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1、车商渠道开拓的现实与困惑不期而至的增长放缓让中国汽车经销商对未来发展表现出了不同的心态。对豪华车有信心，对自主品牌没信心；对大经销商集团有信心，对汽车经销的未来没信心。毫无疑问，经销商的心态会直接影响主机厂的战略转变，并将影响未来五年中国汽车市场的主要发展趋势。如果说2010年的中国汽车经销商还在积极地谋划上市，而进入2011年这个话题则开始转变，特别是进入下半年以来，业内几乎听不到某家经销商集团正在计划上市，相反兼并与重组开始逐渐成为业内的焦点。这种市场变化，一是随着竞争的加剧，单车利润降低，汽车经销逐渐步入微利时代；二是市场低增长时代的到来。这样销量和单车利润双降低的情况下，经销商IPO之
2、路开始困难重重，不仅是外部投资商，甚至业内有的经销商也已着手打算卖掉手中店面，改作他用。大鱼吃小鱼般的兼并重组，或许从来就是市场的主旋律，但它从来没像2011年这般，以大经销商集团之间互相吞并的形式进行。大连中升以6.43亿元收购了龙华汽车，正通汽车以55亿元吞下了中汽南方，这种趋势甚至延续到了2012年，有消息称，新疆广汇正准备南下收购四川申蓉。汽车商业评论的一份调查显示，这一轮经销商集团的兼并重组的对象重在争夺优质资源，同样在新一轮的投资中，豪华品牌几乎全都成了这些大经销商集团竞相角逐的目标，自主品牌则几乎不被提到。自主品牌渠道困境中国汽车的第一个增长期，是以一、二线市场新车的迅速普及为代
3、表，这一增长期其实早在2009年就已基本完成，只不过在各项刺激政策的掩饰下才得以在2010年继续维持了一个高速增长。所以当2011年刺激政策悉数退出之后，2011年的新车销售就已基本回落。而中国汽车市场能在2010年延续辉煌，以及2011年中国汽车市场持续发展，依靠的就是三、四线市场的新车普及。这个市场从2009年初开始爆发，自东向西蔓延，2011年中国新车市场只增长了2.3%，而三、四线市场的增长却维持在40%以上，特别是在中西部的部分地区，甚至出现了接近90%的增长。原来这部分市场主要由奇瑞、吉利、比亚迪，以及各类微面等低端自主品牌控制，然而随着市场的发展，各合资品牌利用资源和产品的优势，
4、用不到2年的时间，迅速占领了这部分市场。而像MG、荣威、奔腾、传祺、风神等后来发展起来的自主品牌则并没有在这个市场上获得应有的增长。其主要原因就是，这些市场上几乎找不到它们的店面。汽车商业评论对一汽奔腾、广汽乘用车、吉利帝豪等企业渠道的调查中显示，截至目前上海汽车共拥有250家（含荣威231家店、名爵190家店）左右的投资商、一汽奔腾184家店、广汽乘用车125家店、吉利帝豪238家店。以上品牌4S店主要集中在一、二线城市，且多集中于东部地区。相比于自主品牌，合资企业的渠道数量则多得惊人。像北京现代这样的合资企业仅在东南沿海的经销商数量就已达到400余家，全国不下800家。而宝马在华已开业的4
5、S店就已经超过250家，加上正在建设的经销商数量已经超过了280家，而这个数字还将在未来三年内持续不断地增加。对于这种现象，几乎所有的被调查经销商给出的答案都是一样的：随着中国消费水平的提高，消费结构也将随之发生变化，特别是经历了十年的快速增长之后，中国汽车工业即将迎来它的第二个增长期，也就是说换购时代正在到来。中国汽车市场未来5-10年内，新车增长将主要以换购为基础，而随着消费结构的逐渐提升，自主品牌低质低价的竞争模式显然并不适用未来发展。尽管市场上讲究规模能规避风险，但在实际发展当中，大的经销商集团首先在能力所及的城市先抢夺合资品牌资源，资源瓜分完毕，然后开始争夺豪华品牌资源。而对自主品牌
6、并不感兴趣，他们更多的精力还是放在合资品牌以及高端进口车方向。新华信管理咨询公司CEO林雷告诉汽车商业评论，经销商集团对代理自主品牌不感兴趣，一是由于自主品牌的产品力太低，其次是由于经销商的管理边界问题。经销商管理边界在未来1-2年内，中国汽车市场上可能会出现1000亿元、甚至2000亿元经营规模的经销商集团。但它们不会无限制发展，因为再大下去，经销商在管理和资金上将会出现混乱。林雷说，和整车产能一样，经销商也会遇到服务瓶颈或车间能力等基本的技术上的障碍。另外，客户的不断积累以及品牌转换，都是影响单店持续增长的因素。这就叫做管理边界。经过十多年的快速发展，中国汽车产量从1997年的167万辆发
