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1、人力资源管理师人力资源管理师薪酬管理有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到它们打了很多的猎物，就派野猪来传话：它们打了很多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和疼惜费。猎物的，必须要给我交税和疼惜费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗发话了，我们能不缴吗?假如我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了假如我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。没有方法，只好给狮子缴了半只牛。给了狮子大王半只牛，剩下
2、的猎物。没有方法，只好给狮子缴了半只牛。给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么支配呢怎么支配呢?老虎征询狼的看法。狼说：老虎征询狼的看法。狼说：“这好办，老虎先生你出力最多这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧，就得剩下的半只牛吧;我食量比较小，那只羊就满足了我食量比较小，那只羊就满足了;狐狸嘛，兔子就狐狸嘛，兔子就足够它食用的了，不须要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，足够它食用的了，不须要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么支配符合公允的原则。这么支配符合公允的原则。”老虎一听大怒，老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一我出力那么多就得那么一点点?!”?!”一掌就将狼
3、打死了。狼死了，老虎又问狐狸：一掌就将狼打死了。狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂狼那个家伙太不懂敬重领导了，竟然敢那么不公允地支配敬重领导了，竟然敢那么不公允地支配!你来说一说它是不是该死你来说一说它是不是该死?”“?”“您您说说得太对了，狼那个家伙的确是太过分了得太对了，狼那个家伙的确是太过分了!”“!”“那你说一说应当怎么支配呢那你说一说应当怎么支配呢?”“?”“那半只牛应当做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做那半只牛应当做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧早点吧!”“!”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔呵呵，看不出来你这
4、个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子子就赏你了就赏你了!”“!”“感谢您感谢您!跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西!”!”点评：在各种经济活动中，国家凭借自身的经济权利地位和政治优势，无偿地参与各种经济的结果支配，在这一点上，没有任何的经济实体可以更改这个自古就存在的制度。一切经济实体的存在必需在先满足于国家的需求然后才可以实行支配。故事中的狮子就是凭借自身驾驭着全部的动物世界的资源来无偿地参与它们的产品支配的，只有在首先满足狮子的要求之后这三个动物才可以进行它们的猎物的支配。点评：在实际的经济活动之中并不是说你的出力越多就要参点评：在实际的经
5、济活动之中并不是说你的出力越多就要参与支配的越多，公允只是一个追求的目标并不是现实的支配与支配的越多，公允只是一个追求的目标并不是现实的支配的惟一标准，无论标准怎么样制定，必须要征得集团的实际的惟一标准，无论标准怎么样制定，必须要征得集团的实际领导的支持，否则的话就会惹恼这个领导，让你死无葬身之领导的支持，否则的话就会惹恼这个领导，让你死无葬身之地。我们绝大多数刚刚毕业的高校生总是埋怨自己的付出跟地。我们绝大多数刚刚毕业的高校生总是埋怨自己的付出跟老板的所得不成比例，心里极度不平衡，纷纷离职。对他们老板的所得不成比例，心里极度不平衡，纷纷离职。对他们来说，公允的概念牢牢地树立在他们的心中，一旦
6、认为自己来说，公允的概念牢牢地树立在他们的心中，一旦认为自己受到了不公允的待遇就感到心里极不平衡，离职是必定的选受到了不公允的待遇就感到心里极不平衡，离职是必定的选择。公允的目标是要追求的，但不是现实中的，这一点不管择。公允的目标是要追求的，但不是现实中的，这一点不管对管理者还是对一般的员工来说任何时候都应当牢记的。狼对管理者还是对一般的员工来说任何时候都应当牢记的。狼的失误就在于将不行转让的老板的权利妄图划归己有，妄图的失误就在于将不行转让的老板的权利妄图划归己有，妄图自己亲自参与自己的薪酬的支配权的制定而不考虑老板的感自己亲自参与自己的薪酬的支配权的制定而不考虑老板的感受。受。点评：真正的
