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1、激励与薪酬管理激励与薪酬管理王王 骁骁北京高校光华管理学院北京高校光华管理学院1 1王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院引例一：东航飞行员返航事务20082008年年3 3月月3131日，东航云南分公司从昆明飞往大日，东航云南分公司从昆明飞往大理、丽江等理、丽江等6 6地地1818个航班飞到目的地上空后又都返个航班飞到目的地上空后又都返航，东航曾一再强调是由于天气缘由造成返航，航，东航曾一再强调是由于天气缘由造成返航，4 4月月7 7日，东航首次公开承认存在认为因素，并向乘日，东航首次公开承认存在认为因素，并向乘客致歉。客致歉。“返航事务返航事务”使航空公司和飞行员间的劳资纠纷使航
2、空公司和飞行员间的劳资纠纷进一步凸显。近几年，不论国航等大型国企还是进一步凸显。近几年，不论国航等大型国企还是东星等新兴民营航空公司，总是不断地因飞行员东星等新兴民营航空公司，总是不断地因飞行员要提高待遇、要要提高待遇、要“跳槽跳槽”而发生冲突甚至打起官而发生冲突甚至打起官司。司。2 2王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院引例一：东航飞行员返航事务飞行员的年薪：十几万飞行员的年薪：十几万 七八十万元不等七八十万元不等 取决于：职级、飞行航线、飞行小时等。取决于：职级、飞行航线、飞行小时等。国外同行相比，收入相差几倍甚至国外同行相比，收入相差几倍甚至1010倍倍 民航等五部委民航等五
3、部委20052005年下发关于规范飞行人员流年下发关于规范飞行人员流淌管理保证民航飞行队伍稳定的看法淌管理保证民航飞行队伍稳定的看法飞行员供不应求、待遇各异飞行员供不应求、待遇各异飞行员待遇原委是高是低？飞行员待遇原委是高是低？航空公司为何限制飞行员流淌？航空公司为何限制飞行员流淌？供不应求冲突何时能缓解？供不应求冲突何时能缓解？3 3王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院自从多年前成立，这家蒸蒸日上的公司，今年的赢余竟大自从多年前成立，这家蒸蒸日上的公司，今年的赢余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司舍命的状况，幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司舍命的状况，丝毫不比往年差
4、，甚至可以说，由于人人意识到经济的不丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。景气，干得比以前更卖力。这也就愈发加重了人事总监心头的负担，因为马上要过这也就愈发加重了人事总监心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。金。“让多年来以被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎让多年来以被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！样滑落！”人事总监忧心地对总经理说：人事总监忧心地对总经理说：“
5、很多员工都以为最少加两很多员工都以为最少加两个月，生怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去个月，生怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付帐单呢！度假或付帐单呢！”总经理也愁眉苦脸了：总经理也愁眉苦脸了：“好象给孩子糖吃，每次都抓一大好象给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩确定会吵。把，现在突然改成两颗，小孩确定会吵。”引例二：年终奖的故事引例二：年终奖的故事4 4王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院vv涨工资的员工确定兴奋涨工资的员工确定兴奋vv自己工资比别人高就确定兴自己工资比别人高就确定兴vv兴奋的员工工作业绩会更好兴奋的员工工作业绩会更好vv只要
6、老板对人友好、简洁接近、并值得信任，全部的只要老板对人友好、简洁接近、并值得信任，全部的员工都会作出最好的业绩员工都会作出最好的业绩vv每个人都须要具有挑战性的工作每个人都须要具有挑战性的工作vv全部的人都会被钱所激励全部的人都会被钱所激励vv没有冲突的群体最有效率没有冲突的群体最有效率下列说法是否正确下列说法是否正确5 5王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院内容激励理论薪酬制度公司高管薪酬国际薪酬福利比较6 6王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院激励理论激励理论满足满足/内容理论内容理论过程理论过程理论需求层次论需求层次论（1）双因素理论双因素理论（2）需要类别理论需
