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1、1/12 第六章第一节组织概述一、组织的含义：有形组织：是具有某种确定目标，并为了实现这一目标，在组织内进行分工与合作，建立不同层次的权利和责任制度的有机实体系统。无形组织：是指组织活动，具体是指组织为了实现其目标所进行的组织机构的设计以及对组织内的部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动。二、组织的分类：P148 1.按组织的规模程度分类2.按组织的社会职能和性质分类3.按组织内部是否有正式分工关系分类4.按组织的合法性分类5.按组织的经济功能分类三、组织管理职能P150 第二节组织设计原理一、组织设计的目的与任务（结果：组织结构图、职位说明书）职位说明书（也称职务说明书，岗位说
2、明书）是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能 职位说明书力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。二、组织设计的原则 P153 1、专业化分工原则目的 提高工作效率要求 结合企业活动和员工的特点；职务设计要尽可能简单。实例 几乎应用所有的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、保卫处等等2、统一
3、指挥原则3、控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限制，并且应该是有效的。格拉丘纳斯的上下级关系理论4、权责对等原则：即公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。职责 职权职权 职责权力被滥用5、柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构及部门工作流程设计必须合理，以达到管理的高效率三、管理层次的划分P154 1、管理幅度：有效指挥和监督的直接下属数量。2、管理层次：从组织最高管理者到具体工作人员所隔的阶层数。3、管理层次与管理幅度成反比例关系。4、高耸型组织与扁
4、平型组织的比较 P156 5、管理幅度设计的影响因素四、组织部门的划分职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流程部门化1、职能部门化：传统而基本的形式。在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。2/12 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优缺点：符合专业化分工要求，充分发挥员工的专业技能；助长部门主义的风气，部门难以协调配合2、产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。优点：各类
5、产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；可以培养综合管理人才。缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。3、地域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多跨国公司、大型跨区域经营的公司通常采用这种组织形式。优点：把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。缺点：需高素质的管理人才的数量较大；使高层经营管理增加难度；管理成本很高。4、顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要
6、或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。顾客部门化的优缺点5、流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业（如钢铁公司、造纸企业等）常采用这种组织结构形式。主要优点：可以充分发挥专业技术优势；易于管理；简化了培训。主要缺点：部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；只
7、有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。6、其他部门化的形式人数部门化：军队、学校、企业最基层部门时间部门化：早班、中班、晚班正常工作日不能满足工作需要的组织，如医院、消防部门、钢铁企业等五、职权的划分1、集权与分权 纵向职权划分组织中集权与分权的权指的是什么？决策权没有绝对的集权，也没有绝对的分权。2、集权与分权的影响因素组织规模的大小组织成员的素质管理基础的好坏外部环境的变化文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10
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14、9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z63/12 外部环境的变化：当外部环境较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式；而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计可以采用柔性灵活的有机结构形式。3、直线与参谋横向职权划分“参谋建议，直线指挥”直线职权上下级之间的指挥、命令关系。各级主管都拥有直线职权。有时把组织对目标实现负有主要
15、责任的管理者称为直线人员。参谋职权组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权第三节组织结构模式一、组织结构的基本类型P162（看图）直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构集团控股型组织结构虚拟网络型组织结构二、组织结构设计的影响因素技术组织规模组织生命周期组织环境组织战略1、技术的影响伍德沃德最早对工业生
16、产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，发现：(1)经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，通常其组织结构特征偏离了其相应的技术类型。(2)成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构。2、组织规模的影响布劳认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。组织规模越大，组织进行分权式的变革越重要。3、组织生命周期的影响（1）创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。（2）集合阶段。任务是如何使基层的管理者更好地开展工作、在放权之后协调和控制好各部
17、门的工作。（3）规范化阶段。高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。（4）精细阶段。尝试跨越部门界限组建团队；更换高层管理者并进行组织重构。4、组织环境的影响环境包括一般环境和特定环境。环境的日益不确定性（全球化的竞争、顾客要求的提高、法律环境变化等）。组织结构设计要与环境相适应。5、组织战略的影响数量扩大阶段 组织结构简单地区开拓阶段 建立职能部门纵向联合发展阶段 建立职能结构产品多样化阶段 产品型组织结构第四节组织变革组织变革的内涵组织变革的原因组织变革的过程组织变革的阻力减少变革阻力的方法1、组织变革的内涵文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y
18、2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1
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25、术：特别是信息技术、通讯技术、计算机技术、自动化技术等。组织规模和成长阶段：如国企的改制、公司上市、多元化经营、跨地区跨国经营等。3、组织变革的程序：确定问题组织诊断变革策略制定与实施评估变革效果4、变革阻力产生的原因：不确定性；担心失去既得利益；认为变革不符合组织目标和最佳利益企业文化、员工价值观的影响；过去的成功经验第五节群体与团队工作群体与团队的概念群体行为团队结构团队工作的效率与绩效第七章第一节人力资源管理概述一、为什么人力资源管理很重要人力资源管理已成为重要的战略工具。人力资源成为组织创造竞争优势的重要源泉。这要求管理者在如何认识员工及如何看待工作关系方面进行根本性变革。人力资源管理
