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1、第一部分 第1节：寻找管理领域的“香格” 序一寻找管理领域的“香格” 2007 年6月，我走了一段从迪庆到德钦的茶马古道。 那里，雄奇壮美的梅里雪山，挺拔屹立，英姿勃发； 那里，波涛汹涌的金沙江水，倾巢而出，一泻千里； 那里，徜徉在险山恶水的马帮，歌声清脆，铃声悠扬； 那里，为信仰匍匐前行的朝圣者，眼神是那样虔诚和坚定 我曾经从事过技术、品质、ISO体系、IT开发和组织管理，现在又在从事营销管理。过去，我曾一度迷惑于纷繁复杂的管理领域：计划满天飞、执行不到位、目标形同虚设、信息总是孤岛、人、财、物资源相互争夺、绩效考核的抵触等，我一直都想改变这种现状，却总做不好。 2007年7月，我有幸聆听了
2、王磊的有效制订年度经营计划课程，从此便开始接触王磊老师庞大的管理思想体系。“有效制订年度经营计划”是王磊老师的管理理论在企业经营管理中的又一次成功实践。王磊老师年度经营计划的核心在于对年度工作的各项容进行轻重缓急的安排，并且提出了人、财、物、资源的合理分配必须忠于营销价值链的科学思想。 在我看来，制订年度计划首先要审视企业自身的现状，同时还要对战略规划、品类规划、品牌规划、组织架构、制度流程、职责和人力资源等进行全面剖析，只有制定出合理的目标后才能进行项目立项，落实项目负责人、时间以与费用预算等，由此达成的年度经营计划才能行之有效，才能与企业的长远战略良好衔接，才能让企业运筹帷幄，决战千里。经
3、过长期的实践，我认为科学的年度经营计划能让决策者改变“拍脑袋、拍胸口、拍屁股”的三拍工程。 王磊老师的管理思想是一个哲学体系。他常说“一阴一阳为之道”。的确，在他的思想体系里，也有阴阳两面，“阳”的一面：其管理体系不仅仅属于从宝洁管理体系中总结出的西方管理文化，还整合了许多管理心理学与系统科学的体系；“阴”的一面：重视中国传统文化的研究，以与我国中医领域经脉关系的研究，将不少精髓融于管理体系中。所以由此产生了ADP营销模型、整合品牌评估模型、CTR渠道量化模型等，每个模型都需要往下切割，借助项目管理、人力资源管理工具产生更细的可执行、可考核的任务，并由此达成年度目标的闭环。 王磊老师的权威管理
4、新作有效制订年度经营计划正式出版，我由衷替他高兴。同时也庆幸今后将有更多的企业可以了解王磊老师的管理思想，会有更多的企业在其管理思想的指引下得以发展壮大，久安。借此机会，我想要说的是：为了我们曾经经历的、现在得到的和将来拥有的感老师，感老师引领我们走进新的旅途，感老师从认识到今天都始终如一地辅导我们，庆幸能有这样的一位良师益友！ 回顾茶马古道，那里天空的彩云，永无重复，一逝不再，给人无限的震撼和无限的遐想；那里的天空亿万年不老，透过自己的身躯，太阳和月亮的光辉洒向人间；天空以其博大的胸怀包容着的一切，庇护着上的儿女。 茶马古道的欧米加湾、金沙江畔上本来没有路，走的人多了，便成了路。但愿王磊老师
5、的管理思想可以成为我们的企业寻找管理领域的“香格”之路，带领我们的企业走出一条属于中国企业的管理发展之路！ 酒厂董事莫崇林 2009年11月20日于第一部分 第2节：科学管理让企业飞翔 序二科学管理让企业飞翔 我们的企业发展至今，虽然销售额一直稳定，但作为高层领导者，我们明显感受到企业陷入了发展的瓶颈期。因此，从2006年至2007年，我与公司总经理在清华和北大开始研修MBA，希望获取更多先进的管理方法，补足企业缺失的管理系统。 两年的时间里，我们听了几十位教授的管理课，虽然各具特色，但唯一觉得王磊老师的系列课程最贴近企业实际需要。 2008年，我们很荣幸地邀约到王磊老师与夸克公司担任我们的年
6、度管理顾问，帮助我们解决多年来在组织管理与营销管理上的困惑。 合作一年多的时间里，夸克给了我们很多的管理启发。其中“年度经营计划制订”的方法令我们感触很深。如今我们掌握了如何在企业部建立起以客户需求为导向的思路，使企业各个部门相互联系，不再各自为政；同时理清了各部门每年的工作思路，分清了工作重点；最为关键的是，这套管理方法有目标可追，有手册可学！ 另外值得一提的是，原来企业员工的基础素养较差，因此，2008年我们先从“重点项目管理”入手，经过一年的实践后，2009年我们开始运行“全面项目管理”。导入“全面项目管理”后，企业所有工作项目都事先被在项目列表，从而每个部门的工作都有计划、有考核、有监
7、督、有评定。现在企业部出现人人争着做项目的局面，因为项目与绩效挂钩，直接激发了员工们的工作热情。“全面项目管理”不仅自然淘汰没有能力的人，还能减员增效，大量节省了领导精力，使工作效率大大提升。 两年来，我们坚持贯彻夸克提供的管理体系，2009年，人在销售业绩上取得了可喜的进步！ 人安防门帘副总何凤莲 2009年12月9日第一部分 第3节：企业解决经营问题必备基本功 前言 企业解决经营问题必备基本功 任何一个组织的系统变革都需要一个切入点，无论是组织架构还是薪酬，无论是制度还是战略。经过十几年的企业顾问实践，我认为完善组织功能、实现企业效益目标最好的切入点还是从年度经营计划开始。 组织系统的成熟
