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1、ERPERP的发展历程的发展历程孟翠翠孟翠翠10/26/202210/26/2022第第2章章 ERP的发展历程的发展历程ERP理论的形成历程先进的企业管理思想各阶段的结构原理ERP结构原理ERP的发展趋势本章主要内容本章主要内容问题问题如何提高竞争力？企业资源有哪些？如何充分利用企业资源？资金资源：如何降低成本？2.1 ERP理论形成历程理论形成历程ERP是建立在信息技术基础上，以先进的、系统化的企业管理理念，将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争。2.1 ERP理论形成历程理论形成历程阶段企业经营的特点问题提出形成过程
2、理论基础1 140s40s库存成本库存成本采购费用采购费用订货时间、订货时间、数量？数量？订货点法订货点法（手工）（手工）库存库存管理管理2 260s60s库存成本库存成本手工订发货手工订发货生产缺货生产缺货据据MPSMPS订货订货时间、品种、时间、品种、数量？数量？时段式时段式MRPMRP库管理论MPSMPSBOMBOM3 370s70s计划偏离实际手工完成车间作业计划计划的计划的调整？调整？闭环闭环MRPMRPCRPCRPPACPAC计划的控制2.1 ERP理论形成历程理论形成历程阶段企业经营的特点问题提出形成过程理论基础4 480s80s5 590s90s竞争优势竞争优势信息孤岛信息孤岛
3、管理的一体管理的一体化？化？MRP-IIMRP-II决策技术仿真技术物流管理系统技术技术、管理创新技术、管理创新市场快速变化市场快速变化企业内、企业内、合作伙伴合作伙伴资源利用资源利用ERPERP事前控制混和型生产混和型生产SCMSCMJITJIT、AMAM2.2 订货点方法订货点方法问题的提出假设你经营一小店，规模较小，你的仓库最多能放100箱方便面，即最大库存量为100箱，现仓库里已有100箱方便面；预计小店每天平均销量为5箱；安全库存量为10箱；由于受地理位置、交通及厂家供应商供货能力等因素的影响，订货之后需2天之后才能到货；问：为了正常经营下去该怎么进行采购订货？时间时间订货点订货点
4、20安全库存量安全库存量10订货提前期订货提前期最大库存量最大库存量 100数量数量t订货订货批量批量902018162.2 订货点方法订货点方法（1 1）订货点法基本原理）订货点法基本原理 是是一一种种时时库库存存量量满满足足安安全全库库存存的的一一种种库库存存补补充充方方法法，它它为为需需求求的的每每种种物物料料设设置置一一个个最最大大库库存存量量和和安全库存量。安全库存量。基基本本思思想想是是：当当库库存存量量伴伴随随着着物物料料的的消消耗耗减减少少到到一一定定量量时时，就就要要下下达达加加工工订订单单或或采采购购订订单单，以以确确保保库库存量保持在安全库存水平。存量保持在安全库存水平。
5、（2）基本算法订货点订货点=单位时期的需求量单位时期的需求量订货提前期订货提前期+安全库存量安全库存量如：某项物料的需求量为每周如：某项物料的需求量为每周100件，订货提前期为件，订货提前期为6周，需保持两周的安全需求量，则订货点：周，需保持两周的安全需求量，则订货点：1006200800（件）（件）当目前现有库存和已发出的订货之和低于订货点当目前现有库存和已发出的订货之和低于订货点800时，马上订货。时，马上订货。订货提前期订货提前期 订货提前期订货提前期 订货提前期订货提前期 订货提前期订货提前期数量数量时间时间均衡消费均衡消费 消费加快消费加快 消费减慢消费减慢订货点订货点订货点 不变不
6、变订货点 升高订货点订货点 降低降低 增加增加订货量订货量订货量订货量 不变不变T最大库存最大库存批批量量TTT安全库存量安全库存量订货点的变化订货点的变化（3 3）订货点法的局限）订货点法的局限 1 1、订货点法假设各种物料需求相互独立，、订货点法假设各种物料需求相互独立，每种物料独立确定需求，造成物料不匹配的情况。每种物料独立确定需求，造成物料不匹配的情况。假设假设 B 现有存货现有存货 50 个，个，D 有存货有存货 20 个，个，问：问：A产品接到销售订单产品接到销售订单 80 个，应采购原个，应采购原料料 D 多少个？多少个？AB(1)C(1)D(2)（1 1）传统的解法：）传统的解
7、法：因因一一个个 A A 用用 2 2 个个 D D，故故生生产产 80 80 个个 A A，需需采购采购 D 80*2-20=140 D 80*2-20=140 个。个。（2 2）现代的解法：）现代的解法：80 80 个个 A A 需要需要B B：80*1-50=30 80*1-50=30 个；个；30 30 个个 B B 需要采购需要采购D D：30*2-20=40 30*2-20=40 个个*传统的解法较现代的解法，多浪费传统的解法较现代的解法，多浪费 100 100 个。个。2 2、订货点法假设物料需求的连续性，即需求相对均、订货点法假设物料需求的连续性，即需求相对均匀，库存消耗平稳。
8、匀，库存消耗平稳。如何确定需求的时间？如何确定需求的时间？订货点法是根据物料的平均消耗数据确定需求订货点法是根据物料的平均消耗数据确定需求量，因为实际中需求是不连续的，订货点法造成量，因为实际中需求是不连续的，订货点法造成存存货积压货积压和和库存短缺库存短缺同时存在。同时存在。3 3、订货提前期的已知与固定、订货提前期的已知与固定 实际中并非如此，是变化的，不固定的。实际中并非如此，是变化的，不固定的。4 4、重新填货，库存量低于订货点时，立刻订货补充、重新填货，库存量低于订货点时，立刻订货补充 事实上，立刻补充往往造成库存积压，依据需求事实上，立刻补充往往造成库存积压，依据需求的具体时间补充
