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1、人力资源管理人力资源管理02 人人 力力 资资 源源 管管 理理本课程的前后向课程前向课程:管理学原理、经济学、劳动经济学、组织行为学，等等后向课程：人力资源招聘与配置、工作分析与评价、绩效管理、薪酬管理、培训与职业生涯管理、人力资源管理支持系统实训、人力资源管理岗位模块实训，等等 人人 力力 资资 源源 管管 理理人力资源管理所涉及的内容核心层紧密相关层工作分析与评价人力资源规划人力资源招聘与配置薪酬与福利绩效管理培训管理组织分析职业生涯开发与管理员工关系管理职业安全与健康管理企业文化日常应用层基础管理层人力资源招聘与配置薪酬福利管理绩效管理培训管理员工关系管理职业安全与健康职业生涯开发与管
2、理工作分析与评价人力资源规划组织分析企业文化 人人 力力 资资 源源 管管 理理本课程的主要内容人力资源管理概述（第一章）工作分析（第二章）人力资源规划（第三章）基础人力资源招聘与配置（第四章）薪酬管理与设计（第五章略去）绩效管理（第六章）培训与开发（第七章）日常应用 人人 力力 资资 源源 管管 理理人力资源管理工作到底是什么人力资源管理工作就像盖房子：首先要有设计并形成图纸（战略人力资源规划），然后打基础（组织分析、工作分析与评价），然后施工组合材料（人力资源招聘与配置），并需要日常维护（“育”培训与开发、“留”薪酬与福利、“用”绩效管理）第一章第一章人力资源管理概述人力资源管理概述 人人
3、 力力 资资 源源 管管 理理本章结构第一节 主题案例与知识链接 第二节 人力资源管理的产生与发展 第三节 人力资源管理在组织中的实现 人人 力力 资资 源源 管管 理理第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征二、人力资源管理的概念与特征三、人力资源管理的重要性四、人力资源开发五、人力资源管理的发展阶段 人人 力力 资资 源源 管管 理理一、人力资源的概念与特征（一）什么是人力资源（重点）（二）相关概念（三）人力资源的特征（重点）人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）什么是人力资源人力资源是资源的一种，是以人为载体人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能
4、、知识、的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。体表现的经济资源。人力资源有量和质两个方面的内容 载 体体能知识技能个性特征行为倾向 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）相关概念1、人才资源在企业中属于少数，一般可用“二八定律”划定；具有高度创造能力和工作能力；善于运用能力、高标准地完成组织的工作任务；为组织和人力资源管理者所期望、寻求的人；可以激励他人工作热情、创造力的人，可以为公司带来大量稳定、长期业务的人；有突出贡献（为企业创造更多的财富与价值）、组织和管理者不愿意失去的人；对组织目标实现负有最重要责任
5、的人。2、人力资本含义、与人力资源的区别总之：稀少、创新、高标准、稀缺、鼓动性、高增值性、负责性 人人 力力 资资 源源 管管 理理（三）人力资源的特征1、附着性 2、能动性 3、双重性 4、时效性 5、社会性 基础价值所在人类社会向前发展的原因无形磨损载体的特征，也是高需求层次的体现 人人 力力 资资 源源 管管 理理第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征二、人力资源管理的概念与特征三、人力资源管理的重要性四、人力资源开发五、人力资源管理的发展阶段 人人 力力 资资 源源 管管 理理二、人力资源管理的概念与特征（一）什么是人力资源管理（二）人力资源管理的特征 人人 力力 资
6、资 源源 管管 理理（一）什么是人力资源管理人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分中人与人关系的调整、人与事的配合、以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。法、工具和技术。首先是管理的一种，所以符合管理的基本定义管理
7、的中心是人及与其相关的事物目标与管理的目标应一致表现形式是各种管理技术 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）人力资源管理的特征1、现代人力资源管理与传统人事管理 2、现代人力资源管理的特征 3、成功的人力资源管理的特征 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、现代人力资源管理与传统人事管理联系（1）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分内容，构成现代人力资源管理的战术性部分，例如人员的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；（3）传统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力资源管理理论产生的基
8、础 人人 力力 资资 源源 管管 理理比较项目比较项目人力资源管理人力资源管理人事管理人事管理管理视角管理视角视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本视员工为负担、成本管理目的管理目的组织和员工利益的共同实现组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现组织短期目标的实现管理活动管理活动重视培训开发重视培训开发重使用、轻开发重使用、轻开发管理内容管理内容非常丰富非常丰富简单的事务管理简单的事务管理管理地位管理地位战略层战略层执行层执行层部门性质部门性质生产效益部门生产效益部门单纯的成本中心单纯的成本中心管理模式管理模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心管理方式管理方式强
