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1、其次章 战略性薪酬管理 Compensation Management框 架第一节第一节 战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略其次节其次节 从传统薪酬战略到全面酬劳战略从传统薪酬战略到全面酬劳战略第一节第一节 战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬管理与企业战略1.1.战略性薪酬管理战略性薪酬管理2.2.组织战略与薪酬战略的匹配组织战略与薪酬战略的匹配1.战略性薪酬管理战略性薪酬管理是围绕企业战略来思索和设计战略性薪酬管理是围绕企业战略来思索和设计以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核于薪酬的战略支持功能
2、。战略性薪酬管理的核心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织赢得并保持竞争优势。赢得并保持竞争优势。基于战略的薪酬管理基于战略的薪酬管理战略性薪酬管理涉及的主要决策1.1.薪酬管理的目标是什么？薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业薪酬如何支持企业的经营战略？的经营战略？2.2.薪酬支付的依据是什么？（职位薪酬支付的依据是什么？（职位/技能技能/绩效）绩效）3.3.薪酬水平如何确定（领先薪酬水平如何确定（领先/落后落后/跟随）？跟随）？4.4.薪酬结构如何确定？薪酬结构如何确定？5.5.薪酬组合方式和支付方式的选择？薪酬组合方式和支付方式的选择？北理工珠
3、海学院的人才培育目标与发展定位人才培育目标人才培育目标培育志向高远、基础扎实、体培育志向高远、基础扎实、体魄强健、心境恬美，具有创新精神和国际视野的魄强健、心境恬美，具有创新精神和国际视野的复合型、应用型人才。复合型、应用型人才。发展定位发展定位立足珠海、服务广东、面对全国、立足珠海、服务广东、面对全国、放眼世界的办学宗旨，努力创建应用型名牌高校。放眼世界的办学宗旨，努力创建应用型名牌高校。战略性薪酬管理的意义强化薪酬管理与组织战略之间的联系；强化薪酬管理与组织战略之间的联系；吸引和保留核心员工，从而使企业保持核心实吸引和保留核心员工，从而使企业保持核心实力和竞争优势；力和竞争优势；激励员工，
4、变更员工看法与行为，使其与组织激励员工，变更员工看法与行为，使其与组织期望保持一样，达到期望保持一样，达到“激励相容激励相容”的目标。的目标。激励相容在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；假如能有一种制度支配，使个人追求个人利益假如能有一种制度支配，使个人追求个人利益的行为，正好与企业的期望和目标相吻合，这的行为，正好与企业的期望和目标相吻合，这一制度支配，就是一制度支配，就是“激励相容激励相容”。2.组织战略与薪酬战略的匹配（1 1）公司战略与薪酬战略）公司战略与薪酬战略
5、（2 2）竞争战略与薪酬战略）竞争战略与薪酬战略（3 3）人才战略与薪酬战略）人才战略与薪酬战略（1）公司战略与薪酬战略1 1）成长战略）成长战略2 2）稳定战略）稳定战略3 3）收缩战略）收缩战略1）成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。薪酬战略：企业与员工共担风险，同舟共济，共享将来的成功。具体方案：较低的固定薪酬，较高的可变薪酬以及股票期权、持股支配2）稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。薪酬战略：强调薪酬的内部一样性、薪酬管理的连续性和标准化薪酬策略：薪酬决策集中度比较高；基本薪酬和福利所占比重大；薪酬水平不低于市场平均水平；薪酬确定
6、的基础主要是工作本身。3）收缩战略收缩战略主要为经营面临严峻困难的企业所接受，往往与裁员、剥离、清算等联系在一起。薪酬战略：将员工的收入与经营业绩挂钩。或实行员工股份全部权支配，共担经营风险。（2）竞争战略与薪酬战略1 1）成本事先战略）成本事先战略2 2）差异化（创新）战略）差异化（创新）战略3 3）客户中心战略）客户中心战略1）成本事先战略低成本战略，以低于竞争对手的价格向客户供应产品。该战略强调劳动力成本限制。在薪酬水平方面，亲密关注竞争对手的薪酬水平；在薪酬构成方面，倾向于提高可变薪酬的比例；通过收益共享支配等措施提高效率，节约成本。2）差异化（创新）战略差异化（创新）战略强调产品和服
