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1、其次章其次章 薪酬的战略性管理薪酬的战略性管理第一节第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：在人力资源战略中的地位：经营战略与文化经营战略与文化竞争性：市场定位竞争性：市场定位内部结构：技能、职位内部结构：技能、职位员工的贡献：加薪依据员工的贡献：加薪依据管理：透亮？保密？管理：透亮？保密？战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些领我们应当到哪些领域去？域去？在这些领域中如何才能获胜在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜？人力资源如何帮助我们获胜
2、？薪酬如何帮助我们薪酬如何帮助我们获胜？获胜？战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号薪酬战略与公司战略的匹配薪酬战略与公司战略的匹配公司战略公司战略稳定战略稳定战略成长战略成长战略风险分担风险分担 （浮动薪酬）（浮动薪酬）时间导向时间导向薪资水平（短期）薪资水平（短期）薪资水平（
3、长期）薪资水平（长期）福利水平福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位薪酬决策的分析单位低低短期短期高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平集中的集中的职位职位高高长期长期低于市场水平低于市场水平高于市场水平高于市场水平低于市场水平低于市场水平分散的分散的技能技能薪酬的战略维度薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统o产品领袖产品领袖o向集中的客户化和向集中的客户化和创新性产品转移创新性产品转移o缩短产品生命周期缩短产品生命周期嘉奖在产品以及生
4、产方嘉奖在产品以及生产方法方面的创新法方面的创新以市场为基准的薪酬以市场为基准的薪酬弹性弹性/宽泛性的工作描述宽泛性的工作描述偏好机敏、情愿担当偏好机敏、情愿担当风险以及勇于创新的风险以及勇于创新的人人创新者创新者提高产品困难性，缩短产品生命周期提高产品困难性，缩短产品生命周期经营策略经营策略经营策略经营策略成本事袖的经营战略与薪酬战略成本事袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性追求成本有效性的问题解决方式的问题解决方式H 重点放在与竞争对重点放在与竞争对手的成本比较上手的成本比较上H 提
5、高薪酬体系中浮提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重动薪酬部分的比重H 强调生产率强调生产率H 强调制度的限制性强调制度的限制性以及具体化的职位描述以及具体化的职位描述8用较低的成本做较用较低的成本做较多的事情多的事情成本事袖成本事袖以效率为中心以效率为中心经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策人力资源对策人力资源对策人力资源对策薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统q紧紧靠近客户紧紧靠近客户q为客户供应解决为客户供应解决问题的方法问题的方法q加快营销速度加快营销速度g 以顾客满足为嘉奖以顾客满足为嘉奖的基础的基础g 由员工接触到的
6、顾由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他取悦顾客，超越他们的期望们的期望经营策略经营策略经营策略经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望提高客户的期望其次节其次节从传统薪酬战略到全面酬劳战略从传统薪酬战略到全面酬劳战略传统薪酬存在的一些问题传统薪酬存在的一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所实行的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一样性的职能组织来说是特别适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用
7、。3、90年头以后的一个重大变更就是企业的组织结构起先从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一样性；以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一样性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发
8、展通道；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业实力而不是就业保障性；就业实力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更简洁通过调整来反映相比，可变薪酬更简洁通过调整来反映组织目标的变更，从而不仅将员工与组组织目标的变更，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到激励团队织联系在一起，同时还能起到激励团队合作的效果。合作的效果。在企业支付实力确定的状况下，尽量将基本薪酬水平紧在企业支付实力确定的状况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保
9、持一样，以保证组织能够获得密地与竞争性劳动力市场保持一样，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变更作出反映的敏捷性，尤其是面它具有针对动态环境的变更作出反映的敏捷性，尤其是面对较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的对较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为困难的挑战作出敏捷反应。变革和较为困难的挑战作出敏捷反应。它包括群体可变薪酬、经营支配利润共享、一次性嘉奖、它包括群体可
10、变薪酬、经营支配利润共享、一次性嘉奖、个人可变薪酬等多种方式。个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效供应敏捷嘉奖。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效供应敏捷嘉奖。在企业经营不利时有利于限制企业的成本。在企业经营不利时有利于限制企业的成本。以一种主动的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双以一种主动的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系供应了便利。方之间建立起伙伴关系供应了便利。全面薪酬的构成：福利全面薪酬的构成：福利 弹性福利支配。弹性福利支配。福利支配是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为福利支配是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其
11、他组织。了追随其他组织。为迎接将来的挑战而创新性地运用福利支配。为迎接将来的挑战而创新性地运用福利支配。必需对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为必需对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。薪酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金支配（受益基准制养老金支配（DBDB）可能会被利润共享支配）可能会被利润共享支配（或缴费基准制的养老金支配，（或缴费基准制的养老金支配，DCDC）所代替。）所代替。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 战略性：
12、激励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延战略性：激励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延长的全面薪酬战略。传统的留意内部的点要素工作评价系统以及绩长的全面薪酬战略。传统的留意内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一样的望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一样的结果和行为赐予酬劳（重点是只让那些绩效足以让组织满足以及绩结果和行为赐予酬劳（重