9、调民主、参与强调民主、参与命令式、控制式命令式、控制式管理性质管理性质战略性、整体性战略性、整体性战术性、分散性战术性、分散性 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、现代人力资源管理与传统人事管理产生的时代背景不同 对人的认识是不同的 基本职能有所不同 在组织中的地位有本质的区别 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、现代人力资源管理的特征人本特征 专业性与实践性 双赢性与互惠性 战略性与全面性 理论基础的学科交叉性 系统性和整体性 人人 力力 资资 源源 管管 理理3、成功的人力资源管理的特征企业领导人的三大任务 人人 力力 资资 源源 管管 理理第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源
10、的概念与特征二、人力资源管理的概念与特征三、人力资源管理的重要性四、人力资源开发五、人力资源管理的发展阶段 人人 力力 资资 源源 管管 理理三、人力资源管理的重要性人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的 组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要 人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源 人人 力力 资资 源源 管管 理理第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征二、人力资源管理的概念与特征三、人力资源管理的重要性四、人力资源开发五、人力资源管理的发展阶段 人人 力力 资资 源源 管管 理理
11、四、人力资源开发（一）人力资源开发的含义（二）人力资源开发与人力资源管理的联系与区别 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）人力资源开发的含义那德勒的定义第一，由雇主提供的有组织的学习体验；第二，在一段特定的时间内；第三，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性 谢晋宇的观点培训职业生涯开发组织开发管理开发 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）人力资源开发与人力资源 管理的联系与区别联系有三个方面：人力资源开发建立在人力资源管理的基础上人力资源开发的主要内容包含在现代人力资源管理的各环节之中人力资源管理要以人力资源开发为导向 区别仅表现在各自侧重点的不同人力资源开发比之人
12、力资源管理更强调战略性与长期性人力资源开发是人本理念最集中的体现人力资源开发的某些内容人力资源管理并不能完成 人人 力力 资资 源源 管管 理理第二节 人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征二、人力资源管理的概念与特征三、人力资源管理的重要性四、人力资源开发五、人力资源管理的发展阶段 人人 力力 资资 源源 管管 理理五、人力资源管理的发展阶段（一）经验管理阶段（二）科学管理阶段（三）人际关系阶段（四）行为管理阶段（五）企业文化阶段 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）经验管理阶段特点：（1）组织的所有权与经营权合一；（2）并未建立健全统一的有理论依据的规章制度；（3）在组织内容
13、的人际关系处理中是典型的“人治”，没有法制；（4）在决策上缺乏科学的决策程序，一般依靠主观判断来进行决策，决策风险很大；（5）没在形成科学而合理的分工，执行的是面对面的管理，主观随意性很强；（6）从管理效果上看存在两个特点：一是管理的效率低下，二是组织的团队士气不高 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）科学管理阶段“科学管理之父”的泰勒 最佳动作原理 第一流工人制 刺激性付酬制度 职能管理原理或职能工长制 例外原理“精神革命论”人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）科学管理阶段特点：（1）组织所有权与经营权开始分离，组织出现了专门从事职能管理的人员，这是对管理作为重要生产要素的一种肯定；
14、（2）采用“经济人”的人性假设；（3）组织中制定了严格的规章制度，依法治人，不留情面；（4）在对人的控制上选择外部控制的手段，实行重奖重罚的措施；（5）管理手段上讲究科学化；（6）从管理效率上看，生产效率大为提高，这也资本主义发展史上的黄金时期，但由于漠视人的主观感受，不讲感情，使得组织的士气大受影响，员工的对抗情绪较为强烈，有时甚至可以影响生产效率。人人 力力 资资 源源 管管 理理（三）人际关系阶段梅奥的假说 企业职工是“社会人”，而不仅仅是“经济人”企业中存在着“非正式组织”作为一种新型的企业领导，其能力体现在于提高职工的满足程度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率 人人 力力 资资
15、源源 管管 理理（三）人际关系阶段特点：（1）组织所有权与经营权分离成为不可逆转的趋势；（2）采用“社会人”的人性假设，；（3）管理手段上，由制度管理变为思想管理，强调尊重人的个性；（4）在控制方法上，由外部控制变为自我控制，弱化制度的作用；（5）管理重点由直接管理人的行为变为管理人的思想，强调人际关系的协调与正向的激励；（6）从管理效果上来看，人际关系学派在实践上鼓舞了组织的士气，因而也取得了不错的生产效率，但由于在某种程度上忽略了制度在防范不良绩效上的作用，易导致生产效率的不稳定 人人 力力 资资 源源 管管 理理（四）行为管理阶段两个代表性的理论麦格雷戈的XY理论 马斯洛需要层次理论 人
