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1、金融业转型与创新:打造六大能力抓住未来五年消费金融增长机遇第一章 激浊扬清、未来可期2025中国消费信贷市场发展趋势判断第一节 消费信贷市场面临三大挑战在经济持续增长、人均可支配收入不断增加、市场贷款价格透明化、传统金融机构 与互联网金融积极竞争等多重因素的催化下,我国消费金融业务自2015年步入快车 道,过去5年一直保持约20%的年均增速。截至2020年,中国狭义消费信贷余额规 模已超过美国,达到约15万亿元人民币。在各大玩家“跑马圈地”蓬勃发展的同时, 市场也面临低利率环境下利润空间收窄、市场竞争加剧以及不良资产快速增长三大挑战。挑战一 中国已步入降息通道、息差收窄,进一步挤压金融机构利润
2、空间新冠疫情以来,全球经济下行、GDP增速放缓,英美欧纷纷降息,全球主要市场进 入低利率(负利率)时代。超低利率是未来的“新常态”。麦肯锡全球研究院预测,美 欧市场未来20年期债券年化收益率仅为0.2%2%。与全球相比,尽管目前中国利 率水平较高,但长期下行趋势明显,外加内资银行的息差收入占比较高,息差收窄 将对金融机构收入、利润和资本市场估值产生重大影响。此外,从消费信贷行业来 看,2020年金融机构消费信贷年化利率(APR)较过去普遍降低10%20%,利润 空间进一步收窄。挑战二 监管趋严、年化利率(APR)收紧,市场竞争加剧随着监管合规收紧,APR高于24%的玩家会大幅减少,市场主体对A
3、PR低于24%的 市场争夺会更加激烈。尤其是APR低于18%的市场,除了已大力投入消费金 融市场的BATJ等互联网平台外,过去几年,国内各商业银行也都把消费金融与信用 卡业务视为提升获利与客户黏性的重要产品。挑战三 不良资产持续快速增长,不良率存在上行风险过去5年中国消费信贷不良资产快速增长,目前逾期余额已接近万亿,其中不良余额约3700亿元,预计未来5年年均增速约为14%。受新冠疫情、外部经 济环境波动等因素影响,部分消费金融玩家的不良率在2020年上半年有所增长。 值得关注的是,随着竞争日趋激烈,行业需谨防因过度授信迭加去杠杆进程加快而 引发的信用风险。在整体行业利润率持续下降的情况下,各
4、金融机需持续关注并加 速调整与优化整体资产结构,以此来抵御因消费信贷不良率大幅上升造成的经营 风险。2020年是中国消费信贷市场转折之年。一方面,中国率先走出疫情阴霾,消费者信 心逐步恢复,消费支出数据也日趋向好。另一方面,消费金融监管趋严,针对网络小 贷公司、商业银行互联网贷款业务、持牌消金公司以及征信数据等方面的监管政策 频出,行业正告别过去的高速增长,并在短期迎来一段调整期,长期来看会逐渐过 渡至可持续的规范化经营。第二节 未来5年迎来五大发展趋势趋势一 受宏观经济发展拉动,预计未来5年中国消费信贷市场整体规模翻番2020年,中国狭义消费信贷余额及其在GDP占比(14.5万亿元人民币、1
5、4%)均已超 过美国(8万亿9万亿元、6%),但中国狭义人均消费信贷余额、人均收入及人均 消费支出等指标仍显著低于美国:2020年,中国狭义人均消费信贷余额(约1万元) 约是美国的40%,人均可支配收入约是美国的9%4 , 人均消费支出金额约是美国的 8%。麦肯锡预测,未来5年,中国消费信贷市场增长主要来自三方面:宏观经济发展带动 人均可支配收入增加、消费支出占GDP之比进一步提高、储蓄率持续降低以及90 后/00后年轻一代崛起带来群体性消费及借贷观念转变。一、宏观经济发展拉动消费支出:市场预测,由于新冠疫情好转带来经济复 苏,2021年中国GDP增速将从2020年的2%提升至7.5%8.5%
6、,十四五期间可能保 持5.5%6%6 的年均增速,消费支出的GDP占比也会进一步提升。二、储蓄率持续下降:中国人均储蓄率在过去几年不断下降(从2013年的48.8%降 至2019年的44.4% ),但仍远高于世界平均水平(约25% )。考虑到超前消费文化 日渐盛行以及杠杆率的提升,加之居民理财意识逐渐增强,预计未来中国人均储蓄 率将持续降低。国际货币基金组织(IMF)曾预测,到2030年,中国国民储蓄占GDP 比重将会较2017年的水平降低近10个百分点。三、年轻一代定义未来消费信贷格局:目前,中国约有3亿90后/00后年轻人口,年 轻人中整体信贷产品渗透率已超过80% ,新一代年轻人的消费及