8、与否，其最关键的标志就是能否有效制订每年度的经营计划。没有计划的组织系统，或者计划得不到实际执行的企业，对比计划周密且执行流程完善的组织来说，其经营风险会呈几何级数放大。 因此，能够有效制订、执行年度经营计划是一个组织成熟度最重要的标志。 不同类型的组织往往使用完全不同的计划方式。一个组织从初级阶段逐步发展至到高级阶段，其中要经历五个不同的发展周期。这五个完全不同的阶段性周期可以形象地比喻为：婴儿期（原始阶段）、儿童期（萌芽阶段）、青年期（成长阶段）、中年期（成熟阶段）和老年期（理想阶段）。 当然，组织发展处在不同的阶段，所使用的经营计划方式是各不一样的。 婴儿期（原始阶段）的组织形态比较原始
9、，根本没有制订年度经营计划的习惯，想到什么就做什么，哪里有利润就向哪里投入，组织经营的方向经常依据领导人的喜好甚至是一时的冲动而发生变化。无疑，这种组织形态的经营风险是最大的。大多数流动商贩就处在这样的阶段，没有经营的目的，只有经营的动机，常常打一场战役就换一个阵地。 儿童期（萌芽阶段）组织形态的经营思想已经开始萌芽，但还不够清晰。组织已经懵懂地体会到了自己的经营优势与经营方针，但对每年的经营计划还没有重视起来。计划对企业来说，只是一个很简单的目标，或者是组织持续经营的必要前提。 青年期（成长阶段）的组织形态开始尝试有针对性、有目的性地执行经营规划。在提出年度经营目标的同时，开始注重实现目标的
10、路径和执行过程中的监控与调整。然而，由于受到领导者经营经验以与企业外部经营环境变化的影响，经营目标经常与组织能力不匹配，目标过高则导致疲于奔命，目标过低则导致无所事事。 中年期（成熟阶段）的组织形态更注重年度经营目标的合理性。经营目标不是某个人或者某几个人开会讨论出来的，而是通过详尽地市场调研分析出来的。同样，年度经营计划实现的路径也是组织多年经营经验的总结。因此，计划得到最大程度的执行保障，从年初开始，就基本衡定了本年度的经营结果。 老年期（理想阶段）的组织形态一切经营活动都建立在事前规划的基础上，最大程度地避免了各种经营风险的发生。组织经营如同设定好航线的航班，只要少量的监管和调整，就能顺
11、利抵达目的地。 本书主要介绍组织在成熟阶段中年期，所使用的年度经营计划制订与执行方法。这是一个企业从依靠“经验经营”到“依据数据经营”的必要过渡阶段，也是一个企业开始塑造核心竞争力的必备基本功。 本书所介绍的年度经营计划的生成方式，较适合发展到一定规模的国企业使用。在计划的制订过程中，通过对经营计划产生原理的深入剖析，将引导管理者思考经营的动力源在哪里，从而引发企业各层级对于战略、架构、薪酬、分工营销、生产、日常管理等多方面管理职能的更新升级，最终引导企业逐步完善现代化科学的管理系统，形成企业核心竞争经营能力。 本书不是一本简单的理论书籍，也不完全是一本可以照抄照搬的工具书，它的主旨是将企业管
12、理的“道”与“术”通过制订与执行年度经营计划方式进行有机连接，应该说是一本理论联系实践的工具书。 每个企业所处的经营环境不同、领域不同、行业不同，但制订经营计划的原理却是小异的。只要掌握了年度经营计划制订、执行的原理，再根据本书提供的必要工具辅助分析，千差万别的企业都将能够合理有效地规划经营，用最少的资源换取最大的经营成果。 如果您能将书中所提到的计划方式初步在企业中导入，那么一定会给您的企业带来可喜的增长与发展，如果能再持之以恒地完善各个环节，那么将带来更深刻的企业变革，基业常青也就不仅仅是一个奢望了！ 2009年12月7日夜第一部分 第4节：从今年起告别“忙穷”的日子(1) 第一章从今年起
13、告别“忙穷”的日子 目前，我国企业的管理工作正在经历由经验型向科学型转变的历程。然而大多数企业管理者做计划的方式还是经验型的，他们习惯于根据自己的从业经验和对市场的简单判断，得出本年度的经营目标。然后再将这个目标切成几块，作为企业各个部门的经营任务。至于这个计划是否合理，往往是管理者说管理者的道理、执行者说执行者的道理，企业管理的隔阂也由此而生。 真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计
14、划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。 因此，我们的企业必须学会如何制订计划，如何执行计划。从而帮助企业实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变，从经营个体到经营组织的转变。 本章主要介绍科学有效地制订年度经营计划之前，企业所必须要准备的一些基础工作。 第一节分蛋糕与做蛋糕*2什么是计划绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。 这看起来好像是矛盾的，但事实确实如此。很多公司每年都制订经营计划，销售部有每年、每季度、甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门也都有计划。但仔细研究，这些计划都像分蛋糕一样，今年某个部门想做一块