7、展到2011年的1850万辆，市场规模扩增超过十倍，而经销商的发展也在成倍增长，特别是从2009年开始，中国的经销店数量几乎在两年内增长了一倍。而在这十多年时间里，除了2008年之前还有很多新的投资人加盟，进入2009年之后，中国汽车市场上不论是投资人还是职业管理人都出现了相对固定的现象。而从中国汽车流通协会所提供的全国百强经销商名单中，我们不难发现，真正的大经销商集团都是在1997年左右开始进入市场。这样的结果透露了两方面的信息：一是后来进入的投资人，大多并没有获得太多资源，当然优质资源更少，所以在资金链吃紧的2008年底和2009年初被大集团整合了一批，在市场日渐衰落的2010年和2011
8、年又退出了一批。另外一个信息是，在职业经理人相对固定的时候，经销商扩张得越厉害，经销商的人才也就越吃紧。迅速发展的经销商集团的人才储备肯定跟不上企业的快速扩张，内部选拔得太快不但会引发原来管理者与被管理者之间的矛盾，也会造成各店整体管理能力和运营能力的不足。而在整个行业人才整体不足的情况下，单纯从外挖人也不能解决根本问题。以大连中升为例，2010年底公布的经销店数量为98家，2011年年中公布的数据为134家，到年底将达到150-160家的规模，而2012年还要增加40家左右的4S核心品牌店。尽管这些店面有大部分是通过收购来的，但新开店面也占了其中大部分。特别是现在，随着经销商募集资金的多样性
9、，上市公司、股份公司都需要向股东展示公司的高效运转。所以在这个边界下，经销商就不得不有选择地代理那些利润率高、销量好的品牌。而同样在企业内部，也会在管理、人事等资源配置上向利润率高的店面倾斜。诚然，当企业逐渐靠近管理边界的时候，作为企业的管理者最应该思考的就是这1000亿元的营业额会由哪些品牌、区域、店铺数量和业务构成？当然经销商也并非完全不可能代理自主品牌，润华（济南）集团总裁任鹤年告诉汽车商业评论，如果能获得企业在济南的独家代理权，那不论是在建店，还是品牌建设、品牌宣传上，一定会尽集团全力做好该品牌在济南地区的落地工作。采访过程中，另一些经销商集团也表达了对自主品牌区域代理的渴望，这其中有
10、两个原因。重庆百事达集团董事长罗长庆说，他们获得了江淮轿车在该地的代理权，并积极地开发了江淮在重庆各县的二级店或4S店，在自主品牌销量纷纷下降的2011年，该集团代理的江淮品牌却实现了销量的稳步提升。然而面对经销商“区域代理”的渴望，很多整车企业都不假思索地表示“NO”，这其中主要包括几大理由，首先是这种区域代理制就类似于中国奴隶社会的分封、诸侯割据，必然不利于管理；其次担心经销商自身的营销能力不够，不能完成主机厂的经营任务；第三是经销商的区域发展思路易与主机厂不一样，特别是在是否新建店的问题判断上，经销商与主机厂的意见往往相左。广汽传祺一位不愿具名的渠道专员在接受汽车商业评论采访时表示，他并
11、不否认未来会出现区域代理的模式，但他认为中国距离那个阶段还有很长的时间，现在要做的是将产品渠道做起来，希望更多的投资商代理该品牌。另外他担心的是：现阶段，中国汽车销售还是以主机厂为主导。而采用区域代理制是一个以经销商为主的渠道开发方案。如此主机厂功能被淡化，与现阶段的中国汽车市场发展不符，不论从品牌建设上，还是对市场的把握判断上、营销经验上，现阶段主机厂都要强于经销商。如果突然放手给经销商，显然会对品牌不利。厂商博弈为了使得这些精明投资人能够投资自主品牌网络，2010年一汽集团成立了投资人联盟，利用集团合资品牌的力量来推动自主品牌网络的发展，同时，一汽乘用车和集团还将对投资自主品牌的经销商进行
12、双重补贴。同样上汽也加大了经销商的开发力度，并针对现状做了两个调整，一是放低了进入门槛，上海汽车乘用车品牌及产品规划部总监刘涛向汽车商业评论坦言，自主品牌在维持自身品牌形象的同时要尽量放松要求；并要有灵活的商务策略，在上海与在成都的建店标准就不一样，不论是在展厅的大小还是环境的要求上都要有所改变。为了扩大经销商数量，上海汽车自2010年6月开始推行荣威与MG在二、三线城市并网销售，只在一线城市保持独立。2011年4月上海车展期间，上海汽车销售公司副总经理蒋俊又告诉汽车商业评论，两个品牌差异明显，在同一展厅展示的效果并不好，因此又让经销商为两个品牌分别设立展厅，只是共用售后服务车间。如此，原来代