7、信贷行为理念更 倾向于成熟市场,占中国人口近1/4的年轻一代将主导中国未来的消费信贷格局。四、城镇化加速下沉市场渗透:三四线城市及以下人口约占全国总人口的七成,但由 于其经济发展水平、网购渗透率等均低于一二线城市,互联网消费信贷渗透率也较 低(三四线城市约为5.5%,而一线城市为7.2%,二线城市达到6.3%)。随着城镇 化发展和互联网渗透率持续提高,下沉消费信贷市场的未来发展潜力可期。趋势二 信用卡业务增长从增量转存量;银行无抵押消费贷及持牌消金公司增长潜力巨大;互联网小贷市场结构优化一、信用卡业务增长从增量转向存量,全方位存量客户运营为王我国信用卡的井喷式发展时期已过,发卡量与应偿余额增速
8、明显放缓,存量客户经 营将成为未来增长的主要来源。信用卡在目标城镇人群中的 渗透率已接近饱和,加上互联网消费金融产品已逐渐成为信用卡替代等因素, 依靠新增发卡量推动信用卡市场增长的潜力有限。值得注意的是,尽管发卡量增 速放缓,信用卡交易金额增速持续加快,我们认为未来信用卡信贷 余额增长主要来自精细化的存量客户运营。政策利好加速信用卡透支利率市场化,但对信用卡贷款余额增长推动有限:1)根 据2020年银行业报告,六大行和多家股份制银行信用卡不良率均有所抬头。受银 行信用卡不良率走高等因素影响,透支利率市场化环境下银行更有可能实行差异化 定价策略,调低优质客户利率,然而优质客户对信用卡透支需求往往
9、较小、价格敏 感度更低,对整体规模的提升有限;2)互联网巨头流量优势明显,用户黏性极强, 银行很难仅通过下调信用卡利率来吸引互联网巨头的现有客户; 3)目前的信用卡分 期年化收益率略低于监管规定的信用卡透支利率上限(日利率万分之五)。短期来 看,受信用卡运营和风险成本等因素影响,预计金融机构信用卡透支利率下调幅度 有限。二、无抵押消费贷成为银行零售业务增长新引擎,预计5年内余额规模与信用卡旗鼓相当目前,国内信用卡消费信贷占整体银行零售贷款业务约54%,近年来受市场渐趋饱 和、在线贷款抢夺客户等影响下,增速略为下滑;银行无抵押消费贷款目前占比约达 33%,在银行持续投入更多资源建立数据风控体系及
10、提升自主新客获取能力下,有 望成为未来银行零售业务增量的新引擎,预估下一个五年银行无抵押消费贷款增速 仍将维持两位数的成长,高于整体零售贷款业务的增速,到2025年无抵押消费贷 款余额占比可望与信用卡消费信贷余额并驾齐驱。三、持牌消金公司年均余额规模增速达30%,或将孕育新的千亿级头部玩家预计未来5年消金市场将以30%的年均增速成长,2025年信贷余额规模达约2.3万亿元:2020年消金牌照批复开闸,截至2020年中,共有30家13消费金融公司获批持牌,预计未 来将吸引更多新玩家入局。原有竞争格局被打破,新巨头接连入场抢占市场新机遇,或将孕育新的千亿级头 部玩家:1) 以线下渠道主导的头部存量
11、玩家正面临线下获客成本高、转化率低的 问题,加之新冠疫情期间风险指数显著上升,2020年持牌消金公司余额规模严重 缩水。随着竞争的日趋激烈,存量玩家在夯实核心能力的同时,也在积极寻求新的 业务增长点,等;2) 头部生态圈玩家纷纷入局,抢占市场新机遇,继而进一步 推动持牌消金市场多元化生态场景发展,未来5年有望孕育新的千亿级头部玩家。四、互联网小贷业务增速趋缓,玩家结构优化,市场集中度显著提升 “征求意见稿”向市场释放了监管趋严的信号,互联网小贷板块整体承压,一旦政策 落实后将改写互联网小贷业务的增长逻辑,预计后者的增速将明显放缓:预计互联网小贷行业将进入新一轮结构调整期,市场集中度显著提 升,
12、市场玩家数量或将大幅减少,长尾玩家会加速退出或完成整合: 1)截至2019年 底,全国共批设262家网络小贷公司,互联网巨头凭借其生态圈流量和数据优势在 过去几年高速发展,仅蚂蚁一家促成的总消费信贷余额规模就超过2万亿元,市占 率约60%,另外还有45家体量在千亿级的头部玩家,市占率总计约20%25%。 相比之下,资金和技术实力较弱的中小型网络小贷公司总数占市场的90%以上,但 按余额规模估算市占率不到10%;2)预计未来5年网络小贷市场结构将优化,长尾 会加速退出或完成整合。预计到2025年,体量在千亿至万亿级的大中型网络小贷公司将成 为市场主角,市占率超过九成,大量不符合最低注册资本要求、