13、点是只让那些绩效足以让组织满足以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。织）。e 敏捷性：全面薪酬战略强调薪酬系统的敏捷性，这是因为尽管有敏捷性：全面薪酬战略强调薪酬系统的敏捷性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将留意力集中在组织希望达到的目标上，但是它效的全面薪酬战略将留意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必需保持确定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从还必需保持确定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现须要强调的新重点时，能够快速地作出而不得不进行变革或者出现须要强
14、调的新重点时，能够快速地作出反应。反应。全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征e 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益共享这样一些传统的管理举措；但在具体运用时，管理者却实行了共享这样一些传统的管理举措；但在具体运用时，管理者却实行了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发诞朝气，更好地支持企业的战略和各项管进，从而使它们重新焕发诞朝气，更好地支持企业的战略和各项管理措施。理措施。e 沟通性：作为一种志向的全面薪
15、酬战略，就必需能够将组织的价沟通性：作为一种志向的全面薪酬战略，就必需能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的将来前景传递给员工，界定好值观、使命、战略、规划以及组织的将来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略特别重视制订和间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略特别重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订支配的过程本身实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订支配的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必需通过这样一个过程使员工
16、能够理看成是一种沟通的过程，企业必需通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域实行某些特定的行动。解，组织为什么要在薪酬领域实行某些特定的行动。IBMIBM的薪酬战略支持其新战略（的薪酬战略支持其新战略（3.13.1）改革前经营环境改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一样性：细心设计的职位评价支配清晰的决策的内部一样性：细心设计的职位评价支配清晰的决策层级不解雇政策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一样性。为）与外部竞争性相比，更为强调内部一样性。
17、为避开内部关系惊惶，可以将市场营销总裁的薪酬与生产避开内部关系惊惶，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的状况；总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的状况；（2 2）原有薪酬系统严峻官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严峻官僚化，系统中一共包括50005000多种职位和多种职位和2424个薪资等级；个薪资等级；（3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权特别小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权特别小；（4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素只有很
18、少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。联系在一起的。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 20 20世纪世纪8080年头末年头末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场须要：新的薪酬制度强调成本性无法适应快速变革的市场须要：新的薪酬制度强调成本限制（激励性薪酬）、更大的风险担当以及对顾客的更加限制（激励性薪酬）、更大的风险担当以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上
19、述全部四个方面都发生了根本性的变更。上述全部四个方面都发生了根本性的变更。（1 1）市场规则。变更了自己过去实行的那种单一的薪）市场规则。变更了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。为他们制定绩效加薪预算。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.33.3）（）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的酬劳要素。而新的薪资系统中，只须要依据
20、3个要素（技能、领导力要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种削减到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场供应产品和服务”的扁平化组织。IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3.）（）管理者实施管理。IBM过去的薪资支配将加薪建立在困难的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告知管
21、理者们：假如不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效嘉奖相当于最低员工的2.5倍。面对面对2121世纪的全面酬劳战略世纪的全面酬劳战略进入进入2121世纪以来，世界各国企业都已经越来越醒悟地意识到，世纪以来，世界各国企业都已经越来越醒悟地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一
22、支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必需重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工供应的。企业必需重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工供应酬劳，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。酬劳，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。Towers PerrinTowers Perrin公司公司 的全面酬劳体系的全面酬劳体系薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学学习与与发展展工作工作环境境职业管理组织文化学习机会同事关
23、系绩效管理工作本身继任计划工作与生活的平衡培训工作地点合益公司（合益公司（ay Groupay Group）的全面酬劳体系）的全面酬劳体系成长机会成长机会愉悦的愉悦的工作环境工作环境工作质量工作质量工作与生活工作与生活的平衡的平衡员工价值员工价值可视化报酬可视化报酬合益公司的全合益公司的全面报酬体系面报酬体系20002000年美国与加拿大薪酬协会的全面酬劳模型年美国与加拿大薪酬协会的全面酬劳模型该全面酬劳模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内该全面酬劳模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。美国全面酬劳学会的全面酬劳体系模型（美国全面酬劳学会的全面酬劳体系模型（20062006）组织文化组织文化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略全面报酬战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引吸引激励激励保留保留员工员工满意度和敬满意度和敬业度业度经营绩效经营绩效与与经营结果经营结果