7、要类别理论（3）成就动机理论成就动机理论（4）期望理论期望理论（5）公平理论公平理论（6）行为型激励理论行为型激励理论操作性条件反射理论操作性条件反射理论（7）强化理论强化理论（8）7 7王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院激励理论：马斯洛的须要层次理论激励理论：马斯洛的须要层次理论1.生理需要生理需要2.安全需要安全需要3.社会需要社会需要4.尊重需要尊重需要5.自我实现需要自我实现需要8 8王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院生理须要生理须要生理须要生理须要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体须要。包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体须要。包括饥饿、干渴、栖身、性和其他
8、身体须要。包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体须要。平安须要平安须要平安须要平安须要疼惜自己免受生理和心理损害的须要。疼惜自己免受生理和心理损害的须要。疼惜自己免受生理和心理损害的须要。疼惜自己免受生理和心理损害的须要。社会须要社会须要社会须要社会须要包括爱、归属、接纳和友情。包括爱、归属、接纳和友情。包括爱、归属、接纳和友情。包括爱、归属、接纳和友情。敬重须要敬重须要敬重须要敬重须要內部敬重因素，如自尊，自主和成就內部敬重因素，如自尊，自主和成就內部敬重因素，如自尊，自主和成就內部敬重因素，如自尊，自主和成就;外部敬重因素，如地位，认可和外部敬重因素，如地位，认可和外部敬重因素，如地位，认可和
9、外部敬重因素，如地位，认可和关注关注关注关注 。自我实现须要自我实现须要自我实现须要自我实现须要一种追求个人实力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实一种追求个人实力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实一种追求个人实力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实一种追求个人实力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。现。现。现。Q：企业能够满足员工哪些须要？强化员工的哪些须要？：企业能够满足员工哪些须要？强化员工的哪些须要？激励理论：马斯洛的须要层次理论激励理论：马斯洛的须要层次理论9 9王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院n 激励因素激励因素n 保健
10、因素保健因素传统观点传统观点满意满意不满意不满意赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意满意没有满意没有满意激激 励励 因因 素素没有不满意没有不满意不满意不满意保保 健健 因因 素素Q：薪酬属于哪一类因素？：薪酬属于哪一类因素？激励理论：赫茨伯格双因素理论激励理论：赫茨伯格双因素理论Q：满足与绩效的关系？：满足与绩效的关系？1010王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院激励理论：需求类别麦克莱兰激励理论：需求类别麦克莱兰&亚特金森亚特金森成就须要（成就须要（need for achievement）：）：追求卓越，实现目标，争取成功的内追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。驱力。权力须要（
11、权力须要（need for power）：影响和限制其他人的欲望。关切威望和获得）：影响和限制其他人的欲望。关切威望和获得对其他人的影响力。对其他人的影响力。合群须要（合群须要（need for affiliation）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。被其）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。被其他人宠爱和接受的愿望。他人宠爱和接受的愿望。Q：薪酬管理工作如何满足员工的以上须要？：薪酬管理工作如何满足员工的以上须要？1111王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院奥德弗的奥德弗的ERG理论理论ERGERG理论：理论：理论：理论：存在存在存在存在(existence)(existence
12、)、关系、关系、关系、关系(relatedness)(relatedness)和成长和成长和成长和成长(growth)(growth)存在的须要主要关注的是生存的问题（生理上的满存在的须要主要关注的是生存的问题（生理上的满存在的须要主要关注的是生存的问题（生理上的满存在的须要主要关注的是生存的问题（生理上的满足）足）足）足）关系的须要主要强调的是人际间的和社会的关系。关系的须要主要强调的是人际间的和社会的关系。关系的须要主要强调的是人际间的和社会的关系。关系的须要主要强调的是人际间的和社会的关系。成长的须要主要是指个体对自身发展的内在渴望。成长的须要主要是指个体对自身发展的内在渴望。成长的须要