15、大蛋糕，几个经理一商量，每个人应该负责哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整个蛋糕就算做完了。 于是，我们习惯了这样做计划的方式：假设公司设定销售额三亿，全国销售围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区今年的销售实际情况，确定第二年承担销售任务的比例。华北大区签三千万的合同，东北大区两千万，西南大区四千万大区经理再把指标按省切割，省三百万，省五百万，再往下分到了每一个城市，这个地区两百万，那个地区一百万，于是就完成计划了。 国际公司制订年度经营计划并不是这样的。真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局
16、部到整体的推演，这才是可行性计划的保证前提。 因此，计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。第一部分 第5节：从今年起告别“忙穷”的日子(2) 管理学原理对“计划”这样描述：“计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期要达到的目标，以与实现目标的途径。” 现代管理学对企业经营计划的定义是：“为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。”本书
17、所指的年度经营计划，是指在企业战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业外部环境，分析企业如何支配企业资源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。 企业制订年度经营计划不仅要关注计划的目标，更需要格外关注实现计划的路径。分一块蛋糕很容易，做一块蛋糕却很难。因此，企业不仅要告诉各个执行部门今年完成的目标是什么，还要告诉它们如何完成，需要多少资源，怎样控制管理完成计划的过程，以与完成目标的各个关键点，等等。 所以说，年度经营计划的制订过程，是从目标到措施的分解与细化过程，是从措施到资源匹配的过程，是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程，也是企业管理职能支持、过程检查、控制和调整的过程。在这个过程
18、中，同时涉与组织的设置、人员的安排、流程的梳理以与部考核激励等各个业务环节。 有效地制订年度经营计划，是企业从经验型组织转变到科学型组织最关键的里程碑。世界上任何一家经营状况良好的企业，都是从有效制订年度经营计划开始起步的。反之，如果依靠预测（或者猜测）来确定经营计划，即使企业目前的赢利状况良好，也势必如同没有雷达的飞机，很难确定什么时候会出事故。 什么是经营 很多企业的领导者都将“经营”和“销售”混为一谈，或者主观模糊二者的界限，以此期望达到追求最大利益的目的。 所谓经营：就是指管理者追求企业绩效的一切行为，是顾客、竞争者以与职工价值观与操作行为的体现，然后在此基础上归总形成企业基本设想与科
19、技优势、发展方向、共同信念和企业追求的目标。很显然，经营不等同于赢利，一个目标、一种观念、甚至是一个遥不可与的理想，都可以成为经营的方向。不论是营利组织还是非营利组织，不论是企业还是机关团体，任何组织都需要依靠经营而存在。 所谓销售：就是展示商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品包括有形的商品与其附带的无形服务；满足客户特定的需指客户特定的欲望被实现，或者客户特定的问题被解决。 本书所阐述的年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，当然，主要侧重点还在于营销，毕竟赢利是大多数组织的刚性需求，但是，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境、执行效率等外围客观因素。因此，
20、本书的“经营”可以用下面的公式表达：第一部分 第6节：从今年起告别“忙穷”的日子(3) 经营=组织工作生产工作营销工作 仅仅依靠营销，很难将企业长久地经营下去；同样，仅仅依靠生产或者组织活力，企业也不会久安。比如说，粗放型企业在不规的市场环境中，市场供不应求，营销工作就变得多余，产品只要生产出来就能卖出去，生产计划几乎等同于全部经营计划；但是，如果在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就非常关键，没有适合的营销计划，产品再好也会无人问津；而组织工作在任何情况下都不可回避的是即使组织中只有一个成员，他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。 因此，能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然
21、是考虑到组织工作、生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各部门的工作目标，还要研究如何实现目标。只有这样，计划才有意义，否则就是纸上谈兵。 管理的意义也正在于此。并不是一个人一年能实现一万的纯利润，一万人一年就一定能完成一亿的纯利润。当组织规模扩大之后，高效组织必然要实现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建设等组织职能，否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此，经营和管理总是分不开的。 这就是本书中关于“经营”的概念。制订合理有效的年度经营计划，首先要在基础概念上统一认知，否则本书的各种工具、模板、表格和工作模型非但不能给企业带来收益
