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1、人力资源讲义第1页，本讲稿共109页内容提要内容提要第一章第一章 人力资源导论人力资源导论第二章第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划第三章第三章第三章第三章 组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计第四章第四章第四章第四章 工作分析工作分析工作分析工作分析/工作设计工作设计第五章第五章 雇用管理雇用管理第六章第六章 开发管理开发管理第七章第七章 绩效管理绩效管理第八章第八章 薪酬管理薪酬管理第九章第九章第九章第九章 维持管理维持管理维持管理维持管理第十章第十章 人力资源研究方法论人力资源研究方法论第2页，本讲稿共109页企业价值的涵义企业价值的涵义 什么是企业？什么是企业？什么
2、是企业？什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用有效地整合和利用各种资源来实现自身价各种资源来实现自身价值最大化的组织。值最大化的组织。各种资源各种资源各种资源各种资源 土地土地土地土地 资金资金资金资金 技术技术技术技术 人力人力人力人力 信息信息信息信息有效有效有效有效使用使用使用使用企业企业价值最大化价值最大化股东满意股东满意员工满意员工满意社区满意社区满意客户满意客户满意第3页，本讲稿共109页人力资源的基本特征人力资源的基本特征 时代性：时代性：-时代的产物，社会发展水平从整体上制约人力资源的素质。时代的
3、产物，社会发展水平从整体上制约人力资源的素质。生物性：生物性：-有各种的需求（生理、心理），需求的满足程度影响绩效。需要正确激励！有各种的需求（生理、心理），需求的满足程度影响绩效。需要正确激励！能动性：能动性：-可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性 时效性：时效性：-不可以储存，具有自然磨损性或折旧性。所以开发和使用必须及时。不可以储存，具有自然磨损性或折旧性。所以开发和使用必须及时。资本性：资本性：-人力资源是人力资本投资的结果。人力资源是人力资本投资的结果。再生性：再生性：-下一代培养、知识的更新、技能的提高（干电池
4、理论下一代培养、知识的更新、技能的提高（干电池理论-蓄电池理论）蓄电池理论）第4页，本讲稿共109页管理的基本职能管理的基本职能实实现现企企业业目目标标每一位管理者都承担的职能第5页，本讲稿共109页传统人事管理与现代人力资源管理的区别传统人事管理与现代人力资源管理的区别管理视角管理视角管理活动管理活动比较项目比较项目管理内容管理内容管理地位管理地位部门性质部门性质视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发重使用、轻开发传统人事管理传统人事管理简单简单简单简单/行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案
5、、工资发放行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放执行层执行层执行层执行层/技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门非生产效益部门视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产非常重视开发非常重视开发非常重视开发非常重视开发/（建立培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构）（建立培训机构）现代人力资源管理现代人力资源管理极其丰富极其丰富极其丰富极其丰富战略决策层战略决策层战略决策层战略决策层生产效益部门生产效益部门生产效益部门生产效益部门对
6、待员工对待员工命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明第6页，本讲稿共109页人力资源管理工作层次的转变人力资源管理工作层次的转变战略战略战略战略 管理管理管理管理职能管理职能管理职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理战略管理 职能管理职能管理 日常行政管理或日常行政管理或服务性服务性管理管理转变转变转变转变第7页，本讲稿共109页人力资源管理的四大主要功能人力资源管
7、理的四大主要功能吸纳功能吸纳功能维持功能维持功能开发功能开发功能激励功能激励功能如何让如何让如何让如何让优秀的人才加入到本企业？优秀的人才加入到本企业？优秀的人才加入到本企业？优秀的人才加入到本企业？如何让如何让如何让如何让已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？如如如如何何何何让让让让员员员员工工工工保保保保持持持持能能能能够够够够满满满满足足足足当当当当前前前前及及及及未未未未来来来来工工工工作作作作需需需需要要要要的的的的技技技技能能能能？如如如如何何何何让让让让员员员员工工工
8、工在在在在现现现现有有有有的的的的工工工工作作作作岗岗岗岗位位位位上上上上创创创创造造造造优优优优良良良良绩绩绩绩效效效效？第8页，本讲稿共109页人力资源管理与企业财务绩效人力资源管理与企业财务绩效 人力资源管理可以通过对正确的人人力资源管理可以通过对正确的人/方案方案/实践进行投资来为组织增加价值实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理系统与实践系统与实践系统与实践系统与实践强化强化强化强化财务绩效财务绩效财务绩效财务绩效员工员工员工员工满意度满意度满意度满意度客户客户客户客户忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性客户客户客户客户满意度满意度满意度满意度员工员工员工员