16、人 力力 资资 源源 管管 理理（四）行为管理阶段特点：（1）行为管理学者的主要思想是建立在人际关系学派的基础上的，因此有相当一部分观点是相同的；（2）行为管理学派在一定程度上超越了前人对于具体组织和工作的研究，更加注意对人的因素的研究；（3）行为管理学派已经不拘泥于某一固定的人性假设，开始具备了权变的思想；（4）需求层次论孕育着企业文化理论的诞生。人人 力力 资资 源源 管管 理理（五）企业文化阶段两个重要的理论麦肯锡的7S模型学习型组织的出现 人人 力力 资资 源源 管管 理理（五）企业文化阶段特点：（1）“人事关系”成为总经理最重要的事宜之一；（2）重视员工作为有尊严个体的存在；（3）重
17、视用工作目标引发员工的积极性；（4）重视工作表现和挑战性工作，注重在工作中培养员工的成就感；（5）注重团队精神的培养和沟通技巧的培训使用；（6）注意团体气氛的融洽，营造“学习型”组织。人人 力力 资资 源源 管管 理理第三节 人力资源管理在组织中的实现一、人力资源管理的目标与功能二、人力资源管理的任务与作业活动三、人力资源管理部门设置与职权四、我国人力资源管理的现状五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战 人人 力力 资资 源源 管管 理理一、人力资源管理的目标与功能（一）人力资源管理的目标（二）人力资源管理的功能 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）人力资源管理的目标美国学者的说法赵曙名的
18、说法人力资源管理是帮助组织向社会提供它所需要的产品与服务，并使组织在市场竞争中行以生存和发展，把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们的积极性，开发他们的潜能，来为本组织服务。人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）人力资源管理的功能l张一弛的五职能说l余凯成的五功能说工作分析获取开发整合控制调整保持激励 人人 力力 资资 源源 管管 理理二、人力资源管理的任务与作业活动（一）人力资源管理的任务（二）人力资源管理的主要活动（三）人力资源管理活动的关系 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）人力资源管理的任务加里德斯勒的观点保证一定数量和质量的劳动力和专业人才 不断
19、提高现有员工的劳动技能和业务水平 尽量发挥每个人的作用 协调劳动关系 对员工的劳动给以报酬 管理人员的成长 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）人力资源管理的主要活动人力资源规划 人员招聘 人员选拔 绩效评估 培训 报酬与奖惩 劳动关系 员工沟通与参与 人事档案记录 人人 力力 资资 源源 管管 理理（三）人力资源管理活动的关系 人人 力力 资资 源源 管管 理理（三）人力资源管理活动的关系以工作分析与评价为基础 以绩效管理为核心 其它活动相互联系 人人 力力 资资 源源 管管 理理三、人力资源管理部门设置与职权（一）不同规模组织的人力资源部门设置（二）人力资源管理部门与其它部门的分工 人
20、人 力力 资资 源源 管管 理理（一）不同规模组织的人力 资源部门设置组织中从事人力资源管理这一职业的人可以分为三类：人力资源高级管理人员，多面手和专家 小型组织人力资源管理部门设置 中型组织人力资源管理部门设置 大型组织人力资源管理部门设置 跨国公司人力资源管理部门设置 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、小型组织人力资源管理部门设置一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务。小型组织的人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务。人人 力力 资资 源源 管管
21、理理公司总经理办公室行政管理员人力资源管理员 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、中型组织人力资源管理部门设置会在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工，比如，往往会有一个秘书来专门处理往来信件等事宜。人力资源部门中拥有为数不多的人力资源管理专家或多面手。人力资源部门经理是十分重要的。人人 力力 资资 源源 管管 理理公司总（或副）经理人力资源部招聘专员薪酬专员考核专员培训专员 人人 力力 资资 源源 管管 理理3、大型组织人力资源管理部门设置 分工进一步细化，例如，往往设置招聘、培训和开发、薪酬和福利、安全与健康等多个下属部门。拥有数量较多的人力资源管理专家或多面手，这些人员往往会负责
22、人力资源部的一个或几个下属部门，并向人力资源部经理报告。人力资源部门的经理与企业最高层的联系更为密切；在许多大型组织中会出现专门负责人力资源管理的高层领导，比如，负责人力资源事务的副总裁。人人 力力 资资 源源 管管 理理公司总（或副）经理人力资源部薪酬事务二级经理考核事务二级经理员工关系二级经理招聘培训二级经理薪酬主管考核主管员工关系主管招聘培训主管专员专员专员专员 人人 力力 资资 源源 管管 理理4、跨国公司人力资源管理部门设置 人力资源管理部门的设置更为复杂，不仅有专业职能上的分工，而且会有地域上的分工，在管理层级上也更为复杂，拥有各种高级人力资源管理人员、多面手及专家出现了共享服务中