7、活动支配起先了。对员工的支配只有在点评：真正的活动支配起先了。对员工的支配只有在考虑老板的所得之后才是你的，这一点什么时候都不考虑老板的所得之后才是你的，这一点什么时候都不要遗忘。老板只有在满足自己的收入之后才会考虑到要遗忘。老板只有在满足自己的收入之后才会考虑到他的员工的利益，只要他兴奋你就可以得到一只兔子他的员工的利益，只要他兴奋你就可以得到一只兔子的赏赐，而不是像那个傻傻的狼一样妄想公允与正义的赏赐，而不是像那个傻傻的狼一样妄想公允与正义。你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪。你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪酬支配体制，尽量多支配你应当的所得。这样，老板酬支配体制，尽
8、量多支配你应当的所得。这样，老板兴奋你也没有吃亏，两者皆大兴奋的事情为什么总搞兴奋你也没有吃亏，两者皆大兴奋的事情为什么总搞得两败俱伤呢得两败俱伤呢?何况你离开那只老虎你根本无法自己猎何况你离开那只老虎你根本无法自己猎食，说不定你连那只老虎赏赐的兔子自己也得不到呢食，说不定你连那只老虎赏赐的兔子自己也得不到呢!设计薪酬制度的主要步骤是什么？设计薪酬制度的主要步骤是什么？企业战略的确定企业战略的确定;（了解企业的战略目标，确定工资的支配）（了解企业的战略目标，确定工资的支配）岗位设计与分析；岗位设计与分析；例如：新设计一个人事助理岗位，从工作说明书分析其工作例如：新设计一个人事助理岗位，从工作说
9、明书分析其工作内容及工作重要性从而设定岗级、岗等。内容及工作重要性从而设定岗级、岗等。岗位评估岗位评估;评价此岗位在公司组织架构中的重要性，为薪评价此岗位在公司组织架构中的重要性，为薪酬设计打下基础。酬设计打下基础。并评价不同岗，同级的岗位为薪酬的公并评价不同岗，同级的岗位为薪酬的公平性打下基础。平性打下基础。薪酬结构设计：依据工种的不同设计工资结构，例如：销薪酬结构设计：依据工种的不同设计工资结构，例如：销售员一般工资结构是基本工资售员一般工资结构是基本工资+绩效工资）绩效工资）;薪酬状况调查和数据收集薪酬状况调查和数据收集;从劳动力市场及同行业竞争对从劳动力市场及同行业竞争对手处了解薪资状
10、况为薪酬制度的实施打下基础。手处了解薪资状况为薪酬制度的实施打下基础。薪酬制度的实施和修正薪酬制度的实施和修正.第一节薪酬调查市场薪酬调查薪酬满足度调查岗位分类与分级其次节薪酬制度设计不同类型薪酬制度的设计宽带薪酬体系设计薪酬制度的诊断与调整第三节薪酬支配的制定第四节企业补充保险管理市场薪酬调查市场薪酬调查薪酬：员工为企业供应劳动而得到的各种货币和实物酬劳的总和，包括工资、福利和保险、企业补充保险等各种干脆或间接的酬劳。薪酬的形式：干脆或间接、精神与物质、有形与无形、货币与非货币薪酬：货币与非货币货币：干脆与间接干脆：基本、绩效、奖金、津贴以现金发放间接：保险、福利、股票期权等以非现金延期发放
11、非货币：工作本身、工作环境和组织特征带来的满足，主要是一种心理效用。一种与职业发展有关，一种与工作环境有关薪酬的功能（薪酬对企业功能）薪酬的功能（薪酬对企业功能）1.增值功能2.限制企业成本3.改善经营绩效4.塑造企业文化5.支持企业变革6.配置功能7.导向功能薪酬对员工的功能薪酬对员工的功能1.保障功能2.激励功能3.社会信号功能薪酬对社会的功能薪酬对社会的功能薪酬对社会的功能体现在劳动力资源的再分配。薪酬管理的内容薪酬管理的内容1.企业员工工资总额管理2.员工薪酬水平的限制3.企业薪酬制度的设计与完善4.日常薪酬管理市场薪酬调查的基本概念市场薪酬调查的基本概念概念：商业性、专业性、政府薪酬
12、调查商业性：询问公司专业性：专业协会政府薪酬：国家劳动、人事、统计等部门薪酬调查的作用薪酬调查的作用1.为企业调整员工的薪酬水平供应依据2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础3.有助于驾驭薪酬管理的新变更与新趋势4.有利于限制劳动力成本，增加企业竞争力薪酬市场调查报告薪酬市场调查报告内容：1.薪酬调查概述 2.薪酬数据统计资料 应用：来源：1.政府部门薪酬调查数据 2.专业管理询问公司或人力资源网站发布数据 留意问题：1.结果恒久是参考2.对应职责而不是职位进行数据比较3.科学看待数据结果薪酬水平的市场定位薪酬水平的市场定位1.分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位2.分析企业特征，进行薪酬水平的市
13、场定位1）.依据行业2）.依据地位3）.依据不同发展阶段薪酬市场调查的基本程序薪酬市场调查的基本程序1.薪酬调查目的2.薪酬调查范围3.选择调查方式4.统计分析调查数据确定调查目的确定调查目的整体薪酬水平调整薪酬制度结构调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查范围1.确定调查企业2.确定调查岗位3.确定调查数据4.确定调查时间段 选择调查方式选择调查方式1.企业之间相互调查2.托付中介机构进行调查3.采集社会公开信息4.调查问卷薪酬市场调查主要方法薪酬市场调查主要方法1.问卷调查法2.面谈调查法3.文献收集法4.电话调查法薪酬调查数据的统计分析薪酬调查数据的统计