7、务的创新性与独特性。薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获得和留住具有创新精神和实力的员工；广泛接受绩效加薪政策，承认员工过去令人满足的工作行为；重视长期激励支配，以及非经济酬劳的支付。3）客户中心战略客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。客户满足度是企业关注的关键指标。薪酬策略：依据员工向客户供应服务的数量和质量来供应薪酬，或者依据客户的评价来支付薪酬；重视可变薪酬的应用。（3）人才战略与薪酬战略美国学者斯奈尔认为评价组织人力资本的美国学者斯奈尔认为评价组织人力资本的标准是价值和稀缺性。依据这两个维度可标准是价值和稀缺性。依据这两个维度可将组织的人
8、力资源分为四类。将组织的人力资源分为四类。企业人力资本体系结构（斯奈尔，企业人力资本体系结构（斯奈尔，20022002）唯一性唯一性普遍性普遍性 高价值高价值低价值低价值核心人才通用人才独特人才 协助性人才人力资源的基本类型核心人才：价值很高，稀缺而独特，不易获得。核心人才与企业的核心实力干脆相关通用人才：价值较高，与企业核心实力相关。学问技能简洁学习，不具独特性。市场供应量较大独特人才：战略价值较低，稀缺而独特。如专业询问师、法律顾问、高级会计师协助人才：对企业战略价值较低，简洁获得案例：海尔名牌战略阶段的薪酬制度海尔发展三阶段：海尔发展三阶段：1984-1991，名牌战略阶段，开创优质品牌
9、1992-1998，多元化扩张阶段1998年以后，国际化战略阶段在名牌战略阶段，海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质量上。因此，薪酬管理制度也就以工作质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是为了变更员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的全部问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发觉缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上
10、。对操作工互检发觉的缺陷，经质检人员确认后，当场予以嘉奖，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于嘉奖，而黄券则用于惩罚。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。其次节 从传统薪酬战略到全面酬劳战略1.传统薪酬战略2.全面薪酬战略3.全面酬劳战略1.传统薪酬战略1）基本薪酬的角色与作用体现特定工作的价值，强调内部公允性与一样性2）加薪的角色与作用加薪主要取决于晋升、绩效加薪和生活成本加薪。加薪与绩效关联性弱。奖金也是如此3）福利的角色与作用福利对企业的目标与战略贡献不大，强调平均安排2.全面
11、薪酬战略1）基本薪酬的角色与作用强调技能与实力，供应有竞争力的基本薪酬2）可变薪酬的角色与作用留意可变薪酬的激励性及对组织目标的贡献3）福利的角色与作用弹性福利（特性化、敏捷性，提升激励效果）3.全面酬劳战略韬睿公司（Towers Perrin）的全面酬劳体系框架合益公司（Hay Group）的全面酬劳体系模型美国全面酬劳学会的模型中华薪酬网 :/xinchou /全面酬劳体系1）薪酬：包括固定薪酬、可变薪酬、短期嘉奖和长期嘉奖2）福利：社会保险、集体保险、带薪非工作时间3）工作和家庭的平衡（work-life）弹性工作时间 远程办公 公司托儿中心 熬炼和保健.4）绩效管理与赏识和认可5）职业
12、培训与发展“学问型员工”全面酬劳战略的重要背景之一是学问经济时代的到来。员工的重要性和主体性凸显。“学问型员工”是美国学者彼得德鲁克独创的，指的是“那些驾驭和运用符号和概念，利用学问或信息工作的人。”学问型员工的特征学问型员工的特征较强的成就动机较强的成就动机独立性和自主性独立性和自主性流淌意愿强流淌意愿强工作过程难以干脆监控工作过程难以干脆监控蔑视权威蔑视权威劳动成果难以衡量劳动成果难以衡量主要主要特征特征学问型员工的激励在21世纪的管理挑战中，德鲁克指出，学问型员工不同于传统的体力劳动者，他们是企业的资产而不是成本，对他们的激励应当留意给与他们在工作中学习和创新的机会，使学问型员工在工作中
13、发挥主动性，使他们具有主子翁的责任心。案例分析：“海底捞”的隐私武器（p59）1.“海底捞”的人力资源管理实践中体现了哪些全面酬劳的思想？2.有人说，“顾客是上帝”；也有人说，“员工第一，顾客其次”。结合该案例谈谈你的看法。我们照看好员工，他们就会照看好客户，进而照看好我们的利润。2003年度“亚洲最佳雇主”UPS（联邦快递）亚洲区总裁 “我认为，员工第一，客户其次。没有他们，就没有这个网站。也只有他们快乐了，我们的客户才会快乐。而客户们那些激励的言语，激励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”案例分析孙经理白手起家，自创事业，从代理销售做起，开办了孙经理白手起家，