23、心 越来越多的组织将某些人力资源管理的非核心职能外包出去 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）人力资源管理部门与 其它部门的分工1、职权及其划分2、直线管理者的人力资源管理职权3、人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权4、人力资源管理部门与其它部门活动的分工 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、职权及其划分 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、直线管理者的人力资源管理职权指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事
24、费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等 人人 力力 资资 源源 管管 理理3、人力资源管理者（或人力资源 经理）的人力资源管理职权人力资源部门职能经理人的人力资源管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人力资源经理人特有的服务职能 人力资源经理人的直线职能 人力资源经理人的服务职能 人人 力力 资资 源源 管管 理理4、人力资源管理部门与其它部门 活动的分工主要活动直线部门的活动人力管理部门的活动人力资源规划向人力资源部门提交人员需求计划配合内部人力资源供给调查汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需的计划工作
25、分析向人力资源部门提供工作分析信息配合人力资源部门修订岗位说明书组织实施工作分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门沟通，修订岗位说明书招聘与甄选列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析（若无岗位说明书）向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型描述出工作对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选给新员工办理各种手续制定出员工晋升计划 人人 力力
26、资资 源源 管管 理理工资报酬向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的工作绩效适当地调整他们的报酬根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量制定组织福利计划和由组织提供的服务项目的总体方案设计工作评价体系执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值进行薪资调查，审查报酬的公平性制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式和确定的标准等核算员工的具体薪酬数额办理各种社会保险审核各部门的奖惩建议绩效管理具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核执行绩效辅导与员工进行沟通，制定绩效改进
27、计划根据考核的结果向人力资源部门提出相关的建议制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式以及步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核的实施处理员工对考核的申诉保存考核的结果根据考核的结果做出相关的决策 人人 力力 资资 源源 管管 理理培训与开发根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位上，并对新雇员进行指导和培训向人力资源部门提出培训的需求参加有关的培训项目进行培训反馈对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等汇总各部门的需求，拟定培训文件，制定培训计划，准备培
28、训用材料组织实施培训计划收集反馈意见，并培训评估制定职业发展计划和晋升制度劳动关系根据维护健康劳资关系的需要，建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境具体实施企业文化建设方案在就集体合同进行集体谈判的时候，同人力资源管理人员共同工作直接处理员工的有关意见密切注意员工情绪，对可能导致劳动者不满的那些问题的根本原因进行研究和诊断制定企业文化建设的方案并组织实施建立沟通的机制和渠道，受理员工的各种意见就如何处理雇员的申诉对管理人员进行培训并且协助有关各方就申诉事件达成协议员工安全保障确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工作习惯对雇员的安全生产行为加以
29、肯定和奖励及时准确地完成事故报告制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议 人人 力力 资资 源源 管管 理理四、我国人力资源管理的现状（一）新中国企业人力资源管理的发展阶段（二）我国企业人力资源管理现状 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）新中国企业人力资源 管理的发展阶段1、19491977年，计划经济体制下的人事管理制度 2、70年代末90年代中期，传统人事制度的改革与创新时期 3、20世纪90年代末至21世纪初，企业由传统人事管理向现代
30、人力资源管理过渡时期 4、21世纪初至今，为我国人力资源管理制度再造和行业规范时期 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）我国企业人力资源管理现状1、大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态 2、所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策3、许多人力资源管理的功能远未完善 4、人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源5、十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施的技术手段与途径 6、薪酬福利难以有效激励员工努力工作 人人 力力 资资 源源 管管 理理五、人力资源管理的发展趋势与 面临的挑战（一）人力资源管理的发展趋势（二）人力资源管理面临的挑战
