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1、如何制订科学有效的年度经营计划段继东段继东中国医药发展研究中心中国医药发展研究中心 首席顾问首席顾问北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长北京时代方略企业管理咨询有限公司董事长清华大学职业经理训练中心清华大学职业经理训练中心副主任副主任只有可实现的计划才有意义n计划只有能描述，才能被考核，只有被考核才能被实现n有目标才能去实现n有衡量才能去实施n有反馈才能有提高n有奖励才能有重复n企业规划：5年 长期能领先 n企业战略：3年 中期能发展n年度经营计划：1年 短期能达到规划、战略与计划为什么企业年度经营计划不能实现n目标不切实际n缺乏过程控制n责任没落实到位n利益没有到位n压力没有传递n缺乏专业
2、化的管理人才n缺乏可实现的商业模式n缺乏资源能力n战略是否正确？方向正确、思想统一n管理是否科学 方法得当、过程可控n执行是否高效？实现结果、提高效率核心问题n最简单的手段n最合适的组合n最经济的成本n最满意的成果有效经营的标准年度经营计划的关键指标设定销售数量 指标完成率 销售增长率 市场占有率 回款额回款率 费用率 计划进度分解经营指标财务指标n销售额n销售收入n利润总额n财务费用n管理费用n经营费用n净利润n净资产收益率n经营性现金流n应收帐款管理n应收帐款周转率n存货周转率：管理指标n营销成本控制n营销效率提高n业务流程梳理n销售队伍建设n工作报表系统n费用的合理使用发展指标n客户结构
3、(新客户开发、重复购买率、大客户比例）n产品结构调整（赢利品种、各产品销售结构）n市场结构调整（战略市场、主要市场）n营销模式完善n新产品开发、市场调研、上市进度n销售人员培训n经销商培训n品牌建设n研发计划、研发投入约束指标n销售报表真实性n市场秩序维护n公司制度遵守专项指标n预算管理n措施落实n营销整合n市场开拓n规制转换n绩效考核财务计划n财务计划的可行性决定资源配置的合理性和有效性n全面预算管理是年度经营计划实施的前提和保障n财务的支持、管理、服务是有效的计划控制手段n财务计划更关注企业的利润、各项财务指标的钩稽关系公司年度计划/预算方案下达年度战略计划部门年度计划/预算目标质询质询陈
4、述计划陈述计划/预算预算分析、协调平衡分析、协调平衡年度计划/预算草案审议公司年度计划/预算草案修改公司年度计划/预算提案审批公司年度预算提案监督公司年度计划/预算方案的执行情况公司年度计划/预算方案计划/预算草案汇总及整理年度计划/预算草案陈述计划陈述计划/预算预算依据依据提出提出整理整理分析分析审核审核修改修改决策决策目标分解目标分解反馈监督反馈监督公司费用控制目标领导并收集年度业务计划/预算/费用草案年度计划/预算草案部门年度目标分公司分公司研发中研发中心心营销分营销分公司公司财务财务部部运营企划运营企划部部总裁总裁班子班子董事会董事会人力资人力资源部源部其他其他部门部门分公司分公司制药
5、分制药分公司公司明确计划明确计划/预算管理的编制流程预算管理的编制流程示意销售计划n销售计划是将公司的销售目标进行分解、并制定过程控制手段和考核办法n按时间：月、季、周期、半年、年n按地域：各分级销区的指标n按客户：、各级客户n按销售人员：每个销售人员承担的销量n按产品：每个产品的销量分解销售计划n销售指标分配n销售政策制订n销售人员绩效考核销售计划第一季度第二季度第三季度第四季度销售数量销售收入回款额回款率市场计划n市场计划是实施销售计划的保障，市场计划将解决在业务那里增长、如何增长、怎样确保的问题？n业务结构n市场结构n产品结构n客户结构n促销计划市场计划外部外部市场分析市场分析1营销营销
6、策略规划策略规划2年度年度营销建议营销建议3n市场容量n市场分析n主要竞争对手分析n消费者分析n标杆企业研究n整体营销策略设想n产品策略产品描述产品描述STP产品定位与产品定位与USPSWOT分析分析n营销模式选择与营销策略价格、渠道、推广、人员策略价格、渠道、推广、人员策略n品牌传播策略n营销模式选择及管理系统建设各产品营销模式选择及营销思路各产品营销模式选择及营销思路n市场开拓及市场管理办法n市场规范与风险规避n财务分析与目标分解人力资源计划n制订与企业发展相适应的前瞻性人力资源计划，将人力成本转化成人力资本n人力资源管理体系建设n人力资源的合理配置n部门、各岗位的职能界定n专业人才的引进
