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1、如何制定企业战略规划如何制定企业战略规划找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 战略略规划流程的要点与划流程的要点与预期效果期效果要点要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各
2、业务单元的战略进行质询预期效果期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各各业务单元制定部元制定部门发展展战略略质询/批准批准/公布公布战略略规划划战略略议题分析及解决分析及解决集集团总部制定部制定/确确认集集团战略略找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国
3、最大的培训平台 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 找
4、讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 1.2 竞争争态势竞
5、争集中力度争集中力度市市场份份额百分比厂家数量销售额前三名前十名其它100%=找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 1.2 竞争争态势主要主要竞争争对手情况手情况国内国内竞争争对手手 国国际业者者 主要主要对手手主要主要产品品优势市市场占有率占有率主要客主要客户劣劣势找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中
6、国最大的培训平台 1.3 技技术发展展趋势主要特点主要特点主要功能主要功能找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 1.4 政策政策环境分析境分析政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 业务战略及业务计划要点业务战略及业务计划要点3.3
7、.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理管理组织结构构设计4.2.过渡渡计划划4.3.组织结构重构重组里程碑里程碑4.4.可能的可能的风险5.1.市市场容量容量5.2.市市场份份额5.3.分分产品品销售售额预测5.4.ROIC及及费用用项目目5.5.关关键比率指比率指标与价与价值评估估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋
8、势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 研研发生生产营销/销售售2.1
9、XX公司内部公司内部实力力评估估 X 业务资源源现状状分分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品品1 1产品品2 2分公司1分公司2分公司3找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 研研发生生产营销/销售售2.1 XX公司内部公司内部实力力评估估 X 业务资源源现状状分分类产品品1 1产品品2 2好差产品品n产品品4 4产品品3 3找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上
10、诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 电信信设备厂商关厂商关键成功因素成功因素高素高素质研究人研究人员招聘吸引招聘吸引顶尖尖科学家科学家有效的激励机有效的激励机制保留和制保留和发展人展人才才合理立合理立项重点突出，集重点突出，集中管理中管理高精尖前沿技高精尖前沿技术“人无我有人无我有”创新新实用的文化用的文化宽松的松的创新新环境境以市以市场需求需求为导向向项目管理目管理严格的格的进程控程控制制资源的合理配源的合理配置置以成果以成果为导向向知知识产权管理管理内部知内部知识的的积累与共享累与共享产权的有效保的
11、有效保护人人员完整的梯完整的梯队人人员连贯性性立立项优先排序及先排序及筛选充分利用外部充分利用外部IPR项目管理目管理严格控制格控制阶段段性成果性成果严格控制上市格控制上市时间挖掘挖掘项目目间协同效同效应成果成果导向向与与营销销售售队伍合作，确保伍合作，确保满足客足客户需求需求制造前期准制造前期准备易生易生产性性 (原料原料)易易调试稳定性定性强大的供大的供应商商网网络多厂商供多厂商供货长期供期供应商商管理管理(如：如：RF芯片）芯片）信息共享，信息共享，平衡供需平衡供需合同管理合同管理付款付款规划划订货量量/周期周期优化化物流物流运运输库存存充分利用充分利用IT工工具具B2B工具工具与供与供
12、应商系商系统接口接口外包决策外包决策成本成本优势质量保量保证释放内部放内部资源源产能能规划划需求需求预测精度精度制造能力制造能力质量，量，产能能柔性柔性迅速上量的能迅速上量的能力力物流物流运运输库存存交交货时间短短需求分析需求分析需求量需求量需求特征需求特征未来展望未来展望竞争争对手分析手分析国内国内国外国外确定价确定价值组合合促促销定价体系定价体系渠道渠道设计品牌管理品牌管理统一品牌一品牌消消费品牌拉力品牌拉力B2B品牌品牌良好的政府关良好的政府关系系积极参与极参与产品品设计健全健全销售网售网络（有效覆盖）（有效覆盖）高效高效销售流程售流程售前：需求分售前：需求分析、系析、系统设计、应用案例
13、用案例售中：安装、售中：安装、调试、按、按时按按预算完工算完工全程培全程培训强干的干的销售售队伍伍销售技巧售技巧技技术实力力关关键客客户管理管理方案方案订制制前瞻性前瞻性设计长期关系培养期关系培养客客户信用及信用及应收款管理收款管理确保功能确保功能实现定期回定期回访，反，反馈客客户意意见及及需求需求技技术骨干骨干专人人负责快速反快速反应24x7x365紧急服急服务队伍伍即即时处理理问题能力能力专家家库基基础研究研究产品开品开发样机生机生产供供应商管理商管理规模化生模化生产市市场营销销售售服服务研研发生生产制造制造营销与与销售售整体规划战略一体化略一体化预算算联盟伙伴管理部门间协作信息系统整合与
14、共享具具备“攻关攻关”能能力的突力的突击小小组明确指明确指标(Bug数、成本、数、成本、规格）格）卡死期限卡死期限标准化的准化的实施施流程流程合理的体系架构合理的体系架构及功能及功能实现结构构设计功能功能实现接口定接口定义详尽有序的尽有序的测试子模子模块测试总装装测试申申报与与质检用用户测试前期排前期排错能力能力“精、准、快精、准、快”的文化的文化初步所有所有环节：人事激励财务管理找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 2.2 XX公司内部公
15、司内部竞争力分析争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁机会机会找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 业务战略及略及业务计划要点划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理管理组织结构构设计4.2.过渡渡计划划4.3.组织结构重构重组里程碑里程碑4.4.可能的可能的风险5.1.市市场容量容量5.2.市市场份份额5.3.分分产品品销售售额预测5.4.ROIC及及费用用项目目5.5.关关键比率指比率指标与价
16、与价值评估估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6
17、.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.战略概述略概述第一步：确定使命第一步：确定使命目目标和价和价值第二步：构建第二步：构建评估估业务优先先级的矩的矩阵图第三步：决定第三步：决定“有有所所为”和和“有所不有所不为”第四步：决定各第四步：决定各业务投投资顺序序第五步：第五步：预测财务投投资和和结果果使命远景目标价值市场吸引力XX公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润
18、时间123如有必要可重复进行参与方式：参与方式：决策找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.战略略3.1.业务单元的使命和元的使命和远景景(为何何)使命使命远景目景目标价价值使命使命找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.2.产品与服品与服务组合合(何何处竞争争)我们应该侧重于哪些产
