了。史密斯再次表现出出奇的平静，他及时向董事会发布这一消息，并幽默宣称，“我还没有死，当然也不准备马上死”。公布这一实情后，他并没有请假也没有做出任何异常举动，仍然如平常工作日一样，每天排满日程全力以赴地工作的同时，|每个星期还奔走于威斯康星和休斯顿两地坦然接受治疗，这就是工作中的史密斯。 事实胜于雄辩，为何这样说呢？在史密斯担任 CEO 前，金佰利-克拉克这家老牌纸品公司已经长达 20 年陷入了停滞不前的局面，股票市值已经跌到了低于市场水平的 36。这样一个烂摊子，他敢于接受下来，并在身患绝症时也未有半点推脱，足见他内心的毅力已是不凡。他以强悍的毅力和信念大刀阔斧地
12、推进公司改革，结果，他不但多活了 25 年，还将一家穷途末路的纸品公司带到了卓越公司的队伍里，取得了比可口可乐、通用电气还要傲娇的成绩。 他是如何做到的？在非凡毅力的支撑下，史密斯作出了一个金佰利-克拉克公司史无前例的重要决定：卖掉公司所有的造纸厂。这个决定，一时间被商业媒体称之为“愚蠢至极”，华尔街的金融分析师一致将金佰利- 克拉克公司的股票降级。但史密斯和他的研究小组并未受任何外界的嘲笑和质疑所影响。试想，一家依赖于纸品生存几十年的老牌上市公司，一下子砍掉了一直赖以生存的核心业务，这的确是出乎所有人的预料。然而史密斯认为，“传统的核心业务（铜版纸）已经不足以适应时代的发展与变迁，已是夕阳产
13、业。而纸制消费品前景可观，并且有世界级的竞争对手，如宝洁公司给予的极大的挑战和机遇”。 现在理解史密斯的决定并不难，一家优秀的公司要想实现跨越，应当直面最强大的竞争对手，更勇于与之抢滩市场。因为跟高手过招，没有第二个选择，公司要么替代它成为顶级公司，要么就被顶级公司干掉。 史密斯对这样的结果看得异常清醒，这一决定被董事会成员认为是史上最有魄力的决策。在获得董事会的支持后，史密斯卖掉了金佰利所有的工厂，变卖的资金全部投入到纸制消费品行业，如好奇和舒洁这类品牌中。 结果就是“25 年后，金佰利收购了斯科特纸业，并在 8 个产品系列中有 6 个超越了宝洁”。 激流中勇退，没有人真正了解过生活中的史密
14、斯。退休后的他依旧异常谦逊低调地生|活着。这倒不是说他盲目自大，那是因为他从来没有想过要把自己塑造成明星般的 CEO。你很难想象，这样一家卓越公司的 CEO 平时生活中的样子，就像年轻时在农场里工作一样，他喜欢与工人在一起。每到假期，史密斯总会在威斯康星的农场里度过，开着一辆锄耕机，冒着烟儿，轰隆隆地绕着农场跑得不亦乐乎，或挖坑或搬砖 4是先选人还是先做事？ 首先，选择适合的人，永远比你先做事要好（宁缺毋滥，你懂的！）。 其次，训练有素的人，是你要找的适合的人才。他们通常不需要公司设定的各种制度和条条框框来管理，他们自身所具备的那种无需提醒的自觉和不轻言放弃的信念，将督促着他们心甘情愿地为公司
15、努力付出。 最后，把这些适合的人才请到你的车上，一起朝着正确的方向前行。需要提醒的是，这里讲的不是如何构建合适的管理团队，假如只是这样的出发点，这个研究毫无新意了。实现跨越的公司做到的与众不同之处是：在你确定将汽车开往何处之前，做到“让合适的人在车上，不合适的请他下车”，在挑选合适的人上严格把关。 当一家优秀的公司想实现跨越，组建一支强悍的管理团队是必须的。但对照公司习惯于“1 个天才加 1000 个助手”的模式。好似电影中，一个英雄带领着 1000 个强有力的助手前去解救多灾多难的地球，但不意味着他们就可以解救成功。这样的团队看似非常英勇，但实际上往往适得其反，一方面，容易形成傲慢的独裁领导