13、资金实力较弱的小型 网络小贷公司或将彻底退出信贷市场,预计此类玩家数量会从现在的200多家大幅 收缩,存活下来的玩家将深耕下沉客户。趋势三 年轻一代成为重要消费族群,网贷成为其“主账户”;银行消费信贷客群向普惠化发展一、年轻一代成为重要消费族群,网贷正在逐渐替代信用卡成为90后/00后消费信贷“主账户”麦肯锡调研发现,网贷客群和信用卡客群融合趋势明显,网贷正在逐渐抢占信用卡份额,成为年轻一代的消费信贷主账户。这种现象背后有多重因素: 先是从供给端来看,网贷群体以刚步入社会的年轻人为 主,缺少征信记录,并非银行等金融机构的目标客群。目前我国央行征信系统收入 的信用记录覆盖率仅为27%,约有6亿7
14、亿人尚未有征信记录,其中包括大量年 轻白领和学生,银行等金融机构难以为这部分群体提供信用卡与贷款服务,于是他 们便成为互联网消费金融的增量群体。再从需求端来看,中国Z世代(指25岁以下人 群)是一个独特且重要的消费群体,他们成长于互联网时代,更容易出现预算之外 的提前和冲动消费,和网购充分融合的互联网信贷为Z世代提供了超前消费的资本。二、银行消费信贷客群向普惠化发展,进一步满足下沉客户的信贷需求目前,银行消费信贷业务主要以信用卡形式获客,或通过助贷模式以及经营盘活存 量信用卡、理财或存款客户的方式交叉销售消费信用贷。整体而言,银行仍以高件均的优质客户为主要目 标客群,对下沉市场的渗透有限。然而
15、,我国存在大量次优级及以下的下沉客户,他们的信贷需求尚未被充分满足,未来成长空间很大。据麦肯锡分析,2019年次优级客群的消费信贷需求约为1.5万亿 2.5万亿元,存在约1万亿元的缺口。此类客户主要为缺少征信记录的年轻蓝领,集 中在二三线甚至更低线城市,收入有限、缺少存款,有很强的消费贷款需求。过去, 这类客户很难从银行信用卡等线下渠道获得足够资金,此前都是由持牌消金公司以 POS贷款模式覆盖,但随着互联网信贷发展,如今机构已可通过网络渠道高效触达 该类客户,消费信贷渗透率不断增长。因此,银行消费信贷业务借助数字化手段向普 惠化发展、进一步服务下沉客户的信贷需求是未来的必然趋势。第二章: 各就
16、其位,蓄势待发制胜未来中国消费信贷市场的战略举措随着技术的不断升级和广泛应用,科技将进一步改变并推动消费金融行业的发展。 人工智能、大数据、区块链、API等各类科技已被广泛应用于消费金融全价值链, 赋能金融机构提升客户经营和服务质量、提高运营效率、加强风险管控,进一步促 进其业务增长和利润水平。以人工智能技术为例,国内某领先金融机构在 消费金融端到端客户经营上整合大数据分析和AI技术,形成了“洞察助手”、“销售助 手”、“服务助手”、“知识助手”四大应用案例,产生了宝贵的客户洞察、实现精准推送 销售信息、提醒坐席提供针对性服务,提高获客成功率、提升整体服务质量。 洞察助手:快速获取进线客户的基
17、础资料、用户价值、进线路径、接触历史等, 对进线客户构建多维度全息画像,从而进行差异化营销,增加获客成功率。 销售助手:通过接受和分析洞察助手提供的信息,在客户进线时即刻显示客户 的购买潜力及意愿,帮助坐席快速开展服销决策,提高客服的个性化服务水平和 交叉销售率。 服务助手:在与客户的对话中,实时分析客户语义,并根据知识库中相关知识, 调取相应的“服务提醒”并向坐席展示,提醒坐席可为客户提供的针对性服务,并 监控坐席与客户对话中的合规性,确保服务质量。 知识助手:存储常见业务类型知识,与坐席培训平台、信息系统等业务应用系统 对接,并提供统一的知识平台,支持座席智能查询调用。趋势五 不良资产处置
18、AMC市场蓄势待发,出现产业链延伸机会目前中国消费信贷市场整体逾期余额已接近万亿,其中不良余额约3700亿元,预 计到2025年将超过7000亿元。消费信贷不良贷款的处置在国外是一个成熟且高度 专业化的市场,当前我国银行处置不良资产的手法相对单一,仅以清收、核销和ABS 模式进行操作,但苦于ABS规模较小,无法有效解决个贷不良余额过高的问题。 目前消费信贷不良资产余额已超过3700亿元,预计未来将进一步高速增长,在整体 不良规模持续上升的情况下,不良贷款处置已成为行业间近几年的热议话题之一。第二章: 各就其位,蓄势待发制胜未来中国消费信贷市场的战略举措结合中国市场近期变化与成熟市场的最佳实践建