13、主要是指个体对自身发展的内在渴望。成长的须要主要是指个体对自身发展的内在渴望。奥德弗并不认为只有在低层次的须要得到满足之后，奥德弗并不认为只有在低层次的须要得到满足之后，奥德弗并不认为只有在低层次的须要得到满足之后，奥德弗并不认为只有在低层次的须要得到满足之后，高层次的须要才能够起到激励的作用。高层次的须要才能够起到激励的作用。高层次的须要才能够起到激励的作用。高层次的须要才能够起到激励的作用。1212王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院奥德弗的奥德弗的奥德弗的奥德弗的ERGERG须要、马斯洛的五层次须要须要、马斯洛的五层次须要须要、马斯洛的五层次须要须要、马斯洛的五层次须要以及赫
14、兹伯格的双因素理论的关系以及赫兹伯格的双因素理论的关系以及赫兹伯格的双因素理论的关系以及赫兹伯格的双因素理论的关系奥德弗的奥德弗的ERG须要须要马斯洛的须要层次马斯洛的须要层次赫兹伯格的双因素赫兹伯格的双因素成长关系生存激励因子保健因子自我实现自尊自我他人爱安全生理1313王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院目标设定理论目标设定理论认知观点，一个人的目的指引他的行为。认知观点，一个人的目的指引他的行为。前提假设：每个人都忠于目标。当目标是当众确定的、个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定的时，其结果更有可能发生。自我效能（自我效能（self-efficacy）：）：一个人对他能
15、胜任一项工作的信心。Q：目标设定理论的保障因素？：目标设定理论的保障因素？Q：目标设定的方法？：目标设定的方法？1414王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工作动机的过程理论工作动机的过程理论手段期望理论手段期望理论手段期望理论手段期望理论1 努力-绩效的关系2 绩效-奖励的关系3 奖励-个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 1231515王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院期望理论期望理论 努力努力-绩效的关系绩效的关系个人认为通过确定努力会带来确定绩效的可能性个人认为通过确定努力会带来确定绩效的可能性绩效绩效-嘉奖的关系嘉奖的关系个人信任确定水平的绩效会
16、带來所希望的嘉奖结果的程度个人信任确定水平的绩效会带來所希望的嘉奖结果的程度嘉奖嘉奖-个人目标的关系个人目标的关系组织嘉奖满足个人目标或须要的程度以及这些潜在的嘉奖组织嘉奖满足个人目标或须要的程度以及这些潜在的嘉奖对个人的吸引力对个人的吸引力Q：如何保证员工通过努力带来绩效的提升？：如何保证员工通过努力带来绩效的提升？1616王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院为为什么员工缺乏工作动机什么员工缺乏工作动机?v 努力努力-绩效的关系弱绩效的关系弱v 绩效绩效-嘉奖的关系弱嘉奖的关系弱v 嘉奖嘉奖-个人目标的关系弱个人目标的关系弱1717王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院
17、公允理论公允理论回报投入回报投入?相等？大于？小于？工资、福利和机会等努力、能力和经验等外部公允：强调本企业薪酬水平同其他组织的薪酬述评相比较时的竞争力。外部公允：强调本企业薪酬水平同其他组织的薪酬述评相比较时的竞争力。内部公允：一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的酬劳水平内部公允：一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的酬劳水平是否相互协调。是否相互协调。员工个人公允：同一个组织内从事相同工作的员工之间的薪酬公允性。员工个人公允：同一个组织内从事相同工作的员工之间的薪酬公允性。差距也是一种公允？差距也是一种公允？1818王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院公允
18、理论的投入产出及比较对象公允理论的投入产出及比较对象投入项目投入项目 努力努力时间时间教化教化阅历阅历技能技能学问学问工作绩效工作绩效 产出项目工资工作保障福利休假工作滿意感成就感做好玩工作的愉悅感 比较的对象:过去的工作阅历、同事、同行、挚友 外部公允与内部公允1919王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬体系的理论基础：公允理论薪酬体系的理论基础：公允理论自己自己与他人比较与他人比较我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出=公平公平我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出我