14、自创事业，从代理销售做起，开办了一家贸易公司。公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了一家贸易公司。公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了代理费及产品进货成本之外，几乎把全部资金都投入到对销代理费及产品进货成本之外，几乎把全部资金都投入到对销售人员的激励中，对销售人员赐予高额的销售提成。这种做售人员的激励中，对销售人员赐予高额的销售提成。这种做法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公司终于顺当周转、运作起来。司终于顺当周转、运作起来。三年的时间，他终于打拼出了自己的一片天地，在业内三年的时间，他终于打拼出了自己的一片天地，在业内做出
15、了确定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，做出了确定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，包括管理、协助等岗位。包括管理、协助等岗位。但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发觉但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发觉销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例越来越大，似乎不太合理。另外，管理人员、协越来越大，似乎不太合理。另外，管理人员、协助人员怨声载道，埋怨工资低。他们说：助人员怨声载道，埋怨工资低。他们说：“看销看销售人员都不用每天上班，靠着原来的客户，轻轻售人员都不用每天上班，靠着原来的客户，轻轻松松就能拿高薪，而我们每天处理各种事务
16、，忙松松就能拿高薪，而我们每天处理各种事务，忙个不停，工资与销售人员相比却一个天上，一个个不停，工资与销售人员相比却一个天上，一个地下！地下！”案例分析：IBM的薪酬战略支持其新战略（p53）IBMIBM原有薪酬体系特点：原有薪酬体系特点：1 1）强调薪酬内部一样性（职位薪酬体系），）强调薪酬内部一样性（职位薪酬体系），忽视外部竞争性。忽视外部竞争性。2 2）原有薪酬系统严峻官僚化：系统中包括）原有薪酬系统严峻官僚化：系统中包括50005000多种职位和多种职位和2424个薪酬等级。个薪酬等级。3 3）管理人员给下属加薪的权限很小；员工的）管理人员给下属加薪的权限很小；员工的薪酬收入主要来自基
17、本薪酬。不能有效反映个薪酬收入主要来自基本薪酬。不能有效反映个人绩效与贡献人绩效与贡献郭士纳的组织变革：使郭士纳的组织变革：使IBMIBM实现从笨重的巨人实现从笨重的巨人向灵活的成功者的转变，包括：向灵活的成功者的转变，包括：更少的管理层级，实现组织机构扁平化；更少的管理层级，实现组织机构扁平化；更快的市场反应实力和适应实力，以及与客户更快的市场反应实力和适应实力，以及与客户更加紧密的联系；更加紧密的联系；新的组织文化：成功、执行、速度和更好、更新的组织文化：成功、执行、速度和更好、更快、更富有竞争力。快、更富有竞争力。薪酬变革（1 1）市场规则：变更单一的薪酬结构，对不）市场规则：变更单一的
18、薪酬结构，对不同职位族建立不同的薪酬结构。强调外部竞争同职位族建立不同的薪酬结构。强调外部竞争性性（2 2）少数职位差别评价薪酬宽带。酬劳）少数职位差别评价薪酬宽带。酬劳要素简化；薪酬等级削减；职位数量削减要素简化；薪酬等级削减；职位数量削减（3 3）管理者实施管理。强化薪酬与绩效之间）管理者实施管理。强化薪酬与绩效之间的关联；强化管理者薪酬管理权力的关联；强化管理者薪酬管理权力（4 4）结果导向：关注绩效）结果导向：关注绩效 薪酬管理不只是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化为具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程，并在组织形成上下一样的局面。托马斯B威尔逊课外作业选择选择2-32-3个你认为可能互为竞争对手的企业，个你认为可能互为竞争对手的企业，比较和评价它们的薪酬制度。比较和评价它们的薪酬制度。要求：小组形式，每组要求：小组形式，每组4-54-5人。人。下周提交打下周提交打印版印版联想集团薪酬福利体系共享 :/video.sina /v/b/47598844-1340674880.html :/v.youku /v_show/id_XMjQ4MzE3Njgw.html