31、人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）人力资源管理的发展趋势1、企业组织不断创新，变革不断进行2、人力资源管理将更注重以人为本3、战略性人力资源管理与管理创新紧密相关4、人力资源管理与企业文化建设紧密结合5、人力资源管理要推动内部客户理念 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）人力资源管理面临的挑战1、人力资源管理管环境带来的挑战全球经济一体化带来的挑战 技术进步带来的挑战 组织的发展带来的挑战 人口结构变化带来的挑战 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、人力资源管理自身发展的挑战 企业员工个性化发展的挑战工作生活质量提高的挑战工作绩效评估的挑战人员素质的挑战职业生涯管理的挑战人力资源要
32、素发展变化的挑战部门定位的挑战第一章第一章 结结 束束有什么问题？第二章第二章工作分析工作分析 人人 力力 资资 源源 管管 理理本章结构第一节 主题案例与知识链接 第二节 岗位分析的含义与程序 第三节 岗位分析的方法与岗位说明书 人人 力力 资资 源源 管管 理理第二节 岗位分析的含义与程序一、什么是岗位分析二、岗位分析的信息提供三、岗位分析的程序 人人 力力 资资 源源 管管 理理一、什么是岗位分析（一）有关岗位的基本概念（二）岗位体系（三）岗位分析的作用 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）有关岗位的基本概念 几个概念的基本含义 任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业 相互关系 任务1
33、任务2职责1职责2职位职位岗位1岗位2工作簇1 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）有关岗位的基本概念 岗位分析的含义 岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，就是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）岗位体系公 司部 门责任范围责任范围部 门部 门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）岗位体系表面上的岗位关系 总经理人力资源部经理财务部经理销售部经理制造部经理 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）岗位体系实质上的岗位关系 僵硬
34、的工作关系有限的工作关系有机的工作关系 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）岗位分析的作用薪酬管理制度考核管理制度职务等级制度任职资格制度培训教育制度招聘管理制度 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）岗位分析的作用对绩效考核的作用对人员招聘与录用的作用对员工培训与职业生涯设计的作用对人力资源规划的作用对薪酬设计与管理的作用对组织分析的作用 对直线管理者的作用 人人 力力 资资 源源 管管 理理二、岗位分析的信息提供（一）岗位分析所需的资料（二）岗位分析的主体 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）岗位分析所需的资料工作活动资料人类行为资料工作器具资料绩效标准相关条件人员条件 人人 力
35、力 资资 源源 管管 理理（二）岗位分析的主体利用不同主体的顺序人力资源管理专家主持员工及其直接上级主管要参与由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改由决策机构来定稿 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）岗位分析的主体不同主体的优劣岗位分析主体优点缺点岗位任职人员对工作最熟悉信息收集的速度快能提高他们对岗位分析结果带来的任何工作改变的接受程度收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差如果负担不平均，会引起那些被要求收集工作分析信息的员工的抵触倾向于夸大他们工作的责任和重要性岗位直接主管对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的厂解收集信息的速度较快能较公正的表达意见需要首先对主管
36、人员进行如何开展工作分析的培训对主管人员来说在时间上是一个沉重的负担，进而可能影响信息的客观性外部人力资源管理专家最客观公正，保持信息的一致性所收集信息的专业性和规范性有保证成本太高可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面 人人 力力 资资 源源 管管 理理三、岗位分析的程序（一）岗位分析流程图（二）一般组织的岗位分析步骤（三）生产型企业的岗位分析步骤 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）岗位分析流程图 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）一般组织的岗位分析步骤1、准备阶段2、设计阶段3、收集分析阶段4、结果表达阶段5、运用阶段6、反馈调整阶段 人人 力力 资资 源源 管