19、议银行、互联网平台及持 牌消金公司在内的中国消费信贷市场各类主要玩家,明确自身价值主张、发挥比较 优势、识别适合自身的业务发展举措,从而在战略上取得突破。以下是未 来5年各类市场主体可选择的六大战略举措:第一节 银行系主体举措一:深耕存量客户经营,提升用户价值创造随着信用卡业务增长从增量转向存量、互联网玩家纷纷入局消费信贷市场并不断抢 占年轻客群,银行亟需提升存量客户经营能力以应对快速变化的市场格局,把加强 用户黏性、促进交叉销售、提高单客价值作为核心指标。麦肯锡建议银行可围绕用 户生命周期,建立“金融+生活消费场景”的APP生态闭环,深耕存量客户,加强银行 大零售业务的交叉销售。信用卡是银行
20、提升获利和客户黏性的重要产品,突破信用卡作为支付工具的定位,将其拓宽为持卡人“消费生活圈的智能钱包”,通过搭建融合 金融和生活消费场景的一体化APP平台,实现线上客户运营和交叉销售。构建合作 伙伴生态体系以及打造数字化能力是存量客户经营的两大法宝。信用卡存量客户经营的核心能力在于平衡风险与收益,因此在建立精细化存量客 户分群管理体系时,领先银行通常采用“三步走”:1)从风险与收益两大维度,对关 键客户进行指导性的差异化分层管理,以此作为业务团队与风险团队经营客户的共 同基础;2)根据关键消费维度(如使用频率、额度使用率、钱包份额、消费潜力、 分期潜力等)进行更精细化客户分层,指引客户营销资源投
21、入。此外,部分领先银行 在特定关键维度上,还根据客户短期/长期行为变化(例如使用循环、办理分期业务 等),建立更精细化的分层;3)基于客户特性、消费行为,总结子客群画像特征及其 消费需求种类,匹配差异化运营手段。例如针对不同信用卡客群(如知性女性、年 轻潮人、蓝领工人等),推出差异化的信用卡消费优惠活动。举措二:深度整合第三方合作机构,强化场景化获客能力数字化时代,传统银行想大力发展消费信贷业务,需进一步加深与线上线下零售 业、产业链、以及(金融)科技巨头等第三方机构的合作与整合,提升场景化获客能 力,构建消费信贷生态圈。在国内外市场,多家领先银行已纷纷开始与头部线上/线 下平台合作,将消费信
22、贷产品与生活消费场景充分融合,实现从获客到活客、再到最 终价值变现的闭环,从而打造银行业务增长“第二曲线”。在信用卡方面,过去几年国内银行已与各类平台合作发行多种联名信用卡,但目前 国内信用卡大多以流量互换、获取新客为经营主轴。参考国外领先机构的经验,通 过联名卡的策略联盟,银行可以深度经营客户(例如存量客户引流),围绕客户生活 形成全时段、全场景、全覆盖的消费体验,甚至包括会员权益互换、进一步拓展为 C2B、B2C、B2B2C经营模式。获客数增长并未达到预期的 根本原因有4点:1)缺乏对 业务目标的精细化管理。在与获客数紧密相关的三大关键指标(访问数、需求发起 数、注册成功率)均没有设置量化
23、指标,导致无法将大目标分解到各关键环节并开展精细化的运营管理;2)团队组织上缺职能、缺协同。团队构成上缺乏数据分析、 体验优化、营销推广、产品设计等关键职能;此外未能与合作方团队在目标、资源投 入等方面达成共识,无法形成合力,缺乏有效协同;3)用户体验上缺引导、缺简化。 数字钱包缺少内容引导,无法吸引用户关注,且优化前的用户旅程冗长,导致转化率 低下;4)数据驱动上缺工具、缺应用。在场景经营中,该行不仅缺乏辅助运营分析 的数据工具,还缺少数据能力(如用户画像)在业务上的具体用例。为解决这一系列 根本问题实施4T数字化运营战略,在策略、组织、工具上做出迅速调整。 目标(Target):将过去的单
24、一结果管理,转变为全流程的目标管理,确保“目标任务-团队”高度一致; 团队(Team):将过去的单一职能团队转变为多职能团队,形成互联网化的闭环“ 作战组织”; 工具(Tool):将过去“看数据、知结果”的局部数据工具,转变为“用数据、析结果” 的全局数据工具,充分发挥数据在业务中的“灯塔”作用; 测试(Test):将过去依靠运营人员经验驱动的方式,转变为通过敏捷迭代,针对 用户体验问题,依靠测试找到最优方案。 这套数字化运营“组合拳”,使得该行不仅在短时间内成功实现日均获客数提升5倍, 并在此过程中沉淀了线上业务运营方法、工具及团队能力。举措三:全面升级端到端风控体系,打造核心竞争优势部分客