22、，还会搅乱组织既已形成惯性的管理秩序。 经营计划能带来什么 一个公司可以没有战略，可以没有组织建设的工作，但它每年都必须要做一件重要的工作制订年度经营计划。 当一个公司只有几个人，规模很小的时候，或许用不上年度计划，因为领导者和管理者可以随机决定每天该做什么。可当组织规模逐步变大，变成几十人、几百人时，再由管理者向每位员工发送行为指令就变得很困难了，因为管理者很难告诉每位员工每一天、每个月该做些什么。 随着组织的发展，公司的部门也在增多，会由原来的一个部门逐步变成七八个、甚至更多的部门。这时候，各个部门之间的工作更需要良好地协调与配合，否则就会出现问题。 比如说销售部制订了一个改良产品外包装的
23、计划，认为成功实施后能有效地缩短与竞争对手的产品包装差距，并能提高至少10%的销售额。当销售部欢天喜地地把这个项目传递给生产部的时候，却遭到了生产部的拒绝。生产部门反馈回来的信息表明，为了节约成本，生产部采用统一采购的方式准备产品外包装材料，现在已经把一年的材料统一采购入库，如果这时候改变外包装形象，无异于将已经准备好的大部分包装材料统统作废，从而会造成成本上升，尽管销售额有可能上升，但总利润可能会下降。 表面看上去，这是企业部门间沟通没有处理好的案例，可实际问题却是年度经营计划出现了问题。如果在每年年初的时候，各个部门都能将自己的主要工作计划好，销售部提出在六月更换新包装的计划，生产部自然就
24、只能采购半年的包装材料，部门之间的工作就会无缝起来，形成协调的组织秩序。第一部分 第7节：从今年起告别“忙穷”的日子(4) 因此，制订合理的年度经营计划，是任何组织、任何企业都必须完成的工作。 年度经营计划是一项最重要的、解决企业经营问题的基本功。这个基本功要是掌握不好，企业就很难久安，常会出现忧外患的局面。本书会详细介绍众多国际著名公司是如何有系统、有步骤地组织制订每年度的经营计划，以与如何使这个计划对年度工作具有实际的指导意义，使其与企业的长远战略良好地衔接在一起。 同时，掌握了这项重要的基本功，还能帮助企业建立一套与市场竞争相适应的量化管理模式，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经
25、营效率。 可以很负责地说，这套年度经营计划制订体系，经过了数年的沉淀和提炼，并在一些知名企业实践执行，取得了理想的结果。一些企业导入一年后，就实现了销售额与纯利润的翻番。这套计划模式不是凭空想象出来的，而是依据国际成型的管理模型推导出来的，并在实践中得以升华与完善。因此，我们有理由相信，它将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑、依据数据、依据科学完善经营体系，实现最关键的三个转变： 从经营机会到经营能力的转变！ 从经营产品到经营品牌的转变！ 从经营个体到经营组织的转变！第一部分 第8节：从今年起告别“忙穷”的日子(5) 第二节构成年度经营计划的基本单位*2事件结构模型 事
26、件结构模型是企业有效制订年度经营计划的基础工作模型。 任何计划行为，都要找到一个基本的单位，然后通过这个度量单位衡量整体计划的可行性。这就像驾车从去，我们知道目标和总里程，但还需要控制每天的行程，走到哪里是一个节点，总共有多少个节点构成整体行程。事件结构模型为计划的执行提供了参考依据。 系统层级 具体定义企业战略规划，是总经理的主要工作容。总经理是企业的系统管理者，负责制定并掌控企业的战略发展方向。一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要思考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源资金、产品结构、组织结构等，在某段时间实现企业的战略规划。 比如，史蒂夫乔布斯将“苹果电脑公司”
27、转变为“苹果公司”，就是一次具有战略意义的转型。以前人们都认为苹果是卖电脑的公司，面对竞争日趋激烈的PC零售市场，乔布斯制订了公司的战略规划：“我们不是卖电脑的，我们是卖快乐的，我们需要客户通过我们的服务感受到快乐，因此除了卖电脑，我们还可以做很多事情。”于是，苹果成功开发了iPodMP3、iPhone等一系列产品，就连随身听的巨头索尼也对之刮目相看。 在企业部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力与能力协调好复杂的战略规划问题。系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。 计划层级 根据企业整体的战略规划，进而拆分成有步骤、有秩序的可行性计划，并由公司总监对