9、即可。的具体时间补充即可。订货点法的缺点订货点法的缺点条件限制不能反映物料的实际需求库存积压，占用资金大量增加企业缺乏竞争力根据主生产计划需要的物料种类、需求量及库存量来决定订货和生产基本思想：在需要的时候提供需要的数量，也称基本的ERP根据需求和预测来实现2.3 MRP Material Requirements PlanningMaterial Requirements Planning区分了独立需求和非独立需求采用了时间坐标考虑了产品结构 某项物料的需求量不依赖于企业内部其他某项物料的需求量不依赖于企业内部其他物料的需求量，则该物料称为物料的需求量，则该物料称为独立需求项目独立需求项目，
10、如对外销售的最终产品。如对外销售的最终产品。某项物料的需求量可由企业内部其他物料某项物料的需求量可由企业内部其他物料的需求量决定，则该物料称为的需求量决定，则该物料称为相关需求项目相关需求项目，如原材料、零配件等。如原材料、零配件等。物料清单物料清单BOMBOM（Bill Of MaterialBill Of Material）BOMBOM是是描描述述某某一一成成品品由由哪哪些些原原料料或或半半成成品品组组成成，并并且且说说明明其其彼此间的组合过程的表单。彼此间的组合过程的表单。圆珠笔圆珠笔笔芯笔芯笔筒笔筒笔油墨笔油墨笔芯头笔芯头笔芯杆笔芯杆笔帽笔帽2.3 MRP基本任务从最终产品的生产计划(
11、独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间 2.3 MRP结构原理结构原理主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划生产作业计划生产什么？生产什么？有什么？有什么？什么构成？什么构成？需要什么？需要什么？2.3 MRP基本内容编制零件的生产计划和采购计划首先必须落实产品的出产进度计划主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)产品的零件结构-物料清单(BillOfMaterial，BOM)确定当前库存数量才能准确计算出零件的采购数量MRP的假设的假设有主生产
12、计划，并且主生产计划是可行的有主生产计划，并且主生产计划是可行的（产能足够）（产能足够）物料采购计划是可行的，即认为有足够的物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料的采供货能力和运输能力来保证完成物料的采购计划。购计划。生产条件稳定生产条件稳定1 1 生产什么？生产什么？2 2 用到什么？用到什么？3 3 已有什么？已有什么？4 4 还缺什么？何时订货？还缺什么？何时订货？（量）（量）（期）（期）问问答答1 1 销售订单、预测订单销售订单、预测订单2 2 产品信息，物料清单产品信息，物料清单3 3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 4 建议的加工及采购计划
13、建议的加工及采购计划MRP解决问题的思路总结解决问题的思路总结2.3 MRP结构原理结构原理订货点法与订货点法与MRP的区别的区别消 耗依 据相关需求 库 存 供 给定货点法均衡历史资料不考虑有余定时MRP不均衡产品结构展开考虑减少需要时MRP 还没有做到：还没有做到：1、没考虑生产能力、没考虑生产能力2、假设市场是完美的，想要的物料市场有，、假设市场是完美的，想要的物料市场有，能按时运到；能按时运到；3、不考虑车间作业计划的内容、不考虑车间作业计划的内容2.3 MRP2.4 闭环闭环MRP主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的（考虑能力约束），或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的
14、前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。必须对投入与产出进行控制对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）主生产计划（主生产计划（MPSMPS）生产规划、需求信息生产规划、需求信息产能负荷分析（产能负荷分析（RCCPRCCP）能力需求计划（能力需求计划（CRPCRP）作业计划与控制（采购、车间加工）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（投入与产出控制（I/OI/O）可行可行可行可行必要时修改必要时修改修改修改修改修改Y YN NY YN N调整能力数据调整能力数据闭闭环环MRP原原理理2.4 闭环闭环MRP的特点的特点以整体生产计划为系统流程的基础
15、，考虑能力需求计划，使物料需求计划可行财务管理和采购管理的相关执行结果控制能力的投入产出计划-执行-反馈，不断调整和执行的过程闭环闭环MRP的局限的局限主要反映物流信息，没有反映企业的资金需求和流通过程 生产财务信息的孤立 19771977年年9 9月，由美国著名生产管理专家奥月，由美国著名生产管理专家奥列弗列弗怀特（怀特（Oliver WWightOliver WWight）提出了一）提出了一个新概念个新概念制造资源计划制造资源计划（Manufacturing Resources PlanningManufacturing Resources Planning），），称为称为 MRP-II