25、群受景气循环或过度授信的影响,偿债能力下滑,加之部分金融机构为了追 求快速增长授信不审慎,过去三年消费信贷行业利润率整体下降趋势明显。麦肯锡 对全国55家商业银行进行了调研,发现其零售业务平均税前利润率从2017年的 38%降至2019年的34%,而5家持牌消金公司的平均税前利润率也从2017年的 27%下降至2019年的16%。受银行利润率下滑叠加不良贷款余额增速加快、居民负 债比持续增加等因素影响,消费信贷市场未来充满不确定性,全面升级端到端风控 能力成为银行未来5年制胜消费信贷市场的关键。 建机制:明确定期召开营销、销售、风险会议,具体讨论宏观形势、风险管控举 措的协作机制;建立由风险部
26、门牵头,形成贷前、贷中、贷后端到端全覆盖的闭环 反馈机制;并严格落实每3个月出台一个新的准入、贷后、催收等风险政策测试 方案。 定战略:从战略上,明确深度经营现有客户并获取高价值客群,建立涵盖营销、 准入、贷后管理、催收的全面量化风险管理体系;并要求所有风险人员学习大数 据分析,培养综合性风险人才。 建系统:资源向风控倾斜,优先开发风险相关科技需求,包括风险模型、端到端 风险管理系统;致力于科技创新,打造世界级的信贷系统;建立整合审批、反欺 诈、贷后管理、催收、资产保全等全部门的信贷工厂。结合成熟市场经验及国内银行业现状,我们认为国内银行消费信贷风险管理的核心 在于建立以数据为基础的端到端量化
27、风险管理体系和一体化决策机制,积极贯彻 “比市场早发现”、“比同业早行动”的纲领,有效管控风险。银行可通过“打造智能化 信审流程”、“加强数据模型在核心风控决策中的应用”、以及“强化贷后预警体系”三 大抓手构建以数据为核心的风控体系。第二节 网络小贷平台根据金融业务在整个集团生态的布局和定位,涉足线上信贷业务的互联网玩家大 致分为两类:一类聚焦整体生态建设,金融服务和金融业务通常作为集团业务的一 部分,是其中的一个事业部;另一类聚焦金融业务自身发展壮大,其在与集团生态协 同的基础上,相对独立于集团其他业务。我们认为,在下文提出的两大举措中,举措 一对这两类玩家均适用,而举措二则更适用于第二类玩
28、家。举措一:夯实信贷核心业务,明确差异化客群定位随着互联网小贷业务增速趋缓,市场进入新一轮结构调整期,市场集中度将显著提 升。此外,近年来对线上流量的竞争也愈发激烈,获客成本不断上升,为互联网玩 家新客户增长带来挑战。我们认为,用户规模增长仍是互联网玩家未来需持续关注 的领域,与此同时,明确差异化的客群定位、围绕目标客群形成差异化业务打法也 是互联网玩家信贷余额规模增长的重要驱动力。举措二:服务客户综合金融需求,大力发展中收业务未来,资本市场将更关注网络小贷互联网平台金融业务本身的发展潜力,估值逻辑 也可能改变。参考银行业经验,银行估值主要取决于规模、收入结构、盈利能力、 风险以及成长性等指标
29、。其中,净资产回报率(ROE)是银行估值中最关键的指标之 一,部分银行通过发力零售银行与中间业务尤其是财富管理等资本金占用较低 的业务有效提升了银行的整体净资产回报率,因此估值相对较高。 所以我们建议互联网平台在持续提升核心信贷业务的基础上,重点关注整体金融 业务的增长潜力,尤其是保险、财富管理、金融科技等资本金占用低的非信贷 业务。此外,从客户需求出发,为满足信贷用户存款、理财、保险等多元化综合金融需求, 互联网玩家可探索以信贷业务为抓手的综合业务营销。以理财用户的在管资产规模(AUM)作为申请消费信贷时信用评 分和风险评级的考量因素,同时把此规则明确告知用户,即用户的AUM规 模越大,申请
30、贷款时的信用评分越高,贷款利率越低,这一举措大大激励交易,更好满足了用户的综合金融需求。麦肯锡结合自身项目经验和国内外最佳实践,认为成功实施这一举措的玩家通常具 备两大前提条件:1)金融业务不仅是集团生态的重要一环,同时也需要实现自身的 发展壮大;2)具备较强的综合实力,在信贷业务上已具有一定的规模效应和竞争 优势,有资金和能力发展多元化金融业务。因此我们认为,这一举措适用于在金融 业务上有相对独立战略发展诉求的头部互联网玩家。第三节 持牌消费金融公司举措:坚定加速线上化布局,多点融入端到端客户旅程,为B端和C端提供泛金融解决方案受新冠疫情期间风险指数显著上升、线下获客成本高企、转化率低等因素