16、者，或中央集权制。另一方面，英雄退下舞台后，整个公司后继无人，很快将会塌陷；因为公司并未培养出传承有序的接班人。 避免在优秀的公司发生上述类似现象的药方是：公司应当对高层管理人员实施一个有效的激励手段，就是“该把报酬支付给谁”。 5把报酬付给合适的员工 |作为人力资源管理者，应该设立怎样的薪酬激励机制，通常是最为操心的事儿。通过研究发现，排在第一位的报酬问题是，“不是你支付多少，而是你将薪酬支付给了谁”？也就是说，把报酬支付给合适的员工。这里可参照卓越公司的五个做法： （1）选择适合的人才。什么是合适的人？他们看重人的品质好坏，而不是高学历、高技能、特殊的知识及丰富的工作经验等这些外在条件。（
17、外在的技能可以培养，但本质坏了就无从谈起。比如，一个人的性格、职业道德、智商情商及价值观 ）（2）选择与公司价值观一致的人。先了解他们的核心价值观，然后在具体的工作分工和任务上进行必须的培训； （3）选择空白的人。但有时候，最佳雇员往往是那些没有任何商业经验或实战经验的人； （4）认清合适雇员的重要标准。优秀的人才永远是最稀缺的财富和动力，作为公司人力资源管理者，应当了解并尊重这类极端个性的存在。他们通常是这类人：对报酬并不是最在意的，不会因为报酬向你折腰；不会因为其他的事儿受控于公司，就像他们的呼吸不受任何人控制一样。这类员工的目标非常纯粹，就是为了干一番事业。他们的使命感就是创造一家卓越的
18、公司，只要他们认定是对的工作就会全力以赴； （5）设立补偿机制，额外嘉奖合适的人员。 这种嘉奖不是为了感化那些不适合的员工，而是让合适的员工留下来。 6实现跨越过程中的裁员 实现跨越的公司，在经济困难时期同样难免大量裁员的命运。他们所遵循的规则是： 设定严格的人事管理制度，覆盖所有的职员，包括上层管理者，一视同仁。 这一制度严厉但不冷酷无情，更不是想解雇谁就解雇谁的胡乱作为。 适合的优秀人才不必担心淘汰出局，它会让合适的人才更加安心地投入工作当中。 |严厉的人事决定首先从高层管理者入手。 研究发现，“实现跨越的公司，从来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术”。因为这
19、种严厉的裁员流程会带来一种负面情绪和影响。因此，应提防陷入从优秀到卓越转变过程中的 2 个怪圈： （1）避免没完没了的重组及随心所欲的大批解雇； （2）避免公司任意辞退大批勤奋工作的员工，这是一个错误。这些举动最终都会以悲剧收尾。 大批量的裁人是人力管理部门相当头疼的问题，为了避免犯错误，实现跨越公司的领导人从不仓促做决定。他们不是靠“频繁替换”，而是通过“高质量的替换来达到目的”。这里，参照卓越公司的做法有三项可遵循，它们是非常实用的原则： 原则之一，宁缺勿滥。拿捏不准时，保持观望态度，比如更换其他工作岗位继续留机会； 原则之二，当机立断。一旦确定不适合的人立刻解雇，拖延不处理带来更为消极的负面情绪； 原则之三，用好杰出人才。把精兵强将用在挖掘新商业或抓住时代新机遇等最佳事业发展机会上。 判断某人的岗位究竟是合适还是需要让他下岗。判断标准： （1）假如他回来，你还会再聘用吗？ （2）如果他找到了更好的平台而离开，你却给他留了那么久的机会观察与容忍，此时你对他的离开是失望呢，还是突然释怀了？ 7建立卓越公司并拥有美好生活 那些实现了跨越的公司的领导成员，他们很有可能成为一生的朋友。