19、的报酬我的报酬我的付出我的付出=不公平不公平=不公平不公平行动行动1、请求增加工资；、请求增加工资；2、工作松懈；、工作松懈；3、试图让别人多干活；、试图让别人多干活；4、与其他人比较；、与其他人比较；5、跳槽、跳槽行动行动1、工作努力；、工作努力；2、请求减少工资；、请求减少工资；3、增加别人的工资；、增加别人的工资；4、让别人也少干；、让别人也少干；5、与其他人比较；、与其他人比较；6、跳槽、跳槽2020王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 员工面对不公允对待可能的反应员工面对不公允对待可能的反应v 变更自己的投入变更自己的投入v 变更自己的产出变更自己的产出v 变更自我认知变
20、更自我认知v 变更对其他人的看法变更对其他人的看法v 选择另一个不同的比较对象选择另一个不同的比较对象 v 离开工作单位离开工作单位2121王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院不仅考虑投入产出的公允，程序公允也应考虑不仅考虑投入产出的公允，程序公允也应考虑!影响程序公允的四因素影响程序公允的四因素:程序的一样性程序的一样性员工有机会影响決定员工有机会影响決定申诉机制申诉机制经理向员工沟通和说明确定的缘由经理向员工沟通和说明确定的缘由纽约扬基队在最近几年拥有最高的全体薪酬，他们这几年的杰出表现纽约扬基队在最近几年拥有最高的全体薪酬，他们这几年的杰出表现可以从他们在可以从他们在1996
21、199620002000年总共赢得了四次世界职业棒球大赛看出来年总共赢得了四次世界职业棒球大赛看出来一个探讨考察了日本两个联盟中的棒球队的薪酬差距。这项探讨发觉，一个探讨考察了日本两个联盟中的棒球队的薪酬差距。这项探讨发觉，最好的球员和最差的球员之间的薪水差距最小的球队在它所处的联盟最好的球员和最差的球员之间的薪水差距最小的球队在它所处的联盟中位于第一名，而薪酬差距最大的球队处于这个排名的中间位置。中位于第一名，而薪酬差距最大的球队处于这个排名的中间位置。当组织试图确定薪酬对于绩效的作用时，薪酬范围的问题以及它们对当组织试图确定薪酬对于绩效的作用时，薪酬范围的问题以及它们对生产力的影响，是值得
22、考虑的问题。越来越多的股东正在建议用工人生产力的影响，是值得考虑的问题。越来越多的股东正在建议用工人的最低工资的倍数来约束首席执行官的薪酬，以此来限制组织中最低的最低工资的倍数来约束首席执行官的薪酬，以此来限制组织中最低收入与最高收入之间的差距。收入与最高收入之间的差距。2222王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院组织公正的三个方面组织公正的三个方面支配公正：员工对于支配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的酬劳支配公正：员工对于支配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的酬劳的相对比较而定。当所得酬劳低于工作投入量时，员工会产生不公允的认知，的相对比较而定。当所得酬劳低于工
23、作投入量时，员工会产生不公允的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正指在确定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公程序公正指在确定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。互动公正：是指组织在决策前，是否与员工相互沟通，员工的看法是否为组织互动公正：是指组织在决策前，是否与员工相互沟通，员工的看法是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。所考虑，主管是否考虑员工的立场等。2323王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院酬劳公允对产品质
24、量的影响Cowherd,&Levine(ASQ,1992)解解解解释变释变释变释变量量量量模型模型模型模型1 1模型模型模型模型2 2模型模型模型模型3 3模型模型模型模型4 4模型模型模型模型5 5无控制无控制无控制无控制有控制有控制有控制有控制无控制无控制无控制无控制有控制有控制有控制有控制全模型全模型全模型全模型基基基基层员层员层员层员工的工的工的工的报报报报酬公平酬公平酬公平酬公平24.77*24.77*19.01*19.01*31.66*31.66*基基基基层经层经层经层经理的理的理的理的报报报报酬公平酬公平酬公平酬公平59.57*59.57*70.05*70.05*65.40*65