9、工忠诚性忠诚性忠诚性忠诚性第9页，本讲稿共109页中国企业人力资源管理的误区（中国企业人力资源管理的误区（1）企业经营理念与战略企业经营理念与战略人力资源管理研究开发生产管理财务管理营销管理企业经营理念与战略企业经营理念与战略企企业业经经营营理理念念与与战战略略企企业业经经营营理理念念与与战战略略第10页，本讲稿共109页中国企业人力资源管理的误区（中国企业人力资源管理的误区（2）理念理念 技术技术第11页，本讲稿共109页中国企业人力资源管理的误区（中国企业人力资源管理的误区（3）制度制度设计设计制度制度执行执行第12页，本讲稿共109页人力资源管理的职能体系人力资源管理的职能体系企业远景企
10、业远景企业远景企业远景经营宗旨经营宗旨经营宗旨经营宗旨核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业经营战略企业文化企业文化企业文化企业文化人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略组织结构组织结构组织结构组织结构工作分析工作分析工作分析工作分析开发管理开发管理开发管理开发管理计计计计 划划划划招招招招 聘聘聘聘选选选选 拔拔拔拔维持管理维持管理维持管理维持管理雇用管理雇用管理雇用管理雇用管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理教育训练教育训练教育训练教育训练职业计划职业计划职业计划职业计划绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价工工工工 资资资资奖奖奖奖 金金金金
11、福福福福 利利利利内部员工关系内部员工关系内部员工关系内部员工关系员员员员 工工工工 激激激激 励励励励劳劳劳劳 资资资资 关关关关 系系系系企业文化企业文化企业文化企业文化第13页，本讲稿共109页人力资源管理的主要职能及其关系人力资源管理的主要职能及其关系工作分析工作分析工作分析工作分析/设计设计设计设计计划招聘计划招聘计划招聘计划招聘企业文化企业文化企业文化企业文化培训开发培训开发培训开发培训开发职位变动职位变动职位变动职位变动解雇退休解雇退休解雇退休解雇退休选拔录用选拔录用选拔录用选拔录用绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价组织结构组织结构组织结构组织结构薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利工
12、作评价工作评价工作评价工作评价企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划第14页，本讲稿共109页人力资源管理是所有管理者的职责人力资源管理是所有管理者的职责 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。
13、责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。下属人员的绩效改善和职业成长。下属人员的绩效改善和职业成长。下属人员的绩效改善和职业成长。在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以
14、及工作满意度在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。因素。因素。因素。每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创
15、造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度政策或者制度政策或者制度政策或者制度更能更能更能更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。塑造和重塑员工与公司之间的关系。塑造和重塑员工与公司之间的关系。塑造和重塑员工与公司之间的关系。第15页，本讲稿共109页人力资源经理与非人力资源经理人力资源经理与非人力资源经理在企业人力资源管理中的在企业人力资源管理
16、中的分工分工第16页，本讲稿共109页吸纳方面吸纳方面非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责 提供工作分析的有关信息；提供工作分析的有关信息；向人力资源部门提出自己部门的用人计划，向人力资源部门提出自己部门的用人计划，使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规使本部门的人力资源计划与公司总体的战略规划一致；划一致；对工作申请人进行面试；对工作申请人进行面试；综合人力资源部门收集的资料，做出最终综合人力资源部门收集的资料，做出最终录用的决定。录用的决定。制定公司总体的人力资源规划；制定
17、公司总体的人力资源规划；进行工作分析、编制职位说明书；进行工作分析、编制职位说明书；配合直线经理做好招聘服务、提供各种法律配合直线经理做好招聘服务、提供各种法律咨询：咨询：-发布招聘广告发布招聘广告-制作求职申请表、简历表制作求职申请表、简历表-组织笔试、协助面试组织笔试、协助面试-核查背景情况和推荐资料核查背景情况和推荐资料-对申请人进行心理与性向测试对申请人进行心理与性向测试-组织身体检查组织身体检查-录用信息的发布录用信息的发布第17页，本讲稿共109页开发方面开发方面 拟订部门培训计划，对员工进行在职拟订部门培训计划，对员工进行在职培训，以老带新；培训，以老带新；丰富工作方法，提倡创新
18、；丰富工作方法，提倡创新；运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；运用各种激励方法来激励员工进行自我开发；及时向员工反馈各种工作信息；及时向员工反馈各种工作信息；指导、帮助员工设计个人发展计划。指导、帮助员工设计个人发展计划。制定企业整体的培训计划并组织实施；制定企业整体的培训计划并组织实施；为员工培训提供各种服务：为员工培训提供各种服务：-讲师、场地、器材、资金、后勤讲师、场地、器材、资金、后勤讲师、场地、器材、资金、后勤讲师、场地、器材、资金、后勤 进行企业总体的员工职业规划设计；进行企业总体的员工职业规划设计；对各级管理者进行管理理论与方法的培训，特对各级管理者进行管理理论与方法的培训，