13、理荣威的经销商有了MG的展厅，而原先有MG的经销商也增加了荣威的展厅，从而迅速扩大了其经销商的数量，特别是原来网络较小的MG品牌。广汽传祺在紧锣密鼓地推动其自主品牌渠道建设的时候，同样也借助广汽旗下两个合资公司广本与广丰两个平台为传祺的第一步网络发展创造了一个良好的开始。然而，到现在他们也遭遇了同样的发展困境。2011年11月20日下午，广汽乘用车一位负责渠道开发的人士在广州表示开拓新的经销商如今已是“非常困难”。奔腾尽管将各大经销商集团都捆绑起来，一汽轿车这个自主品牌汽车经销店的数量在2011年也未能实现新的突破，距离一汽奔腾“十二五”规划末期在全国实现540家网络的目标还差300多家，这显
14、然是一个非常艰巨的任务。针对这种尴尬的局面，林雷告诉汽车商业评论，自主品牌企业如果不设法提升产品力，没有清晰的品牌提升战略，以及可看得见的产品上市计划，将很难扭转这种局面。反观自主品牌的发展，最初是靠低价进入市场，当合资品牌也拉低价格的时候，向三、四线城市转移，当合资品牌再进入这个市场的时候，将怎么办？汽车商业评论认为，反击才是最好的防守，市场在向上发展，如果不能适应大的发展趋势，只顾眼前的蝇头小利，未来必将面临死亡，只是时间早晚。在这个方面，海马汽车做了一个大胆的尝试，2011年下半年，海马汽车就发布一个产品向上、品牌向上的计划，积极向B级车发展。为了继续维持在低端市场的份额和生存。海马从2
15、012年起将占其总销量50%以上的海福星从现有的销售渠道中拿出来。下放到三、四线市场，它的新使命是培育海马体系中的另一类经销商，这类经销商是基于海马对未来流通领域可能出现的行为而设定。海马希望通过海福星产品的销售锻炼，使海马体系形成一套适合经销商的区域化管理办法，使经销商成为区域性质的经销商，而非只是一个销售服务店。在这种区域承销模式中，海马的经销商投资主体会减少，但店面数量不会有明显变化。他们所承担的区域责任中，销售和售后服务将成为其核心功能。而对于只经营海马产品的排他性承销商，海马将对其长远投资进行保护，不光是区域拓展和业务支持，甚至将为他们的收购行动给予直接的流动资金支持（详见汽车商业评
16、论2012年3月号报道）。需要新思维中国汽车市场正由一个快速成长的市场向成熟市场过渡，而由于成长期太短，导致中国经销商的盈利模式太过单一。有分析师告诉汽车商业评论，如果拿美国经销商的销售数据对比，中国经销商的毛利率没有美国高，因此，即使中国汽车市场在高速发展的2009年和2010年在他们看来都不算是高增长。实际上由于国外二手车业务量大，而二手车利润空间是自己制定，所以国外经销商和中国以新车为主的经销商在利润制定上没法类比。2011年的市场发展打破了很多经销商集团的上市计划，这本身也是目前中国经销商盈利模式单一的一种体现。随着市场的成熟，不论是合资品牌还是豪华品牌，中国汽车市场将在五年时间内，达
17、到经销店数量的稳定，届时经销商的发展不能只依靠店面数量来衡量，而是通过单店的的产出利润来计算。尽管这个过程中还会有大量的兼并重组发生。而在这个过程中，整车厂渠道建设的职能也将发生相应的转变，从网络拓展向网络管理转变；由原来的纵深多个大区迅速扩网，向扁平化少数几个网络执行不同的营销管理转变。这个转变，上海大众早在2005年就已执行，但随着大多数合资企业渠道的成熟，这一转变也将在未来几年内迅速展开。东风日产是这轮转变的发起者，从2012年初起，该公司由原来的10个销售大区整合为华南、西南、华北、华东4个大区，总部的部分职能下放到大区，各大区有权自由支配市场、公关、网络等资源。今年春节之后，位于广州
18、、成都、上海和北京四个大区的地区营销部逐一宣告成立。无独有偶，车市领头羊上海通用也进行了机构的重大调整，雪佛兰由目前的6个大区调整为10个分销中心，其设置包括销售、市场与售后等多个部门，权限较以往大为增加。上海通用别克品牌也将进行类似调整。经过十多年的发展，中国汽车经销商尽管已经发展到了近1000亿元的营收规模，但其发展更多还是依靠整车厂的带动来完成，况且在规模迅速膨胀的发展过程中，不仅在人才上跟不上，经销商本身也无暇分出精力去开拓更多增加利润的项目。汽车商业评论认为，面临市场的转型，整车企业必须迅速制定新的渠道规划，并从管理上引导经销商开发新的商业模式、增强信心，这将成为中国汽车市场转型时期的一个重要形式。