25、.40*可决系数可决系数可决系数可决系数0.06*0.06*0.09(ns)0.09(ns)0.04*0.04*0.16*0.16*0.25*0.25*注：限制变量包括员工人数、相对市场份额、技术困难程度和工会覆盖面。2424王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院操作性条件反射理论（操作性条件反射理论（B.F.Skinner)经典条件作用操作性（工具性）条件作用刺激刺激被针刺到膝盖骨被敲了一下被电流击到被巨响惊到反应反应缩回小腿弯曲跳起来/尖叫跳起来/尖叫反应反应工作与他人交谈进入一家餐馆完成一项困难的任务刺激刺激获得薪水获得薪水相识更多的人相识更多的人得到食物得到食物受到表扬并被晋
26、升受到表扬并被晋升个体：个体：(S)(R)(R)(S)2525王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院强化：在相像情境下，之后得到强化的行为再强化：在相像情境下，之后得到强化的行为再次发生的概率增加次发生的概率增加惩处：惩处：概率降低概率降低无反馈：行为消退无反馈：行为消退操作性条件反射理论（操作性条件反射理论（B.F.Skinner)2626王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院强化理论强化理论行为活力行为活力引导行为引导行为保持行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标2727王骁王骁20082008光华管理学院光华管
27、理学院应用强化与惩处应用强化与惩处与其惩处一个行为，不如去强化相反的行为。与其惩处一个行为，不如去强化相反的行为。留意多种强化源留意多种强化源当教授新行为时，运用常见的强化。（留意强当教授新行为时，运用常见的强化。（留意强化的进度）化的进度）每强化四次，惩处一次每强化四次，惩处一次嘉奖是即时好还是延迟好？嘉奖是即时好还是延迟好？嘉奖的破坏作用嘉奖的破坏作用2828王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院惩处惩处惩处的热炉原则惩处的热炉原则热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则每当你遇到热炉，确定会被灼伤。
28、也就是说只要触犯单位每当你遇到热炉，确定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就确定会受到惩处的规章制度，就确定会受到惩处当你遇到热炉时，立刻就被灼伤当你遇到热炉时，立刻就被灼伤即时性原则，惩处必即时性原则，惩处必需在错误行为发生后立刻进行，决不拖泥带水，决不能有需在错误行为发生后立刻进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到刚好改正错误行为的目的时间差，以便达到刚好改正错误行为的目的不管谁遇到热炉，都会被灼伤不管谁遇到热炉，都会被灼伤公允性原则公允性原则惩戒与警示双重作用：惩戒与警示双重作用：“铁的制度，人性化地执行铁的制度，人性化地执行”不行不行取，处理结果不公布不行取，小罚不如不罚
29、取，处理结果不公布不行取，小罚不如不罚惩处失效：惩处失效：当不考虑人性尊严时，随意时，会被理解为人际冲突，不当不考虑人性尊严时，随意时，会被理解为人际冲突，不能有效削减行为能有效削减行为惩处被当作强化叛逆青少年惩处被当作强化叛逆青少年2929王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院内容激励理论薪酬制度公司高管薪酬国际薪酬福利比较3030王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v薪酬哲学与策略v岗位评估v市场薪酬数据调查v薪酬结构v岗位工资标准的确定v浮动奖金发放标准v其他激励方式v福利系统的构建v年度人工成本测算v调薪政策v跨区域薪酬管理v
30、3131王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬哲学与策略薪酬哲学与策略支付实力与酬劳水平？支付实力与酬劳水平？Pay for 3Ps：Position/job Person/skill performance薪酬的定位？薪酬的定位？-企业与员工关系的假定企业与员工关系的假定薪酬的支付水平薪酬的支付水平薪酬的结构薪酬的结构薪酬的作用薪酬的作用?激励因素？保健因素？激励因素？保健因素？n 酬劳水平定位酬劳水平定位n 酬劳支付方式酬劳支付方式n 薪酬支付依据薪酬支付依据3232王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬策略支付水平薪酬策略支付水平90分位分位75分位分位50分
31、位分位25分位分位10分位分位影响因素影响因素企业对员工的假设：成本？资产？企业的发展状况和经济实力企业的发展阶段生命周期企业的性质企业的行业地位岗位员工的特点：价值和稀缺性3333王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院3434王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v薪酬哲学与策略v岗位评估v市场薪酬数据调查v薪酬结构v岗位工资标准的确定v浮动奖金发放标准v其他激励方式v福利系统的构建v年度人工成本测算v调薪政策v跨区域薪酬管理v 3535王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 岗位评估的意义岗位评估的意义 岗位评估的准备工作岗