19、品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我我们业务的地域分布是否合理？的地域分布是否合理？我我们今后今后发展的重点展的重点应该在哪里？在哪里？我我们将如何将如何细分目分目标客客户群？群？向向这些客些客户群提供服群提供服务的吸引力多大的吸引力多大？产品地域客户找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.2 产品和服品和服务组合决策依据合决策依据吸引力大吸引力小市市场潜潜力力弱强XX公司公司竞争力争力1.确定各确定各项业务
20、范范围业务业务1业务业务2业务5业务3业务42.评估市估市场吸引力吸引力3.评估估XX公司公司竞争争实力力找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.2 确定确定评估估标准准市市场吸引力吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值XX公司核心公司核心竞争力争力销售售额市市场份份额研研发能力能力生生产能力能力营销能力能力找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，
21、上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.2 构建构建评估估业务优先先级的矩的矩阵图吸引力大吸引力小市市场潜潜力力弱强XX公司公司竞争力争力重点扶持重点扶持集中最好的集中最好的资产设备保保证业务单元元的的销售售优化人化人员配置配置获取回取回报避免避免过多的追多的追加投加投资获得短期得短期现金金回回报以支持重以支持重点开点开发和重点和重点扶持的扶持的业务单元元重点开重点开发拥有最好的研究有最好的研究开开发力量力量迅速开迅速开发业务优化人化人员配置配置考考虑退出或退出或有有选择发展展以破以破产、兼并等、兼并
22、等方式逐步退出方式逐步退出有有选择地地发展几展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务4找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.3.价价值定位定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名
23、师网，中国最大的培训平台 3.4.成成长阶梯梯(何何时竞争争)利利润我我们能保持并提高在能保持并提高在中国市中国市场的占有率的占有率吗？我我们如何提高在国如何提高在国际市市场上的占有率？上的占有率？我我们应集中渗入哪个集中渗入哪个客客户群？群？我我们应该进入入/扩张哪些新哪些新产品？品？我我们什么什么时候候进入入或加速或加速扩张选定的定的产品？品？新新产品成品成长速度如速度如何？何？制定可行性方案的最制定可行性方案的最佳途径是什么？佳途径是什么？我我们将如何安排有限将如何安排有限的的资源？源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间(年年)找讲师、公开课，上诺达
24、名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.43.4成成长阶梯企梯企业必必须对三个三个发展展层面面进行均行均衡管理衡管理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念利利润第一第一层面面拓展并确保核心业务的运作第二第二层面面发展新业务第三第三层面面开创未来业务的机会时间安排安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力找讲师、公开课
25、，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.4 成成长阶梯通梯通过其增其增长战略，德国略，德国电信在信在电信行信行业的每个的每个领域都建立了域都建立了强劲的的实力力层面面2层面面3时间价价值与领先的内容供应商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为基础，提供全球的互联服务不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和安全接入不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面面1传统电话服务结果果成为全球电信企
26、业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.5.3.5.价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)价价值链系系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大
27、规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.5.3.5.价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争争战略略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战略举措1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.10.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 找讲师、公开课，上诺达名师网，中
28、国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.5.3.5.价值实现价值实现 (如何竞争如何竞争)所需能力所需能力XX公司目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国
29、最大的培训平台 3.5.3.5.价值实现价值实现 (如何如何竞争争)合作与合作与联盟盟战略略关关键合同供合同供货关关系系共享品牌共享品牌/共共享享资源源/特特许证共享共享参股参股合合资购并并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出售CDMA2000找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.6.具体的具体的实施施计划划1.确定确定组织结构，构，战略方向及投入略方向及投入1.11.21.32.建立建立业务发展展2.12
30、.22.3:2003主要活主要活动责任人任人20017891011127891011121234562002举例找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.7.机会及机会及风险 机会及风险可能的对策找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 业务战略及略及业务计划要点划要点3.3.战略战略4.4
31、.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理管理组织结构构设计4.2.过渡渡计划划4.3.组织结构重构重组里程碑里程碑4.4.可能的可能的风险5.1.市市场容量容量5.2.市市场份份额5.3.分分产品品销售售额预测5.4.ROIC及及费用用项目目5.5.关关键比率指比率指标与价与价值评估估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1
32、.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 4.组织结构要求构要求组织结构概述构概述找讲师、
33、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 业务战略及略及业务计划要点划要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理管理组织结构构设计4.2.过渡渡计划划4.3.组织结构重构重组里程碑里程碑4.4.可能的可能的风险5.1.市市场容量容量5.2.市市场份份额5.3.分分产品品销售售额预测5.4.ROIC及及费用用项目目5.5.关关键比率指比率指标与价与价值评估估 2.2.XXXX公司内部竞争力分析公司内部竞争力分
34、析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.机会机会2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术发展趋势技术发展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施计划实施计划3.7.3.7.机会及风险机会及风险找