31、影响,线 下持牌消金公司亟待寻求业务突破。此外头部生态圈玩家纷 纷入局进一步推动市场生态场景多元化,竞争愈发激烈。在此影响下,我们认为 持牌消金公司应加快探索O2O模式,开发围绕用户综合金融和生活需求的线上平 台,这样一来,不仅可将线下获得的客户引导至线上平台进行持续运营、提高用户黏 性、促进存量客户交叉销售,还可拓展线上消费金融场景和新客转化,寻求新的业务增长点。第三章:着眼当下、布局未来打造六大核心能力,勇立中国消费信贷市场潮头展望未来,国内消费信贷市场机遇与挑战并存。在行业整体增速放缓、竞争态势加 速调整的新环境下,各类市场主体想要在新一轮竞争中守正出奇、拔得头筹,关键 在于认清自身禀赋
32、、找准差异化战略定位、发挥比较优势、加强合作创新并构建新 护城河。因此,银行、互联网玩家和持牌消金公司等主体,不仅要看清潜在市场机 遇、制定制胜战略举措,更要明确需要构建哪些核心能力来实现这些战略举措,否 则战略将成为无源之水、无本之木。 金融机构应聚焦六大核心能力:全渠道客户获取、差异化客户运营、客制化产品创 新、数字化风控体系、智能化贷后催收及高效率组织激活,这也是各类消费信贷市 场主体的共同发展方向。能力一 全渠道客户获取:加强全域流量的精细化、智能化经营,探索内外部生态圈经营,提高获客风控协同无论是传统银行还是互联网玩家,提高新客获取效率始终是业务增长的关键。部 分机构持有“新客获取仅
33、是销售或获客团队的工作”这一思维定式,事实上,提升 新客获取效率涉及端到端的全业务价值链,获客、运营、风控缺一不可。我们建议 各类市场主体聚焦三大抓手:全域流量的精细化智能化经营、内外部生态圈经营 以及提高获客风控协同。基于国内领先互联网平台的成功经验,通过第一步“扩渠 道”,在成本不变或仅小幅增加的情况下可以把注册用户规模提升12倍;通过第 二步优化用户体验和精准营销,可以把注册用户到首次用信客户的转化率提升约 20%30%一、全域流量的精细化智能化经营:打造多链路、多媒体、多渠道的全域流量经营 模式,实现线上线下融合、多面触达客户。尽管公域流量近年来费用高涨,但流量 大、触点广、速度快的优
34、势,决定了其短期内仍是重要的获客来源之一。市场主体应 针对关键目标客群的需求和偏好,设计定制化的营销方案,提升“触达感知理 解考虑转化”的端到端转化率。在经营私域流量时要以“内容”为经营核心,做到 对客户精准定位,深挖客户需求,持续推送与客户高度相关的营销内容及品牌价值 主张,吸引客户注意力,与客户真正建立起纽带关系。二、内外部生态圈经营:搭建消费金融生态圈的成功要素在于各方参与者把“流量互 导、权益互换、价值共享、相互赋能”作为核心经营思想,创造互生互利的生态圈。 大型银行可以考虑与不同商业场景强强联手,打造“银行平台商户”的三方合 作,实现客户、产品与数据的高效连接,实现更精准的风险评估、
35、价值发现及交易撮 合。中小银行则不妨考虑通过搭建垂直场景扩大获客来源,例如采用B2C模式,把 商户拓展为小微客户,并转化成强有力的销售点,将客户导流到相应场景,实现信息 回馈并形成闭环。对于有集团生态或股东资源的互联网玩家和持牌消金公司而言, 除了外部合作,还应充分评估内部生态资源与消费信贷场景融合的潜力,通过客户 资源与数据共享,配以针对性营销触达手段,以更低成本获取和留存客户。三、获客风控协同:流量获取质量很大程度上决定了信审通过率以及定额定价,而 风控模型对流量特征标签的解读,又反向影响前端获客资源的投入方向。因此,获 客及风控团队的协同对于提高新客获取效率至关重要。我们认为,要实现协同
36、,机 构可以选择把风控模型前置,将风控模型认可的“好客户”标签输出给获客端,实现定向获客。能力二 差异化客户运营:建立精细化存量客户分群,聚焦高潜客户差异化经营,实施闭环追踪管理如今,获得新客户的成本与难度与日俱增,外加信贷业务本身黏性低,如何持续经 营存量客户、拉长生命周期、提高单客价值贡献,直接影响了消费信贷主体的盈利能 力,甚至是决定生死存亡的胜负手。为此,麦肯锡提出三大抓手,帮助市场主体提升 存量客户经营能力:建立存量客户精细化分群、聚焦高价值客群差异化经营以及实 施闭环追踪管理。基于行业实践经验,通过存量客户精细化经营,复购率可提升约 20%,整体存量客户价值显著上升。一、建立存量客