32、位评估的准备工作 岗位评估的流程岗位评估的流程 如何选择标杆岗位？如何选择标杆岗位？有哪些常用评估方法？有哪些常用评估方法？评估留意事项评估留意事项 评估结果评估结果岗位级别体系建立：岗位评估岗位级别体系建立：岗位评估3636王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估的意义岗位评估的意义岗位评估的意义岗位评估的意义uu工作评价（岗位评估）是公司用来确定其工作相对价值的酬工作评价（岗位评估）是公司用来确定其工作相对价值的酬劳系统的一部分。工作评价的基本目的是解决薪酬内部纵向劳系统的一部分。工作评价的基本目的是解决薪酬内部纵向公允问题公允问题。岗位评估的准备工作岗位评估的准备工作岗位
33、评估的准备工作岗位评估的准备工作uu岗位梳理：岗位数目、岗位名称岗位梳理：岗位数目、岗位名称uu岗位职责描述岗位职责描述uu熟悉岗位与选择评估方法熟悉岗位与选择评估方法uu评估人员确定评估人员确定uu娴熟驾驭岗位评估工具娴熟驾驭岗位评估工具3737王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法岗位评估方法非量化方法工作排序：一般排序与两两排序工作分类法量化方法因素比较法点数法海氏系统3838王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估法工作分类法举例：办事员工作类别体系岗位评估法工作分类法举例：办事员工作类别体系岗位评估法工作分类法举例：办事员
34、工作类别体系岗位评估法工作分类法举例：办事员工作类别体系第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往。第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。简单工作，没有监督责任，需要与公众交往。第三级第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往资料来源：JohnM.Ivancevich,Human Re
35、source Management,7thedition,Mc-Graw-Hill,1998,p.333.3939王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估法：因素比较法量表岗位评估法：因素比较法量表岗位评估法：因素比较法量表岗位评估法：因素比较法量表小时工资率小时工资率技能技能努力努力责任责任工作条件工作条件￥0.500.50工作工作1 11.001.00工作工作1 1工作工作2 21.501.50工作工作2 22.002.00工作工作1 1工作工作X X2.502.50工作工作2 2工作工作3 33.003.00工作工作X X3.503.50工作工作X X工作工作3 3工作工
36、作X X4.004.00工作工作3 34.504.50工作工作2 25.005.00工作工作3 3工作工作1 14040王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院岗位评估法：点数法岗位评估法：点数法岗位评估法：点数法岗位评估法：点数法 点数加权法点数加权法 点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司点数加权法的原理：将职务分解成几个要素，这几个要素是全公司全部职务（个别除外）都包括的。然后，依据公司的业务内容和对全部职务（个别除外）都包括的。然后，依据公司的业务内容和对不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价过程中所应占的比不同要素的重视程度，确定这些要素在职务评价过程
37、中所应占的比重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各重。然后将各个要素划分为重要程度或难易度不一的几个等级，各等级赐予不同的点数。等级赐予不同的点数。常用的点数评估法常用的点数评估法常用的点数评估法常用的点数评估法HayGroupHayGroup海氏海氏WilliamMercerWilliamMercer美世美世WatsonWyattWatsonWyatt惠悦惠悦4141王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroup岗位评估岗位评估William Mercer岗位评估岗位评估Watson Wyatt岗位评估岗位评估常用的点数评估法常用的点数评估法4242王骁