28、这些计划进行监督、管理与执行。总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。 现在，很多企业的总监形同虚设，或者进化为副总经理做高级秘书的工作，或者退化为部门经理做项目执行的工作。国际先进企业的总监，其实主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要求，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效地监督、管理、控制计划的落实。 项目层级 工作计划的进一步细分，就可以生成若干工作项目。比如，总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年我们要成为行业第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作
29、计划：第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率、提升经销商满意度、改进产品性能或者包装、降低零售价格等，这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将被实现。 项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订、管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。 任务层级 同样，一个工作项目可以分为若干任务，由主管层来执行。由于任务是项目进一步细分的结果，所以任务层级的目标都具体而清晰，比如一次促销管理项目就可以划分为制订促销计划、与销售终端商洽、采购促销品
30、、现场促销实施与评估促销结果等多个任务。 任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。大多数经过训练的人员，都可以履行任务层级的工作职责。有些企业将任务层级的工作进行规化处理，形成标准的工作流程，从而保障任务的顺利执行。 活动层级 活动层级是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘书来完成。比如说通知、收发、整理文件等。由于活动层级的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。 事实上，企业管理者也无法将任务层级的工作逐一量化管理，规定接听用左手还是右手毫无意义。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的
31、目的。 用项目管理描述年度经营计划 世界上绝大多数组织的基本架构都是由事件结构模型搭建起来的，企业的工作正是由于这几个层级的划分，所以才设置了不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。第一部分 第9节：从今年起告别“忙穷”的日子(6) 制订切实可行的年度经营计划，也要从事件结构模型入手，找到工作管理的基础单位，并通过定义这个单位，来度量所有的工作分配和完成情况，从而保障每年的计划得以落实，最终实现企业的战略目标。 从实践结果中，我们发现，构成年度经营计划的基本单位只有定义在“项目”层级上，效率才是最高的。 现
32、在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理容。很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中。比如说某企业计划把年销售额提升两个亿，却不计算这两个亿到底从哪里提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产、加大促销力度等。于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂地生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算账，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。我曾接触过的某家著名医药企业，就曾经出现过企业年销售额上升了两个亿，而纯利润还不到两百万的现象。 这就是缺少对项目层级管控的结果。正常情况应该是这样的：首先，提出两个亿的销售增
33、长幅度；其次，要进行一次系统的、详细的市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略；再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目；最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况。而不是盲目地监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。 年度经营计划的管控过程可以这样比喻： 假定生活的最终目标是为了获得幸福。首先，按照马斯洛的需求层次理论，把幸福这个目标大约拆分为三个阶段：实现生存，实现价值，实现自我。如果说幸福是一个系统工程，那么这三个阶段就是系统分解后的三个工作计划。 然后，再进行细分，把每个计划分成若干个项目