37、户精细化分群:由业务部门和风险部门共同讨论,根据关键经营维 度(如对公司的价值贡献、客户状态、风险高低等)对客户进行分群,分析不同客群 的特征,基于整体业务经营目标,确定不同客群经营优先级,并匹配相应资源。二、聚焦高价值客户差异化经营:基于客户分层分析,明确高价值客群定位,并运 用客户标签和历史数据的定性定量研究,结合定性访谈、客户洞察挖掘等手段,精 确理解重点客群的需求和痛点,设计具有针对性的产品、服务和营销方案并快速 实施。三、实施闭环追踪管理:围绕整体经营业绩提升效果、细分客群提升效果及具体 方案提升效果这三大关键指标,建立闭环追踪机制,有效评估方案进展及成效, 实现方案设计标准化及动作
38、优化,提升协同效果。能力三 客制化产品创新:为细分客群定制消费金融产品,完善产品创新机制麦肯锡对全球183家跨行业创新驱动型公司的研究结果显示,创新驱动型公司的经济利润约是 同业的2.4倍。对于消费信贷金融公司而言,如何加速金融产品创新,更好满足各类 消费者日益增多且多样化的消费信贷需求,成为金融机构制胜的关键。为此我们找 到加速产品创新的两大抓手:一、针对细分客群定制消费金融产品:金融机构首先应明确目标细分客群,通过客 户访谈、市场调研等手段,明确目标用户画像及用户的消费信贷产品需求,并通过与 销售团队交叉验证、竞品对标等方式评估新产品可触达的潜在市场规模,明确新产 品的特征和创新点。此外,
39、金融机构还可以关注消费信贷与其他金融产品融合的创 新机会,例如以用户的理财或存款AUM作为信贷产品的“质押”,在降低风险的同时 加强用户留存和交叉销售。二、完善产品创新机制:打造一套完善的产品创新机制需要分三步走:1)建立一个 产品中心:机构可以根据业务规模及复杂度设立不同的产品中心团队,例如无抵押 现金贷、场景贷及创新产品部等;2)完善一套产品经理培养体系:产品经理能力模 型需要覆盖六大模块,包括业务理解能力、风险管理能力、领导力、金融知识、市场 营销能力、运营支持能力。机构可以提拔内部领导能力强、熟悉业务和风控的员工 作为产品经理的种子选手,并通过差异化的培训路径培养产品经理所需的差异化能
40、 力;3)打造一套由产品经理牵头的产品创新机制和流程:包括提出创意需求、分析 创意需求、创新开发以及评估迭代四个步骤,明确各部门在每个步骤的分工及配套 管理机制。某领先银行通过再造信用卡产 品开发创新流程,成功将产品开发周期从4.5个月缩短至约1.5个月,上线速度提升 约60%。能力四 数字化风控体系:打造智能化风险管理信审体系,加强数据模型在核心风控决策中的应用我们认为,构建以数据为核心的风控体系有三大抓手:打造智能化信审流程、加强 数据模型在核心风控决策的应用、强化贷后预警体系。参考行业最佳实践,通过 构建数字化风控体系,金融机构平均风险成本可降低15%30%、流程效率提高 10%30%,
41、综合盈利水平提升10%20%。一、打造智能化信审流程:在消费金融竞争加剧的形势下,各金融机构目前都面临 客群下沉、客户覆盖走向三四五线城市的局面。在此形势下,建立智能化、线上化的 审批流程已成为机构必备的基本能力。麦肯锡认为,推动消费信贷审批数字化应聚 焦三大领域:1. 重视客户旅程设计:数字化时代的客户旅程具有简单、即时、互动的特征,消费 者不仅对贷款申请、审批、放款速度和即时性的要求高,还会把整个流程的客户 体验与其他消费场景相比较,因此在信贷风控流程设计 上,客户旅程是关键一环。2. 建立线上化信审能力:信审环节借助“智能风控、信贷工厂”,通过系统综合分析 客户申请评分卡、欺诈风险评级、
42、授信额度管理和外部征信评分卡,批量处理申 请客户信息,提升审批质量、效率和客户体验。针对无法线上直通审批的申请件,不妨考虑引入远程信审 流程,进行人工视频面谈。系统还可通过大数据等科技手段输出判断结果,帮助信审人员进行人工判断,提升审 批决策。3. 完善信审及定额定价逻辑:为解决国内金融机构在信用风险管理上普遍面临的 “多头共债”的核心问题,对个人总授信额度的管理可参照MUE(Max Unsecured Exposure)或DBR(Debt Burden Ratio)等维度,针对个人客户在全行业、全机 构、多产品的总授信额度开展准入端的科学管理,避免过度授信。在实际运用 上,各家金融机构可以通
