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1、地产公司干部梯队人员管理制度表格地产公司干部梯队人员管理制度第一章总则第一条为推动公司骨干员工的蜕变，拓宽员工个人发展空间，健全公司人才梯队建设，为公司的持续、身心健康发展提供更多人才确保，特制订本制度。第二条公司干部梯队人员管理遵从公平、遴选的原则，多渠道、多层次地辨认出和培育干部梯队人才，强化公司干部梯队建设。第三条综合管理部为公司干部梯队人员管理的归口部门。第二章干部梯队人员的征选第四条公司各级管理者均有责任和义务关注并促进下属员工的成长，并根据下属员工的能力素质、工作表现、工作业绩以及发展潜力等实际情况，推荐本岗位干部梯队候选人；经相应程序审核和审批后，纳入公司干部梯队人才库，作为公司
2、干部梯队人员重点培养，并报集团公司人力资源部备案。第五条干部梯队人员征选程序：1.一年以内将做为主管培养对象的，由综合管理部会同有关部门负责人商议后核对干部梯队人员推荐表，报业务分管领导审查，总经理审核。2.一年以内将做为部门副经理、经理岗位培养对象的，由综合管理部会同业务分管领导商议并核对干部梯队人员推荐表，经总经理审查后，报分管我公司的集团公司领导核定。3.二年以内将做为公司总经理助理至副总经理岗位培养对象的，由公司总经理所推荐并核对干部梯队人员推荐表，经集团人力资源部审查后，报分管我公司的集团公司领导核定。4.三年以内将做为公司总经理岗位培养对象的，由分管我公司的集团公司领导所推荐并核对
3、干部梯队人员推荐表，经集团公司分管人力资源的继续执行总经理审查后，并报集团公司总经理核定。第六条干部梯队人员的甄选应考虑以下因素：认同公司企业文化，具有良好的群众基础，管理或技术能力突出，在本职岗位有较为丰富的经验积累，勤于思考、勇于创新，业绩突出，已基本具备更高职级所需的素质和潜力。第七条公司各级管理者应以阶段性工作结束、半年及年终绩效考核为节点，重点考察骨干员工的综合素质和发展潜力，适时向公司推荐符合条件的干部梯队人员候选人。综合管理部每年3月之前完成公司干部梯队人员的梳理，以及新增干部梯队人员审核和审批，梳理和更新干部梯队人员后备人才库，并报集团人力资源部备案。各管理岗位暂无干部梯队合适
4、人选的，在员工招聘时重点关注梯队人员的甄选。第三章梯队骨干人员的培育和动态管理第八条根据干部梯队人员自身特点和发展意愿，原则上每年至少非政府干部梯队人员总计不少于3个月的岗位轮休锻炼身体。第九条岗位轮休锻炼身体的主要形式为：1.短期内瓦解本岗位，暂时调往与本岗位相似或有关岗位工作，包含轮休至本部门其他岗位、其他职能部门有关岗位、其他单位与本岗位工作内容有关的岗位。2.岗位实习，即为在轻易上级辅导下，暂时部分或全部分担其轻易上级的工作职责。第十条干部梯队人员岗位轮休期间，通常应当由轮岗所在部门负责人（或轻易领导）指导工作，尽可能精心安排岗位轮休人员分担具备典型意义的具体内容工作任务。第十一条干部
5、梯队人员岗位轮换结束时，应提交工作总结，由轮岗部门负责人填写干部梯队人员轮岗鉴定表，综合管理部存档备查。第十二条每年3月底之前综合管理部会同有关部门负责人或业务分管领导，顺利完成对主管至副总经理岗位培养对象的干部梯队人员的民意评定和评估工作，并出示书面评估意见。第十三条每年4月底之前综合管理部会同有关部门负责人或业务分管领导，融合民意评定和评估结果，顺利完成对主管至副总经理岗位培养对象的干部梯队人员的会面沟通交流，并创建沟通交流记录。第十四条每年4月底以前完成干部梯队骨干人员年度分层面动态评估专项报告，其中：1.做为主管培养对象的，报总经理校对。2.做为部门副经理、经理岗位培养对象的，报总经理
6、、分管我公司的集团领导校对。3.做为总经理助理、副总经理岗位培养对象的，报总经理、分管我公司的集团领导及集团分管人力资源的继续执行总经理校对，集团公司人力资源部备案。第十五条干部梯队人员动态评估专项报告原则上包括：年度专项培训情况总结、岗位轮换工作总结、干部梯队人员异动分析、干部梯队人员培育成果论述及下年度相关工作改进措施、干部梯队人员民意测评结果及书面评估意见等。第十六条公司将根据干部梯队人员工作整体表现、岗位轮休鉴别意见，按照赏梅轻磅的原则，及时展开调整和补足梯队骨干人员。突遇以下情况之一者，将调整出来梯队骨干人才库。1.梯队骨干人员经评估、实地考察被指出不合格。2.年度绩效考核成绩不理想。3.公司指出不再合乎做为梯队骨干人员的其他情况。第十七条公司各管理岗位人员的甄选和提拔原则上将以干部梯队人员居多，具体内容参考干部甄选与提拔有关规定继续执行。第四章附则第十八条本制度由综合管理部负责管理表述和修改。