16、MRP-II。2.5MRP-IIManufacturing Resource Planning2.5MRP-IIManufacturing Resource Planning 制造业资源计划 体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求，其功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动，从而为制造业提供了有效的计划和控制工具。它以物料需求计划（MRP）为核心的闭环生产计划与控制系统，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面生产管理的集成优化模式
17、以生产计划为主线物流、信息流和资金流的动态反馈系统MRP-II的特点把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。生产和财务关系尤为密切。MRP-II的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。具有模拟功能，为企业上层管理提供决策工具。会计科目会计科目成本中心成本中心决策层决策层计划层计划层执行层执行层YN可行可行物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计业绩评价业绩评价库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线供应商信息供应商信息应付账款应付账款总总 账账YN主生产计划主生产
18、计划粗能力计划粗能力计划可行可行YN经营规划经营规划销售规划销售规划可行可行资源清单资源清单需求信息需求信息客户信息客户信息应收账款应收账款为生产管理提供了一系列工具生产规划-资源计划主生产计划-粗能力计划（RCCP）物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）投入/产出报告派工单MRP-IIMRP-II的局限的局限2企业间竞争范围扩大，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，管理范畴扩大到对企业的整个资源集成管理而不单是对企业的制造资源；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，超出了MRP-II的管理范围；2全球化趋势的发展企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，
19、又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理。2.6 现代管理思想的提出现代管理思想的提出制造业先进的管理模式JIT（justintime，及时生产）AM（AgileManufacturing，敏捷制造）SCM（SupplyChainManagement，供应链管理）CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理）2.6.1 及时生产（及时生产（JIT）提出背景日本汽车工业的发展：技术设备引进建立规模生产体制高度成长工业巨大化强化国际竞争力出口日增由于二战结束，资金短缺，国内市场环境不景气，劳动力不足，不能照抄美国的规模生产模式20世纪后半期，汽车市场需
20、求多样化，质量要求也越来越高，多品种、小批量的生产1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产下高质量、低消耗的生产方式JIT基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，追求一种无库存，或者库存达到最小的生产系统。精髓是生产的计划和控制及库存管理目标：“获得最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标手段：“彻底消除浪费”浪费：不会带来任何附加价值的诸因素，如搬动的动作、机器准备、存货、不良品的重新加工等子目标：质量目标、生产目标、时间目标JIT生产方式的具体方法模块化设计设计的产品尽量使用通用件、标准
21、件设计时应考虑易实现生产自动化2.6.2 敏捷制造（敏捷制造（AM）提出背景20世纪90年代，信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来，许多国家制订了旨在提高自己国家在未来世界中的竞争地位、培养竞争优势的先进制造计划，美国走在前列面对市场需求的多样化需求，需要更敏捷的反应能力基本内容：敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制
22、造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。优点：生产更快，成本更低，劳动生产率更高，机器生产率加快，质量提高，提高生产系统可靠性，减少库存缺点：实施起来费用较高2.6.3 供应链管理（供应链管理（SCM）供应链：围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式供应链的结构供应链的结构核心企业核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链的网链结构模型供应链的四流