43、过风险等级、客群与收入认定方式多个维度给予不同风险倍数。二、加强数据模型在核心风控决策的应用:数据模型在消费金融各个核心决策流 程的重要性日益突出,各类模型数量急剧增加,应用范围日益广泛,消费信贷市场主 体可通过三步加强数据模型应用:1. 识别可用数据源:除了传统数据外,金融机构应寻找可以识别身份、评估偿还能力、判断偿还意 愿等可供衡量的数据,其中特别要分析5类数据源:电信供应商、公用事业、零售商和政府、以及金融机构自有但先前被忽视的数据。2. 确保获取恰当数据:购买是获取数据最简单的方式,一般十分可行,但若以成本 论,则并非总是最理想的方式。而且基于监管或其他原因,有些数据有时即便付费也无法
44、获取。一个更好的解决方式 是与拥有数据的机构合作,使所有相关方均从数据获取中受益,强强联手、实现 双赢。3. 把数据转换为信用洞见:许多向个人放贷的机构都具备突出的信用风险建模能 力。但要想整合运用这些新数据,还应在两个方面做出重大调整:人才和IT。人 才:金融机构应吸纳不同领域的人才,尤其是擅长分析风险变量的统计人才和来 自于数据来源领域的行业专家,学习他们的客户洞见,以识别更加复杂的风险关 系。IT:金融机构还需要更强大的计算能力。新数据量十分庞大,如手机记录,一 小群潜在客户即可产生以十亿字节计的数据量。如此庞大的数据量很容易令原 来的IT系统不堪重负。而云计算的迅猛发展,为金融机构解决
45、传统IT算力不足问 题,提供了一个成本合理的途径。三、强化贷后管理、建立预警体系:相比在不良贷款“冒头” 后清收处置的巨大成本,建立高效的预警体系,可以事先洞察风险并及时采取缓释 措施,可以实现 “事半功倍”。麦肯锡认为,消费金融机构在搭建预警体系时应该秉 持从“宏观着眼、中观着手、微观着力”的原则,选择合适的宏观检测指标,及时了解 并参照宏观风险变化趋势以及对自身组合的可能影响,进行组合管理调整。中、微 观强调“精准分层、主动管理”,依靠客户行为评分卡、外部征信评分卡、指标体系和 额度管理模型,跟踪处理 “可营销”、“监控”、“早期干预”和“退出重整”这四类客户。 划入“可营销”类别的客户,
46、会被推送给业务部门挖掘追加销售机会;而被划入“退出 重整”类别的客户,则立即进入催清收环节,启动逾期客户风险分层管理。能力五 智能化贷后催收:模型驱动的精细化客户分群匹配差异化的催收策略建立“精细分层、智能催收”的贷后管理体系,不仅能够帮助消费信贷市场玩家有效降 低风险成本、提高盈利性,也能在疫情等危机中发挥重大价值。麦肯锡识别出优化 贷后催收方案的三大抓手:模型驱动的客户细分与分析、差异化的客户联络策略、 以及催收/处置策略匹配。基于业内最佳实践,通过优化客户分层管理、匹配差异化联络策略、催收策略等措施,回收率可提高约10%20%。一、模型驱动的客户细分与分析:相比过去简单从在险价值(VaR
47、)一个维度进 行客户分群,如今,领先金融机构已采用三层模型架构进一步细化客户:自愈模 型、VaR模型和客户行为模型。其中自愈模型旨在有效识别未来自愈可能性高的客 户,降低针对他们的催收工作量,让催员能将精力集中在高附加价值工作上。VaR 模型根据不愈的概率和敞口金额计算账户层面的风险值,指导催收策略。而客户行 为模型旨在预测客户对不同联络/催收策略的反应,从而帮助金融机构优化催收措 施,如最佳致电时间、频率等。二、差异化的联络策略:由于不同细分客群的账户余额、账户状态、自愈可能性等各 异,对于不同细分客群,金融机构可围绕催收开始时间、联系频率、以及联系方式等三大策略进行精确匹配。例如,自愈可能
48、性高的客户 可采取短信提醒或机器人催收方式;而账户余额高、非管制且不太可能自愈的客户, 则可采取高频电话催收方式。三、催收/处置策略:最后,催收/处置策略的精细化也是一个较大的价值创造点。 除了清偿方案优化和还款优惠外,金融机构还可利用还款曲线,针对每个细分客群 的现有催收策略效果进行综合性判断,找出策略优化的实施节点及强度,并适时 调整。能力六 高效率组织激活:优化人才体系、促进敏捷协同无论是传统银行、互联网玩家还是持牌消金公司,人才始终是企业蓬勃发展之 本。在宏观经济和监管环境瞬息万变、竞争愈发激烈的背景下,如何吸引和留存关 键人才、提升管理层组织效率、促进跨业务跨部门敏捷协同,是每一类消费信贷市 场玩家需要解决的关键问题。一 、优化人才体系:依据麦肯锡“Talent to Value”方法,通过拆解企业战略、识别出 对企业战略达成和价值创造最关键的前1%2%的岗位,以及这些岗位