37、管 理理1、准备阶段确认岗位分析的目的限定所要收集的信息类型 选择被分析的岗位建立岗位分析小组制定岗位分析规范宣传动员，取得分析对象的配合 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、设计阶段选择信息来源选择岗位分析人员选择收集信息的方法 人人 力力 资资 源源 管管 理理3、收集分析阶段按选定的方法和程序收集信息对各种工作因素进行分析综合活动 人人 力力 资资 源源 管管 理理4、结果表达阶段主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。分析结果的表达形式可以分为两类：岗位说明书 岗位规范 人人 力力 资资 源源 管管 理理5、运用阶段核心问题在于如何促进岗位分析结果的使用。它包括两个方面的具体
38、活动：制作各种具体应用文件培训岗位分析结果的使用者 人人 力力 资资 源源 管管 理理6、反馈调整阶段此项活动是贯穿于全部岗位分析过程的，两个因素所决定：一是岗位不是一成不变的二是只有通过反馈才能确认 人人 力力 资资 源源 管管 理理（三）生产型企业的岗位分析步骤1、岗位信息的初步调查 2、第一次工作现场考察3、访谈4、第二次工作现场考察5、信息的综合处理6、岗位说明书的检验与定稿 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、岗位信息的初步调查现有资料调查准备面谈提纲列出主要任务与职责单 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、第一次工作现场考察目的是使分析者熟悉现场的环境对复杂或不熟悉的设备亲自直
39、接观察 最好由任职人员的上级陪同做向导 人人 力力 资资 源源 管管 理理3、访谈第一次的访谈对象最好是基层的管理者遵守访谈操作要点访谈对象的选择 人人 力力 资资 源源 管管 理理4、第二次工作现场考察这次调查是为了澄清、明确或进一步充实通过访谈获得的信息最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同向导去进行 人人 力力 资资 源源 管管 理理5、信息的综合处理对获得的信息进行分析、归类工作量较大，需要运用适合的工具与方法在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助对照“主要任务与职责单”检查 人人 力力 资资 源源 管管 理理6、岗位说明书的检验与定稿召集相关人员讨论岗位说明书初稿保证
40、讨论人员人手一份讨论要细致，包括内容的完整甚至措词根据讨论结果修订岗位说明书 人人 力力 资资 源源 管管 理理第三节 岗位分析的方法与岗位说明书一、岗位分析的方法 二、岗位说明书 人人 力力 资资 源源 管管 理理一、岗位分析的方法（一）问卷法（二）访谈法（三）观察法（四）亲验法（五）工作日志法 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）问卷法1、问卷法的操作要点 2、三种典型的国外问卷3、问卷法的优缺点 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、问卷法的操作要点针对性设计问卷保证最低阅读能力的人能够理解语义明确，不能有诱导倾向对于任职条件及沟通关系类的问题应尽量使用封闭式的提法，对于职责类的问题
41、则可以使用开放式的提法问卷的填写者应要求独立完成。人人 力力 资资 源源 管管 理理2、三种典型的国外问卷职位分析问卷（PAQ）管理岗位描述问卷（MPDQ）功能性工作分析问卷（FJA）人人 力力 资资 源源 管管 理理职位分析问卷（PAQ）194个项目，六个部分：工人在完成工作过程中使用的信息来源工作中所需要的心理过程识别工作的“产出”工作与他人的关系完成工作的自然和社会环境其他的工作特征对五个方面给出6分制的主观评价使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性 人人 力力 资资 源源 管管 理理管理岗位描述问卷（MPDQ）管理者工作的两个特点：管理试
42、图使工作内容适应自己的风格工作非程序化MPDQ有208个问题，6分标准，15个方面战略规划、部门间协调、内部业务控制、产品和服务责任、公共与客户关系、高层次的咨询指导、行动的自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、重要财务责任、广泛的人事责任、组织图、评论和反应等15个方面 人人 力力 资资 源源 管管 理理功能性工作分析问卷（FJA）假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上重要性等级用数值反映，可以决定薪酬对FJA的两项改进指出了完成工作所需要的教育程度指出了绩效标准和训练要求 人人 力力 资资 源源 管管 理理3、问卷法的优缺点优点：（1）收集信息量大且速度较
43、快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的；（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。人人 力力 资资 源源 管管 理理3、问卷法的优缺点缺点：（1）问卷的设计难度较大；（2）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息。人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）访谈法1、访谈法的操作要点2、访谈中经常问到的问题3、访谈法的优缺点 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、访谈法的操作要点对重点访谈对象有计划、分层次地进行保持访谈气