14、分析1.数据排列法2.频率分析法3.趋中趋势分析：简洁平均法、加权平均法、中位数法4.离散分析：百分位法、四分位法5.回来分析法6.图表分析法其次单元其次单元 薪酬满足度调查薪酬满足度调查调查内容：1.薪酬水平满足度2.薪酬差距满足度3.薪酬确定因素满足度4.薪酬调整满足度5.薪酬发放方式满足度6.员工对工作本身满足度7.对工作环境满足度影响薪酬满足度因素影响薪酬满足度因素1.薪酬管理政策2.员工对薪酬的期望值3.薪酬制度的公允性4.边际效应规律5.员工职业生涯阶段第三单元第三单元 岗位分类与分级岗位分类与分级岗位分类是依据岗位自身的性质和特点，对企业中全部岗位，从横向和纵向进行划分。从而区分
15、出不同岗位的类别和等级。并把最终结果，归入职组、职系和岗级和岗等中横向：职组、职系纵向：岗级和岗等岗位分类的概念岗位分类的概念1.职系：工作性质和基本特征相像相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种特地职业，职系是岗位分类中的细类。2.职组：岗位性质和特征相像相近的若干职系构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。3.职门：工作性质和特征相近的若干职组的集合。是岗位分类的大类。岗级：在同一职系中，任务轻重、责任大小、繁简难易程度相同或相近的岗位集中。岗等：工作性质不同，但任务轻重、责任大小、繁简难易程度相同的集合，它不是同一职系内不同岗位之间
16、的等级划分，而是不同职系之间相同岗位等级的比较和平衡。岗位分类的基本要求岗位分类的基本要求1.依据系统性原则，依据岗位业务性质对岗位进行横向分类2.岗位分类的结构要合理3.岗位分为的依据，是客观存在的“事”4.岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别5.岗位分类一般是静态分类岗位分类缺陷岗位分类缺陷1.适用范围相对较窄，比较适合专业性、事务性、机械性较强的初、中级岗位。对于通用性强的岗位、高级关机或技术岗位、机密性岗位以及要求创新实力高的岗位，则不太适合2.岗位分类结构的严密性，因为分类过细，会使人事制度过于僵化、缺乏弹性，阻碍人力资源跨职系和跨行业流淌，从而达不到人才合理流淌和全面发展的目的。3
17、.岗位分类须要投入确定的人力和财力，程序比较困难，而过程需要有阅历的专家参与。岗位横向分类原则岗位横向分类原则1.单一原则2.程度原则3.时间原则4.选择原则岗位横向分类的要求岗位横向分类的要求1.层次不宜太多。一般限制在两个层次以下，比较困难的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。2.干脆生产人员岗位分类应依据企业的劳动分工与劳动协作的性质与确定来确定；而管理人员岗位的分类则应一它们具体的职能来划分3.大类、小类数据多少与划分粗细程度有关，单位在划分粗细应以好用为第一原则，不宜划分过细。岗位分类的主要步骤岗位分类的主要步骤1.岗位横向分类，依据岗位的工作性质和特征，将他们划分若干类别2.岗位纵
18、向分类，依据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学问、技能、阅历水同等，将它们归入确定档次级别3.制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书4.建立岗位分类图表横向分类的步骤横向分类的步骤1.依据工作性质划分若干大类，即职门2.将各职门内的岗位，进行细分，把业务相同的岗位归入相同职组，即将大类细为种类3.将同一职组内的岗位依据工作性质划分，即将大类下的中类划分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。岗位纵向分级步骤岗位纵向分级步骤1.依据预定标准进行岗位排序，划分岗级2.统一岗等生产性岗位纵向分级方法生产性岗位纵向分级方法1.选择岗位评价要素2.建立要素指标评价标准表3.依据要素评价标准表进
19、行打分，并划分岗级4.依据各个岗位的岗级统一归入相应岗等管理型岗位纵向分级方法管理型岗位纵向分级方法1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进。2.对管理岗位进行科学横向分类3.评价要素分档4.对管理岗位岗级进行统一列等其次节不同类型薪酬制度的设计其次节不同类型薪酬制度的设计概念：属于企业规章制度的范畴，包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级。工资是人力资源座位劳动而享受的回报。薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献。包括：工资制度、嘉奖制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。薪酬制度类型薪酬制度类型一、岗位薪酬制1.一岗一薪 2.一岗