23、供应链的四流生产厂家供货商零售商批发、物流消费者物流：实物形态，单向流通商流：接受订货、合同、双向流通资金流：货币形态、单向流通，是以上三项流通的结果信息流：物流信息、商流信息、双向流通物流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等，其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造和运输产品。流向流速距离流量 商流是一种货币为媒介的买卖交易，其最终目的是实现商品的价值供应链的主要流程资金流主要指资金转移，包括付款、付息、转移融资等方面的活动过程。供应链管理（SCM）：是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下
24、游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理的基本思想供应链管理的基本思想(1)(1)系统思想：系统思想：把SC看成是一个所有参与组织、部门相互影响、互相联结的有机整体，协同运作,共同为最终用户提供恰当的产品或服务，从而实现自身利益最大化。(2)(2)协调思想：协调思想：可以通过各种方法，如联合计划、共享信息、激励机制、集中控制、形成合作伙伴等，努力减少冲突竞争与内耗，更好地分工合作，协调各种活动，发挥SC的整体优势，达到1+12。(3)(3)集成的思想：集成的思想：供应链资源集成、市场集成、信息集成、组织集成(4)(4)合作思想：合作思想：变过去企
25、业与企业之间敌对倾向为合作伙伴关系，通过责任、风险的分担、信息的共享以及共同解决问题来共同获益。(5)5)核心竞争力思想核心竞争力思想：按照SCM的理念，企业要集中精力发展其核心业务，打造自己的核心竞争力，把非核心业务直接交由外部企业完成，充分利用外部资源，即实现外包。(6)(6)顾客服务思想：顾客服务思想：SCM目标就是将满足顾客需求的产品或服务（R）在恰当的时间（R）和恰当的地点（R），按照恰当的数量（R）、恰当的质量（R）和恰当的状态（R），以恰当的成本费用（R），送到恰当的地点（R）（共8个Right），并使自身利益最大化。如宝钢的SCM可以根据用户要求对用户实行门到门的服务。2.6.
26、4 客户关系管理（客户关系管理（CRM）核心思想核心思想：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。核心核心：客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。出现CRM的原因需求的拉动技术的推动管理理念的更新2.7 ERP对信息流资源、资金流资源和物流资源的全面集成供 应市 场采采 购购加加 工工销销 售售需 求市 场
27、物 流 过 程资 金 流 过 程资金流入 信息流 资金流出物料流 信息流 物料流出2.7 ERPERP主要模块及结构原理战略规划战略规划销售规划销售规划生产规划生产规划ERP的本质的本质仍以MRP-II为中心受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来决策支持（DSS）被看作ERP的不可缺少的一部分实现以客户为中心（Customer-Focused）的经营战略MRP MRP II ERP的扩展关系的扩展关系ERP需求市场需求市场/制造企业制造企业/供应市场供应市场 信息集成信息集成面向供需链面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRP II物料
28、物料/资金信息集成资金信息集成面向企业面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息物料信息集成集成MaterialRequirementsPlanningERP II 协同商务协同商务(1965)(1980)(1990)(2000)是发展发展/包罗包罗不是取代取代/否定否定2.8 ERP的发展趋势的发展趋势 1990年，年，Gartner Group率先提出率先提出ERP的的概念，概念，10年之后，年之后，Gartner又提出一个新又提出一个新的概念的概念ERP II管理范围更加扩大管理范围更加扩大管理理念更先进管理理念更先进体系架构更加科学体系架构更加科学
29、实施模式更切合实际实施模式更切合实际对对ERPERP应用的认识应用的认识 nERP是一个利用计算机来执行的应用系统，一个满足企业提升管理“需求”的工具，ERP有它正确的使用方法。n对ERP认识的“过”与“不及”都将误导ERP的应用nERP的最大作用是能解决手工作业下的管理死结n但不要期望ERP包治百病，它无法解决市场定位、产品工艺、产品滞销等问题课程回顾课程回顾MRPMRP 闭闭环环MRPMRPMRP-IIERP主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环课堂讨论课堂讨论1 1、金融危机情况下，、金融危机情况下，ERPERP应如何发展？应如何发展？课后思考课后思考通过网络查找资料：1、了解ERP系统的发展趋势；2、了解全球主流的ERP厂商及其主要产品；3、至少了解三家以上我国主流的ERP厂商及其主要产品。课后作业课后作业结合课堂内容及查找资料，简述ERP的发展历程及趋势。