34、。比如说实现生存的计划，可以分解成若干个项目：一、完成学业；二、找到工作；三、稳定收入；四、结婚成家；等等。只要把这些项目完成了，实现生存的计划也就完成了。 怎么保证每个项目顺利完成呢？那就需要把项目分解成具体的任务。比如说结婚成家这个项目，就可以分解为取得异性好感、建立恋爱关系、成为订婚关系、建立家庭等几个具体的任务。同样，每个任务又由若干活动组成。取得异性好感这个任务，可以通过送花、吃晚餐、看电影、散步、旅游等活动达成。 企业执行力不足的根源就产生于此。是不是把一系列任务层级的工作完成了，就能完成“实现生存”的计划呢？很显然，不是。不可以说取得异性好感就实现生存了，也不可以说与某人建立了恋
35、爱关系就实现了生存。同样，在完成学业的项目下，不可以说完成“考上大学”这个任务就完成了“实现生存”的计划，只有同时完成根据计划分解的若干项目，才标志着计划的最终实现。第一部分 第10节：从今年起告别“忙穷”的日子(7) 因此，如果我们要管理幸福这个系统工程，用任务层级作为基本管理单位是不合适的，至少是有很大风险性的。同样的原理，如果用“计划”层级作为基本管理单位的话，由于缺少必要的路径，许多人生计划就是在做梦，目标也将得不到落实执行。 年度经营计划并不是一个口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效地管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划，计划也才是有意义的。
36、很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或者没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以与企业市场前景的自我毁灭。在本书中，将对如何分解计划、如何生成策略、如何制定工作项目、如何管理项目实施等关键点进行详细的阐述，帮助企业找到经营重心，实现梦寐以求的经营效果。 项目管理的具体容 什么是项目 项目是以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。 简单来讲，人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性
37、的活动，称为“项目”，如任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。 项目的六个主要特征 项目主要特征A.明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务等B.独立性质项目与项目之间相对独立C.资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的D.项目实施的一次性每个项目只进行一次E.项目的不确定性项目的具体实施中，外部和部因素总是会发生一些变化，因此项目存在不确定性F.结果的不可逆转性结果确定在项目结束时项目管理 所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉与的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的
38、全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。 而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则成为项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。 立项的五个核心容 立项的目的是将客户需求、具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业部
39、客户的概念。当需求从前端部门有效传递到后端部门的时候，前端部门就是后端部门的客户。比如说，市场部需要销售部开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求。也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。第一部分 第11节：从今年起告别“忙穷”的日子(8) 这样，针对每条策略或需求回答以下五个问题，得出项目的五个核心容： 核心一：项目名称 每个项目都要有一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要简单、清晰地表达核心工作，明确而无歧义。比如说公司做一次广告宣传活动，很多管理者都会把这个项目描述为“广告宣传项目”，这个名字
40、就比较宽泛，不具体。正确的项目命名格式应该是“年度容管理项目”，例如：“2009年度TV广告投放管理项目”。这样处理就会描述得比较清晰具体。 核心二：项目目标 项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义、并且可以最终实现的目标。 一个没有目标的项目是很可怕的，比如市场调研项目目标是“调研一级市场”，这就等同于没有项目目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：“了解一级市场的容量；检测现有品牌与竞争对手的差距；了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求、消费习惯以与