38、王骁20082008光华管理学院光华管理学院美国工资设计专家爱德华爱德华.海海 1951年开发。有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题“一把尺子”。海氏评价系统简介海氏评价系统简介认为全部岗位所包含地最主要的付酬因素有三种：知能解决问题实力责任4343王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroupHayGroup岗位评估的逻辑岗位评估的逻辑岗位评估的逻辑岗位评估的逻辑 最终结果最终结果 责任影响度责任影响度要求不同水平的要求不同水平的:-学问学问-管理阅历管理阅历-人际关系人际关系学问被用来学问被用来:分析和理解问题所在分析和理解问题所在找出解决
39、之道找出解决之道4444王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroupHayGroup岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素知知 识识 经经 验验 管管 理理 范范 围围 人际关系技巧人际关系技巧 采采 取取 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质 思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题学问技能学问技能责任责任4545王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院HayGroupHayGroup岗位评估结果岗位评估结果岗位评估结果岗位评估结果岗位相对大小的排列
40、岗位相对大小的排列 岗位岗位知识知识解决问题解决问题责任责任合计合计 1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=6364646王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正常运营评价的基准时间点是公司的销售、生产等环节均正常运营后而不是现在和以前。因此在打分时您可以想：后而不是现在和以前。因此在打分时您可以想：“假如现在这个岗位的人员调走了，我要找一个什么样假如现在这个岗位的人员调走了
41、，我要找一个什么样的人才能胜任？的人才能胜任？”“公司的运营走入正轨后，这个岗位的状况是怎么样的公司的运营走入正轨后，这个岗位的状况是怎么样的？”评价工作过程中，须要时刻记住：评价工作过程中，须要时刻记住：岗位评估留意事项岗位评估留意事项4747王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 我们探讨的是该岗位的等级分数，即该岗位的相对价值评我们探讨的是该岗位的等级分数，即该岗位的相对价值评估，而不是该岗位的最终工资数，从薪点到工资还有很长估，而不是该岗位的最终工资数，从薪点到工资还有很长的路要走，最终的工资方案还要参照行业数据、及公司成的路要走，最终的工资方案还要参照行业数据、及公司成本状
42、况等确定，所以打分过程中您不要想本状况等确定，所以打分过程中您不要想“该给这个人发该给这个人发多少钱多少钱”。评价工作过程中，须要时刻记住：评价工作过程中，须要时刻记住：岗位评估留意事项岗位评估留意事项4848王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院 参参与与岗岗位位评评价价的的专专家家小小组组的的成成员员必必需需独独立立地地对对各各个个岗岗位位进行评价，专家小组的成员之间不能相互协商打分。进行评价，专家小组的成员之间不能相互协商打分。对对于于专专业业性性较较强强或或不不为为全全部部专专家家所所共共同同了了解解的的岗岗位位，熟熟悉悉该该岗岗位位的的专专家家有有义义务务在在打打分分前前向
43、向其其他他专专家家介介绍绍该该岗岗位位的事实性信息。的事实性信息。参参与与岗岗位位评评价价的的专专家家小小组组成成员员不不允允许许对对岗岗位位的的评评价价结结果果进进行行记记录录，而而且且打打分分中中运运用用的的文文档档、数数据据结结果果也也要要严严格格保密。保密。评价工作过程中，须要时刻记住：评价工作过程中，须要时刻记住：岗位评估留意事项岗位评估留意事项4949王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院5050王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v薪酬哲学与策略v岗位评估v市场薪酬数据调查v薪酬结构v岗位工资标准的确定v浮动奖金发放标准v
44、其他激励方式v福利系统的构建v年度人工成本测算v调薪政策v跨区域薪酬管理v 5151王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院美世公司海氏公司华信惠悦太和询问薪酬调查公司：薪酬调查公司：应用中的难点：应用中的难点：数据的牢靠性？数据的牢靠性？样本的代表性，国内企业、中小企业参与样本的代表性，国内企业、中小企业参与调查的比例调查的比例 薪酬调查集中在中心城市，二三类企业很薪酬调查集中在中心城市，二三类企业很难参考？难参考？城市发展不平衡，区域之间的隔离，人才城市发展不平衡，区域之间的隔离，人才分布差异分布差异 行业分类的精确定，行业发展的稳定性行业分类的精确定，行业发展的稳定性 企业之间的