19、特别是人力资源开发与管理方面的培训；别是人力资源开发与管理方面的培训；从事企业人力资源管理研究；从事企业人力资源管理研究；提供各种咨询服务。提供各种咨询服务。人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责第18页，本讲稿共109页维持方面维持方面 公平对待每位员工、尊重人格；公平对待每位员工、尊重人格；积极倡导员工之间的沟通与协作；积极倡导员工之间的沟通与协作；及时解决员工之间的冲突；及时解决员工之间的冲突；倾听员工的抱怨，面对面地解决各倾听员工的抱怨，面对面地解决各种劳动争端；种劳动争端
20、；定期做部门内部的士气调查。定期做部门内部的士气调查。制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通；协调部门间的冲突，及时处理各种信息；协调部门间的冲突，及时处理各种信息；积极传播企业文化、增强员工凝聚力；积极传播企业文化、增强员工凝聚力；定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查系统，兼顾员工与公司双方的权益；顾员工与公司双方的权益；维护员工的健康与安全；维护员工的健康与安全；为员工提供各种服务，管理员工档案；为员工提供各种服务，管理员工档案；依据劳动法规解除劳动关系，依据劳动法规解除劳动关系，人力资源经理的职责人力资源经理的职责人
21、力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责第19页，本讲稿共109页报偿方面报偿方面 适时向人力资源部门提供考核指标；适时向人力资源部门提供考核指标；直接负责本部门员工的绩效评价；直接负责本部门员工的绩效评价；工资、奖惩制度及其他激励措施的实施、按工资、奖惩制度及其他激励措施的实施、按照贡献大小进行评奖，保证部门内的公平。照贡献大小进行评奖，保证部门内的公平。制定公司总体的绩效评价方法与制度；制定公司总体的绩效评价方法与制度；组织实施工作评价组织实施工作评价 制定整个公司的工资和福利制度；制定整个公司的工资和福利制度；核算
22、工资总额，确保企业的支付能力；核算工资总额，确保企业的支付能力；监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，监督绩效考核及工资福利制度的执行情况，保证公正性；保证公正性；人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责第20页，本讲稿共109页调整方面调整方面 负责本部门劳动纪律的监督执行；负责本部门劳动纪律的监督执行；向人力资源部门提供提升、调动、解雇等向人力资源部门提供提升、调动、解雇等方面的决策意见。方面的决策意见。建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；建立科学的竞争机制，制定员工调整政策；
23、直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务；调动、奖惩、解雇等人事事务；协助协助CEOCEO对直线经理实行调整；对直线经理实行调整；下岗人员再就业服务；下岗人员再就业服务；为离退人员提供政策咨询和服务。为离退人员提供政策咨询和服务。人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责第21页，本讲稿共109页不同层次上的经营职能与人力资源职能不同层次上的经营职能与人力资源职能管理层管理层操作层操作层战略层战略层 经营职能：决
24、定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。的经营重点，制订重要的方案和政策。的经营重点，制订重要的方案和政策。的经营重点，制订重要的方案和政策。人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和的人力资源，制
25、定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划计划计划计划 经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用 人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能 经营职能：日常任务的行政管理经营职能：日常任务的行政管理 人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。织的经营活动提供日常的支
26、持。第22页，本讲稿共109页人力资源管理专业人员的素质模型人力资源管理专业人员的素质模型第23页，本讲稿共109页人力资源管理学的学科基础人力资源管理学的学科基础管管 理理 学学管管 理理 学学经经 济济 学学经经 济济 学学心心 理理 学学心心 理理 学学组组组组 织织织织 学学学学社社 会会 学学社社 会会 学学劳劳动动法法学学劳劳动动法法学学第24页，本讲稿共109页衡量企业中各部门对企业贡献的标准衡量企业中各部门对企业贡献的标准 生产部门生产部门 生产的产品的数量生产的产品的数量 生产的产品的质量生产的产品的质量 生产的及时性情况生产的及时性情况 成本成本/费用的节省情况费用的节省情
27、况 财务部门财务部门 成本控制情况成本控制情况 执行预算情况执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况资金的运作情况 营销部门营销部门 完成企业的销售目标的情况完成企业的销售目标的情况 回款情况回款情况 收集市场信息情况收集市场信息情况 发展客户的情况发展客户的情况 市场占有率市场占有率第25页，本讲稿共109页衡量企业中各部门对企业贡献的标准衡量企业中各部门对企业贡献的标准 人力资源管理部门人力资源管理部门 各种人事制度完备情况（全面、科学）各种人事制度完备情况（全面、科学）企业的人事管理执行有关法规的情况企业的人事管理执行有关法规的情况 员工的工作满