35、讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 制定年度财务预算战略规划中的财务内容战略规划中的财务内容六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月一月一月 五月五月制定三年战略规划本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划时间跨度为3-5年粗略的财务估算用于决定进入哪些业务用于确定业务的战略原则用于衡量业务战略的财务影响,并调整战略方向时间跨度为十二个月详细的财务预算用于决定次年的具体经营目标作为绩效考评的主要依据之一找讲师、公开课，上诺达名师
36、网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 战略规划的财务模型按业务群建立战略规划的财务模型按业务群建立业务业务业务群业务群业务业务3G系统2.5G系统2G系统_移动固线程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_软件_微电子_风险投资_传输_业务群业务群示意找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 财务模型示例财务模型
37、示例Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as%of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin(%of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA(%of revenue)EBITDADepreciation&AmortizationOperating Margin as%o
38、f RevenueNet Operating Profit(EBIT)Tax Rate Adjustment(as%)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation&AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash FlowROICInternal accounting H/CY
39、ear Historical Aspiration 19992000200120022003US$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsRatio US$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$Millio
40、nsPercentUS$MillionsUS$Millions#of employeesUnit找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 基本财务指标基本财务指标EBITDA 息税折摊前盈利Earning before interest,tax,depreciation and amortizationEBIT 息前税前盈利Earning before interest and taxNOPLAT 税后净营业利润Net operating pr
41、ofit less adjusted taxROIC 投入资本回报率Return on invested capital找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 如何估计如何估计EBITDA直接法直接法:间接法间接法:收入成本成本(不含折旧和难摊销不含折旧和难摊销)销售、市场、管理费用销售、市场、管理费用(不不含折旧和摊销，不含利息含折旧和摊销，不含利息)EBITDA折旧和摊销折旧和摊销 EBIT所得税所得税 NOPLAT(税后净经营利润)EB
42、ITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue)*EBITDA%行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)公式公式税息前营运利润减去调整税*营运资本加经营性长期资产调整税后营运利润投资资本投资资本回报率 =*假设递延税项不变找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上
43、诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 如何估计资本投入如何估计资本投入(Operating Invested Capital)直接法直接法(简化后简化后):间接法间接法:现金储备(Cash)+应收帐款(AR)+存货(Stock)-应付帐款(AP)+其他流动资产-其他流动负债(债务除外)+固定资产净值(FA)+长期投资(LI)经营性资本投入(Operating Capital Invested)资本周转次数Capital turnover收入(Revenue)流动资金占用固定资金占用经营性资本投入(Oper
44、ating invested Capital)经营性资本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)资本周转次数Capital turnover行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)=找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 附录1：战略规划流程模板找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上
45、诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 目目录1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原则3.战略规划流程4.战略规划内容5.战略规划质询会6.战略规划标准模板及简化模板找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 1.战略略规划流程的要点与划流程的要点与预期效果期效果要点要点战略规划流程作为财务规划（包括经营和预算）、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修
46、订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，充分考虑外部因素对集团的威协及机会，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规”发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部
47、制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 2.战略略规划流程的目的及原划流程的目的及原则目的目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向原则原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时
48、间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 3.战略略规划流程划流程业务单元制定部门业务单元制定部门发展战略发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深
49、入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高集团最高领导层领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部规划部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元领导人领导人进
50、行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部部解决新问题制订本产品部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领产品部领导人导人质询会质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确确认集团战略认集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会董事会找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台找讲师、