41、价值取向等。”只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。 核心三：项目经理 每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往会产生出了成绩相互争功、出了问题相互推诿的情况。 项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。 核心四：时间计划 立项过程中常被管理者忽
42、视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。假如到了指定时间项目还未完成，造成时间拖延，则这个项目的总体评价就会受影响，即使最终把项目完成了，项目的评价分也会很低，这将直接影响项目负责人的绩效考评。 核心五：资源需求 要清晰地列出项目的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资金需求两类。需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权限更改项目对资金的要求。假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。 立项的步骤 第一步：
43、分层 根据市场调研的结果生成本年度经营策略之后，企业各个部门根据每一条经营策略或者经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或者完成经营目标。分层是项目合集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来的。（如下图所示）第一部分 第12节：从今年起告别“忙穷”的日子(9) 第二步：打包 打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以与紧迫程度，部门总监适当合并或者增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。 为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项；若遇到过小的项目模
44、块，则可选择该模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并。另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一层级的模块展开立项。 第三步：确定项目名称和项目目标 项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。量化分为两种形式： （1）一种状态的描述。（如：时间完成营销政策制订报告） （2）有明确的数据指标。（如：产品市场占有率提高3个百分点） 通常用如下格式表达：项目目标 在年月日前，完成/提交; 标准为：1. 2.以要点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以为宜，否则项目评估就会非常复杂。 第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期 一位出色的项目
45、经理大约可以同时监管36个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目数量，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以36月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。 立项模板 某红酒企业市场部年度立项示意如下。表1-1项目编号项目名称项目目标负责人预计资源执行时间JJD-M01产品结构整改执行重新策划目前销量甚少的新产品、，令销量上升不少于50%，000200-2-1 200-4-30JJD-M02中高档红酒新产品上市准备完成中高档红酒在区域市场的试点工作，000（续）项目编号项目名称项目目标负责人预计资源执行时间JJD-M03精致包装升级200年9月前，通过精致新包装测试，000，000JJD-M18年度营销规划200年11月前，规划好200年的营销工作，000表1-2任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求负责人任务起止日期特殊资源需求备注：总体项目费用预算：申请人：审批人： 部门：审批日期：第二部分 第13节：1月1日计划从战略开始(1) 第二章1月1日计划从战略开始 计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着