28、意度水平和组织承诺水平员工的工作满意度水平和组织承诺水平 员工的缺勤率员工的缺勤率/员工的离职率员工的离职率 工作中的事故率工作中的事故率 员工抱怨的程度员工抱怨的程度 培训工作的有效性培训工作的有效性第26页，本讲稿共109页现代企业的双重目标与责任现代企业的双重目标与责任 “在追求经济效益的同时，满足员工的各种需在追求经济效益的同时，满足员工的各种需要，提高员工的工作生活质量！要，提高员工的工作生活质量！”松下电器松下电器松下电器松下电器 松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。-松下幸之助松下幸之助第27页，本讲稿共109页组织有效性组织有
29、效性（Organizational Effectiveness）指一个组织指一个组织实现其目标的程度实现其目标的程度，是评价组，是评价组织绩效的织绩效的基准基准；是评价一个组织的管理水平高；是评价一个组织的管理水平高低的低的重要标准。重要标准。是个人目标与组织目标的是个人目标与组织目标的统一统一，只有个，只有个人目标与组织目标同时得到实现，组织有人目标与组织目标同时得到实现，组织有效性才能提高。效性才能提高。第28页，本讲稿共109页衡量组织有效性的方法衡量组织有效性的方法组织组织组织组织内部活动与过程内部活动与过程内部活动与过程内部活动与过程资源投入资源投入资源投入资源投入 产品与服务产出产
30、品与服务产出产品与服务产出产品与服务产出系统资源法系统资源法目标法目标法内部过程法内部过程法外部环境外部环境第29页，本讲稿共109页什么是工作满意度什么是工作满意度 员工对自己所从事的工作的一员工对自己所从事的工作的一员工对自己所从事的工作的一员工对自己所从事的工作的一般态度，它是由个人般态度，它是由个人般态度，它是由个人般态度，它是由个人对其工作的对其工作的对其工作的对其工作的期望期望期望期望和和和和工作的工作的工作的工作的实际状况实际状况实际状况实际状况之间的之间的之间的之间的差异决定的。差异决定的。差异决定的。差异决定的。-梅奥梅奥梅奥梅奥（Job SatisfactionJob Sa
31、tisfaction）第30页，本讲稿共109页工作满意度模型工作满意度模型工工作作本本身身工工作作本本身身工工资资状状况况工工资资状状况况晋晋升升机机会会晋晋升升机机会会上上 级级 的的 管管 理理 水水 平平上上 级级 的的 管管 理理 水水 平平同同事事关关系系同同事事关关系系工工作作条条件件工工作作条条件件工工作作本本身身工工作作本本身身工工资资状状况况工工资资状状况况晋晋升升机机会会晋晋升升机机会会上上级级的的管管理理水水平平上上级级的的管管理理水水平平同同事事关关系系同同事事关关系系工工作作条条件件工工作作条条件件工作满意度工作满意度实际工作状况实际工作状况对工作的期望对工作的期望
32、差异差异第31页，本讲稿共109页研究工作满意度的意义：在管理实践中的作用研究工作满意度的意义：在管理实践中的作用工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效离职率离职率缺勤率缺勤率工作满意度工作满意度提高提高提高提高降低降低降低降低降低降低降低降低第32页，本讲稿共109页波特和劳勒的激励模式波特和劳勒的激励模式绩效和奖酬的效价对角色概念的理解环境的限制能力内在性奖 酬外在性奖 酬期望值当事人自认为应得的报酬Edward lawler and Lyman Porter工作工作工作工作努力努力努力努力工作工作工作工作绩效绩效绩效绩效工作工作工作工作满意满意满意满意工作绩效对工作满意度的影响工作绩效对工作满
33、意度的影响第33页，本讲稿共109页什么是组织承诺什么是组织承诺 一个人对组织的认同和投入程度一个人对组织的认同和投入程度 具体具体表现方式：表现方式：希望加人某个组织希望加人某个组织 愿意保留某个组织的成员资格愿意保留某个组织的成员资格 信仰组织的价值观并接受组织目标信仰组织的价值观并接受组织目标 愿意为组织的利益作出自己的贡献愿意为组织的利益作出自己的贡献（organizational commitmentorganizational commitment）第34页，本讲稿共109页什么是工作分析什么是工作分析 是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程；是人力资源管理的基础，是获
34、得有关岗位工作信息的过程；研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任，对每一个一岗位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；对每一个一岗位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；界定本岗位工作与其他岗位工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。解决解决解决解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？
35、”和和和和“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”的问题的问题的问题的问题（职务分析、职位分析、岗位分析，职务分析、职位分析、岗位分析，Job Analysis）第35页，本讲稿共109页工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台第36页，本讲稿共109页企业中的人员分类：纵向职级企业中的人员分类：纵向职级 最高经营者最高经营者最高经营者最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业（战略制定）（战略制定）（战略制定）（战略制定）中间管理者中间管