45、可比性企业之间的可比性 薪酬结构的困难性薪酬结构的困难性 市场薪酬数据调查市场薪酬数据调查同类企业、同类岗位之间的横向比较同类企业、同类岗位之间的横向比较5252王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v薪酬哲学与策略v岗位评估v市场薪酬数据调查v薪酬结构v岗位工资标准的确定v浮动奖金发放标准v其他激励方式v福利系统的构建v年度人工成本测算v调薪政策v跨区域薪酬管理v 5353王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴酬劳构成酬劳构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 基本工资基本工资 技能工资技能工资 职
46、称工资职称工资员工所得到的收入总额（货币或相当于货币的收入）员工所得到的收入总额（货币或相当于货币的收入）5454王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴酬劳构成酬劳构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 交通补贴交通补贴 通讯补贴通讯补贴 工龄工资工龄工资 加班费加班费 出差补贴出差补贴 化妆补贴化妆补贴 调动补贴调动补贴5555王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴酬劳构成酬劳构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 国家法定福利国家法定福利 公司福利公司福利 公司为员工供公司为员工供应的福利应的福
47、利5656王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬结构薪酬结构各项补贴各项补贴酬劳构成酬劳构成岗位工资岗位工资福利福利浮动收入浮动收入 奖金收入奖金收入（月奖、季奖、（月奖、季奖、年奖、一次性年奖、一次性奖金）奖金）股票期权股票期权5757王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容v薪酬哲学与策略v岗位评估v市场薪酬数据调查v薪酬结构v岗位工资标准的确定v浮动奖金发放标准v其他激励方式v福利系统的构建v年度人工成本测算v调薪政策v跨区域薪酬管理v 5858王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工资上、下限与工资中点工资上、下限与工
48、资中点工资上、下限与工资中点工资上、下限与工资中点工资级别工资级别工资上限工资下限工资中值5959王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工资幅度与重叠幅度工资幅度与重叠幅度工资幅度与重叠幅度工资幅度与重叠幅度工资工资幅度幅度重叠重叠幅度幅度$Grade6060王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院逐渐的逐渐的10%10%多级别多级别稳健的稳健的15%15%陡斜的陡斜的30%30%少级别少级别工资幅度的制定级差（级与级之间的差异）工资幅度的制定级差（级与级之间的差异）Q：三种类型的比较：优缺点？适用的状况？：三种类型的比较：优缺点？适用的状况？6161王骁王骁20082008
49、光华管理学院光华管理学院工资幅度的制定某一级内部的幅度工资幅度的制定某一级内部的幅度工资幅度的制定某一级内部的幅度工资幅度的制定某一级内部的幅度由中点起先由中点起先由中点起先由中点起先确定幅度确定幅度确定幅度确定幅度定最低工资定最低工资定最低工资定最低工资定最高工资定最高工资定最高工资定最高工资1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2002,600GradeRMB1,2001,0008001,9001,5001,1001,7002,2002,700GradeRMB1,4001,0006002,0001,5001,0001,5002,2002,700GradeRM
50、B6262王骁王骁20082008光华管理学院光华管理学院工资幅度的制定幅度重叠工资幅度的制定幅度重叠工资幅度的制定幅度重叠工资幅度的制定幅度重叠没有重叠每晋升,增加 50%大部分重叠每晋升,增加 12.5%重叠部分=67%1,200-900 3001,350-900 450=67%适度重叠每晋升,增加 25%重叠部分=40%1,200-1,000 2001,500-1,000 500=40%1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700GradeRMB1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500GradeRMB1,