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1、连锁零售企业人力资源管理连锁零售企业的人力资源管理现在很多零售企业为了争夺卡位资源疯狂的开店，人才的匮乏与规模的不匹配，让这个矛盾显露无疑，也成为了让管理者最头疼的问题。但是，要有效的缓解这个矛盾，很显然这不是建立在传统的以总部培训中心为基地或是以集训方式储备人才的模式上所能解决的。而是以实践为基础的以各门店为基地的有效管理模式。那么如何建立呢？1、连锁企业培训非政府结构设计和创建不管就是多小的连锁企业，在此模式中总部的培训中心非政府极其直观。很多营业额几十亿的连锁企业的培训中心员工没10人，只负责管理整体的培训构架规划和人力管理，基本不设计至具体内容的单一制课程落地教育。但在连锁店中却存有专
2、门负责管理培训的人员,同时对其课程的内容展开研究和研发更新，以便一些高端课程的培训。而日常绝大部分和最核心的部分由各门店独立自主顺利完成。但每家门店并不需要很多专职的培训人员甚至一个也没，为什么呢？2、以内部讲师制为特色的门店培训制度这其中奥秘就在于内部讲师制的建立。这是指对于每门课程在各门店都有专门运营管理人员担任，有相关专职人员讲解。如门店保安部经理就会作为讲师为如何防止损耗这门课作出专业讲解，门店处长做讲师讲陈列管理、定单管理等，这样节约了成本又更好地作出了针对性实地演练诠释。同时对讲师来说也是种能力提升，是对其工作的肯定和鼓励。3、各类课程以课题式研究方式居多，成立课题小组。考虑到连锁
3、零售业的相同工作的专业性不一样，可以考量在每类课题里甄选最杰出的管理人员为课题负责人，成立课题研发小组，专门对这个课题负责管理研发、更新和培训。比如说，生鲜的专业性极强，生冷食店、加工制作工艺各不相同，就可以按特性成立课题小组专职负责管理这部分课程，除了商品的陈列、损耗管控、谈判管理等等，这么多的专业内容就是一个个具体内容的课题，都可以先进经验方式去操作方式，源自课堂教学归为课堂教学，既能够确保课程的专业性、深度和新鲜度，又能够将专业人才的促进作用进一步充分发挥。4、紧固进修岗位当然各门店存有有关人员负责管理这就是远远不够的，更主要就是源自工作课堂教学。紧固岗位培训制度就是在其关键岗位设置紧固
4、培训岗位。例如培训店长，课长，副处长等，根据各门店实际情况，给这些人员精心安排专门工作以帮助营运经理，每天的实际工作就是最出色的培训方式。这样一来，开业时这些人员就已熟识工作方法及员工情况，原来的运营经理可以回去上开新店，接任人员就可以得心应手了。5、崭新旧融合，传帮带师傅带徒弟，老人教导新人，一直以来都就是我们工业生产企业的优良传统，用在连锁零售企业中同样就是适用于的，因为零售业轻经验，但经验一定就是在实践中锻炼身体累积出的，也就是说一定必须代价时间的，旧员工工作时间短，存有适当的经验，崭新员工进去基本上就是什么都稀奇古怪，白纸一张，如果崭新旧融合，传帮带，自然就是最出色的，这种保镖式的教育
5、效果就是最出色的。6、通过内部培训自学，将晋升作为主要鞭策手段由于连锁店不断扩张，需要大量各级运营管理人员。而内部晋升制不仅保证了大量人才来源，而且也是最有效的激励政策，当员工看到如此快速通畅的晋升通道时，也许少些薪金就不是大问题了。这样，就替企业解决了人才储备及来源问题，又降低了成本。当然晋升评估标准和个人定期评价是该制的核心管理流程。否则就会产生不公正带来更多负面影响。所以，必须并使企业不再为缺少管理人才而苦恼，创建以门店基地培训和有效率的人才储备管理模式也就势在必行了。如此一来，企业的优势也就显现出来了，连锁运营的顺利也将指日可待。当然，这其中也可以碰到很多细节问题，这也将关系到运营模式的胜败。