26、实践对组织绩效有重要的影响。二、人力资源管理的内涵指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。影响人力资源管理的环境因素：工会；政府法律法规；人口趋势1、工会：试图通过集体谈判保护雇员的利益。在成立工会的组织中，许多HR 决策都受到集体讨价还价的协议规定的限制，包括人员招聘来源，聘用、晋升和辞退的标准，培训选拔的条件，惩罚处分等。2、政府法律法规不同国家的相关法律法规不同，同一个国家不同区域（州或省份）也可能不同。法律法规有力地促进组织减少了歧视和不正当就业
27、行为，但同时也降低了管理者对人力资源管理决策的自主权。第二节员工招聘与甄选一、员工招聘P196 内部招聘的方式外部招聘的渠道不同招聘渠道的比较内部员工推荐：从招聘成本还是上岗合格率来看，内部员工推荐制最有效，而且又能起到全员参与提高员工积极性的作用。可能给推荐者带来尴尬的事情。如果长期实行，可能导致公司内部工作存在任人为亲，做事不公正，以情办事等现象。适当实行内部员工推荐制是可行的，但不宜长期实行。内部招聘与外部招聘的比较：招募对象范围；招聘费用；招聘速度；员工士气；工作适应性文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10
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34、I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z65/12 二、员工解聘的主要方案：解雇；临时解雇；自然减员；调换岗位；缩短工作周；提前退休三、人员甄选1、甄选是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。2、人员甄选的过程P201 第三节员工的培训与发展员工培训的方法：在职培训：学徒培训；辅导培训；工作轮换；工作实习脱产培训：授课法；讨论法；案例分析法
35、；角色扮演法；工作模拟法；网络培训法第四节绩效考核与薪酬管理一、绩效考核的内容：工作业绩；工作行为；工作能力；工作态度考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户绩效考核的方法：P209 二、薪酬管理薪酬外部系统：主系统：工资；奖金；津贴、补贴；利润分享；净资产增值分享；股票增值分享；股票增值；职位消费货币化辅系统：福利及福利措施；教育培训；劳动保护；医疗保障；社会保险；离退休保障；带薪休假；旅游休假；职业指导薪酬内部系统：工作本身、工作环境、企业形象奖金特点：灵活性、及时性、荣誉性福利内容：福利设施、离退休保障、补贴、医疗保险、教育培训、带薪休假影响企业薪酬体系的因素：人力资源市场的供需关系；
36、地区及行业的特点与惯例；当地生活水平；国家的相关法令和法规第八章第一节 领导与领导力1、领导的含义P218 管理与领导的区别：领导是管理的五大管理职能之一。2、领导影响力的来源：P221 第二节 领导理论 P225 一、领导特质理论：吉赛利的八种性格特征：（1）才智：语言与文字方面的才能；（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；（3）督察能力：指导和监督别人的能力；（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情；（6）判断能力：决策判断能力较强，处事果断；（7）性别：男性与女性有一定的区别；（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。吉赛利的五种激励特征：文档编码:
37、CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10
38、HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 Z
39、Q6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编
40、码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I1
41、0 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9
42、 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文
43、档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z66/12（1）对工作稳定性的需要（2）对物质金钱的需要（3）对地位权力的需要（4）对自我实现的需要（5）对事业成就的需要吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者：首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特征对一个人能否取得事业的成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作
44、经验等则关系不大。其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。最后，男性与女性的区别与事业成功与否关系不大。领导特质理论的局限性：忽视了领导者与下属的相关关系及情境因素二、领导方式理论P226 勒温的实验结论：放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型的领导风格可能是最有效的领导风格，但后来研究出现不一致的结果三、密执安大学的研究员工导向（重视人际关系，关怀下属
45、的需要）；生产导向（强调工作的技术或任务方面）。员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关；生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。员工导向型领导行为更好！四、俄亥俄州立大学的研究关怀维度（关心下属的想法和情感）；定规维度（构造工作和工作关系以实现工作目标）研究结论：高关怀高定规维度的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，并不总是产生积极效果。其他类型领导者行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关。五、管理方格理论P229 管理方格理论的启示：要培养形成“团队型”的领导方式，既要高度关心生产，又要高度关心员工，领导才是最有效的。一方面要高度重视手中的工作，要布置足
46、够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。六、领导权变理论1、菲德勒权变理论影响领导效果好坏的“情景因素”有三个：领导者与被领导者的关系；工作任务的结构；领导人所处职位的固有权力。领导者所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。菲德勒证明在环境较好和环境较差两种情况下，采用以工作任务型（低LPC 值）领导方式，效果较好；而环境中等，则采用人际关系型（高LPC 值）领导方式，效果较好。2、领导生命周期理论该理论认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风
47、格会取得成功。成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括两项要素：工作成熟度文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9
48、H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3
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50、1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:CM9H9K9H9I10 HC3Y2V2V4J9 ZQ6K1E5N3Z6文档编码:C