7、n各类人才的业务培训计划人力资源管理四大机制人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力医药企业人力资源规划内容1、战略发展规划。2、组织人事规划。3、制度建设规划。4、员工开发规划。实现经营目标的组织机构设计n（一）设计的原则：设计的原则：n（1），动态化；n（2），高效扁平化；n（3），管理通路清晰化。n（二）组织机构设计应考虑的因素：组织机构设计应考虑的因素：n（1），公司的规模；n（2），公司的发展策略；n（3），公司的营销目标；n（4），公司的战略发展目标；n（5），竞争对手情况；n（6），社会环境、经济环境等外部原因。医药企业组织
8、机构的设置医药企业组织机构的设置组织结构类型组织结构类型1)直线性直线性2)直线职能制直线职能制3)事业部制事业部制4)矩阵制矩阵制5)子公司和分公司子公司和分公司公司战略决定经营计划公司战略分析（外部环境、内部资源能力评价、企业家构想）目标设定、分解，实现目标的途径发展战略、竞争战略制订营销战略及其他经营子战略制订具体经营措施年度经营目标责任书企业是否需要战略发展目标不明确，实现目标的路径模糊，有想法、缺办法；短、中、长期发展目标相互矛盾，缺乏系统论证，相互不能支撑；靠抓机遇取得成功，在抓不到机遇时，发展方向和定位不清；企业定位不清，战略多变，资源浪费和资源不足同时体现；系统不协调，方案经常
9、变，策略反复改；缺乏对组织目标认同和理解，个人目标与集体目标分离，形不成合力；如果一个企业存在上述问题的23个，就可以断定这个企业战略不清晰。医药企业战略管理中的“八大问题”与“四个困惑”n没有明确的发展战略n战略制订过程简单化 n战略流于形式、僵化n战略跟风或趋同的鸡肋现象n战略缺乏高度，等同于一般的经营计划n好大喜功，战略目标不切实际n过分强调目标导向、缺乏核心竞争力的培育n缺乏有效的配套管理措施，战略执行不到位n“先做大，再做强先做大，再做强”还是还是“先做强，再做大先做强，再做大”n“无所不为无所不为”还是还是“有所为，有所不为有所为，有所不为”n“差异差异”还是还是“集中集中”n“资
10、源决定战略资源决定战略”还是还是“战略决定资源战略决定资源”医药企业战略管理中的“八大问题”与“四个困惑”战略规划思路外部环境分析外部环境分析内部资源内部资源/能力分析能力分析企业家的战略构想企业家的战略构想基本战略基本战略发展战略发展战略职能战略职能战略营营销销战战略略研研发发战战略略人人力力资资源源战战略略竞竞争争战战略略竞竞争争战战略略战略配套管理及战略实施过程中风险评估与对策战略配套管理及战略实施过程中风险评估与对策资资本本运运营营战战略略n经营目标责任书n专项任务承诺书n针对性指标设置n专项奖励基金实现计划的管理工具年度经营目标责任书n考核时段n职务、职责n双方的权利和义务n主要考核
11、指标：经济运行类、基础管理类、发展指标、约束指标、专项指标，每项指标的考核权重，考核指标的阶段分解n薪酬及考核、发放办法n特别约定n考核方、被考核方签字认同经营计划的分析与评价评价可行性由上至下、由下至上、再由上至下 符合原则 符合和风险预测 环境变化、历史回顾、竞争情况 行业速度、标杆企业 资源与能力系统支持n运营管理更强调外部协调性和内部一致性n工作计划n责任计划n评价计划n奖励计划经营计划实施组织落实进度管理检查纠正年度经营计划控制循环年度经营计划控制循环计划计划P评估评估A核查核查C执行执行DPDCA循环循环Plan计划、计划、Do做、做、Check检查、检查、Action行动行动n事前控制前馈控制事前控制前馈控制未来导向防止问题关键点：信息及时准确n事中控制同期控制事中控制同期控制过程管理关键：观察准确性n事后控制反馈控制事后控制反馈控制结果导向，真实结果关键点：不能重复总结提高更有效n关键是标准制订、实际度量、计划优于控制关键是标准制订、实际度量、计划优于控制年度经营计划控制循环年度经营计划控制循环案例分析n成功的年度经营计划n失败的年度经营计划