20、多薪 3.岗位薪点制二、技能薪酬制1.技术工资 2.实力工资三、绩效薪酬制1.计件薪酬制 2.佣金制四、其他薪酬制度1.管理人员的薪酬制度：基本工资、奖金和红利、福利与津贴2.经营者年薪：3.团队薪酬制薪酬水平及其影响因素薪酬水平及其影响因素企业外部影响因素：一、市场因素：1.商品市场 2.劳动力市场 二、生活费用和物价水平三、地域影响四、政府的法律和法规企业内部影响因素一、企业自身特征对薪酬水平的影响二、企业决策层对薪酬的看法薪酬结构及其类型薪酬结构及其类型1.薪酬结构：广义和狭义。广义：薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，如：货币薪酬与非货币的构成、干脆薪酬与间接薪酬的构成比例等。狭
21、义：薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。既有固定薪酬，又有浮动薪酬部分薪酬结构类型薪酬结构类型1.以绩效为导向的薪酬结构2.以工作为导向的薪酬结构3.以技能为导向的薪酬结构4.组合薪酬结构（组合薪酬制）薪酬等级薪酬等级1.薪酬等级2.薪酬档次3.薪酬级差4.浮动幅度5.等级重叠薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则1.公允性原则 内部公允性 外部公允性2.激励性原则3.竞争性原则4.经济性原则5.合法性原则确定薪酬的基本程序确定薪酬的基本程序1.确定薪酬策略2.岗位评价及分类3.薪酬市场调查4.薪酬水平的测定5.薪酬结构的确定6.薪酬等级的确定7.企业薪酬制度的实施与修正其次单元其次单元 宽带
22、薪酬体系的设计宽带薪酬体系的设计1.宽带薪酬的特征1.支持扁平型组织结构2.能引导员工重视个人技能的增长和实力提高3.有利于岗位的轮换4.能亲密协作劳动力市场上的供求变更5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6.有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬的设计原则宽带薪酬的设计原则1.战略匹配原则2.文化适应原则3.全面激励原则宽带薪酬体系设计流程宽带薪酬体系设计流程1.理解企业战略2.整合岗位评价3.完善薪酬调查4.构建薪酬结构：数量、浮动范围、横向岗位轮换、评级工作5.加强限制调整设计宽带薪酬的关键决策设计宽带薪酬的关键决策1.宽带数量的确定2.薪酬宽带的定价3.员工薪酬的定位与调整实施宽
23、带薪酬的几个要点实施宽带薪酬的几个要点1.亲密关注公司的文化、价值观和战略2.留意加强非人力资源部门的人力资源管理实力3.激励员工参与，加强沟通4.要有配套的员工培训和开发支配第三单元薪酬制度的诊断与调整第三单元薪酬制度的诊断与调整一、薪酬制度的常见问题：1.薪酬战略缺失2.薪酬理念缺乏3.没有一套合理的薪酬体系4.薪酬结构失衡5.职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一6.岗位价值没有量化，薪酬的内部公允性不足7.薪酬调整依据缺乏8.薪酬和绩效关联性不强9.忽视非经济薪酬的激励作用10.薪酬激励不刚好薪酬制度调整薪酬制度调整1.薪酬定级性调整2.物价性调整3.工龄性调整4.嘉奖性调整5.效益性调整
24、6.考核性调整员工个体薪酬标准的调整员工个体薪酬标准的调整薪酬标准档次的调整，包括以下状况：1.技变2.学变3.龄变4.考核变档第三节第三节 薪酬支配的制定薪酬支配的制定一、薪酬战略：不仅是人力资源管理的主要内容之一，也是组织总体发展战略的重要一环。薪酬战略的含义薪酬战略的含义薪酬战略的含义：总体性、长期性、关键性特征：1.薪酬战略是与企业总体发展战略相匹配的薪酬决策2.薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3.薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用薪酬战略的内容薪酬战略的内容1.薪酬基础及政策2.薪酬水平及政策3.薪酬结构及政策4.薪酬文化及政策5.薪酬管理及政策制定薪酬
25、战略的流程制定薪酬战略的流程1.评估薪酬的意义和目的2.开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配3.实施薪酬战略4.对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价制定薪酬支配的工作程序制定薪酬支配的工作程序1.通过市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2.了解企业财力状况，依据人力资源策略，确定企业薪酬水平接受何种市场薪酬水平3.了解人力资源规划4.将前三步骤结合画出一张薪酬支配计算表5.依据经营支配预料的业务收入和前几步薪酬总额/销售收入比值，将计算出的比值与同行业该比值或企业往年该比值进行比较6.薪酬支配和薪酬支配制度规定7.如各部门薪酬支配与企业整体薪酬支配不一样则调整8.将确定的薪酬支配上报企业管理委员会企业补充保险企业补充保险1.年金2.补充医疗保险