44、氛的融洽最好是结构化的访谈访谈时间的选择要合理访谈者的提问与表达要保持中立 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、访谈中经常问到的问题基本信息类岗位职责类任职条件类沟通关系类工作条件类 参见表2-4和例子 人人 力力 资资 源源 管管 理理3、访谈法的优缺点优点：（1）互动性强，由于是一种面对面的交流，增加了反馈，使被了解的问题能够深入；（2）可以唤起工作者的职责意识，规范其行为，从而有利于以后岗位描述的推行。人人 力力 资资 源源 管管 理理3、访谈法的优缺点缺点：（1）比较占用时间，效率不高；（2）在工作分析者不熟悉描述岗位的情况下，可能被访谈对象误导；（3）访谈法对操作者的要求较高，而且
45、结果不易统计对比；（4）访谈法经常会影响被访者的正常工作。人人 力力 资资 源源 管管 理理（三）观察法1、观察法的操作要点2、观察法的优缺点 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、观察法的操作要点被观察的工作应相对静止、稳定适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作要注意工作行为样本的代表性观察人员不应干扰被观察者的工作要有详细的观察提纲和行为标准 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、观察法的优缺点优点：（1）操作较灵活、简单易行；（2）直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获的信息资料也较准确；（3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的
46、正式行为和非正式行为，工作人员的士气等 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、观察法的优缺点缺点：（1）时间成本很高，效率低下；（2）观察周期不易确定；（3）由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断；（4）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出；（5）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。人人 力力 资资 源源 管管 理理（四）亲验法1、亲验法的操作要点2、亲验法的优缺点 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、亲验法的操作要点亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍较危险的岗位不适合亲验对岗位
47、的体验要保证一定的周期 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、亲验法的优缺点优点：（1）准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；（2）直接、直观，信息的可靠性高；（3）可以弥补不善表达员工对岗位信息提供的不足；（4）可以收集到观察法所不能体会到的内容。人人 力力 资资 源源 管管 理理2、亲验法的优缺点缺点：（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。人人 力力 资资 源源 管管 理理（五）工作日志法1、工作日志法的操作要点2、工作日志法的优缺点 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、工作日志法的操作
48、要点工作日志的记录必须是无选择性的工作日志包括有利和不利的信息要求工作日志的记录必须持续一段时间工作日志表的填写应每日一份，以免雷同；同时，应根据各岗位的实际情况规定填写的时间段 人人 力力 资资 源源 管管 理理工作日志表举例姓名 年龄 性别 所在部门 职务 上级负责人 编号 日期 起始时间工作内容所用工具工作地点合作人完成情况（完成总任务的比率）未完成的原因说明 签名 人人 力力 资资 源源 管管 理理2、工作日志法的优缺点优点：（1）由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；（2）工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。人人 力力 资资 源源 管管 理理2、工作日
49、志法的优缺点缺点：（1）需要积累的周期较长，时间成本高；（2）资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；（3）工作日志往往有夸大的倾向，无助于不利信息的收集。人人 力力 资资 源源 管管 理理二、岗位说明书（一）岗位说明书的基本概念与主要项目（二）岗位说明书的格式与要求 人人 力力 资资 源源 管管 理理（一）岗位说明书的基本概念 与主要项目1、岗位说明书的基本概念2、岗位说明书的主要项目 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、岗位说明书的基本概念岗位说明书是岗位分析最主要的结果，是通过岗位分析过程用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作
50、条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定，它一般包括岗位描述和岗位规范两部分。人人 力力 资资 源源 管管 理理2、岗位说明书的主要项目岗位基本信息岗位职责概述岗位职责详述关键业绩指标岗位关系岗位环境任职资格条件 人人 力力 资资 源源 管管 理理（二）岗位说明书的格式与要求1、岗位说明书的格式2、岗位说明书的编写要求 人人 力力 资资 源源 管管 理理1、岗位说明书的格式岗位说明书的格式没有统一要求，可以用表格方式，也可采用叙述型，但以表格方式最为常见，要体现统一、协调、美观的原则 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理