36、理者中间管理者中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用（战略执行）（战略执行）（战略执行）（战略执行）专业技术人员专业技术人员专业技术人员专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员操作辅助人员操作辅助人员操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员 第37页，本讲稿共109页企业员工的职位族分类：横向职系企业员工的职位族分类：横向职
37、系 领导管理族领导管理族领导管理族领导管理族 生产制造族生产制造族生产制造族生产制造族 技术研发族技术研发族 市场销售族市场销售族 职能管理族职能管理族职能管理族职能管理族 -财务、人力资源等财务、人力资源等 行政事务族行政事务族行政事务族行政事务族第38页，本讲稿共109页工作分析的常用方法工作分析的常用方法 工作实践法工作实践法 直接观察法直接观察法 访访 谈谈 法法 问卷调查法问卷调查法 典型事例法典型事例法需要多种方法的结合需要多种方法的结合第39页，本讲稿共109页 是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：是分析而不是罗列：将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新
38、进行组合。将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人：工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。目前的任职者被涉及到的原因，仅
39、仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。以当前工作为依据：以当前工作为依据：以当前工作为依据：以当前工作为依据：工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明书不能含糊不清。职位说明书不能含糊不清。职位说明书不能含糊不清。职位说明书不能含糊不清。事实而不是判断：事实而不是判断
40、：事实而不是判断：事实而不是判断：工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原则工作分析的原则第40页，本讲稿共109页职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位标识：职位标识：职位标识：职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、名称、类别、所属部门、直
41、接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：职位概要：职位概要：职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：履行职责：履行职责：履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项
42、责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：工作关系：工作关系：工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系 使用设备：使用设备：使用设备：使用设备：使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备使用的主要设备 工作的环境和工作条件：工作的
43、环境和工作条件：工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格：任职资格：任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：其他信息：其他信息：其他信息：主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等第41页，本讲稿共109
44、页履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式X 负责负责预算预算工作工作X 负责负责培训培训工作工作.X 负责负责仓库保管仓库保管工作工作X 负责负责保卫保卫工作工作第42页，本讲稿共109页履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩以取得
45、出色业绩以取得出色业绩以取得出色业绩动动动动 词词词词 （做什么（做什么（做什么（做什么）对对对对 象象象象（对什么对什么对什么对什么/对谁对谁对谁对谁）结果结果结果结果（什么结果）（什么结果）（什么结果）（什么结果）与人力资源部门配合，与人力资源部门配合，有计划地培训、训练有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及妥善存储、整理及保管保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量第43页，本讲稿共109页举例：职位描述常用动词（举例：职位
46、描述常用动词（3.1）针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见交、呈报、下达、备案、存档、提出意见交、呈报、下达、备案、存档、提出意见交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、
47、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理达、通知、发布、维护管理达、通知、发布、维护管理达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、主持、组织
48、、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估第44页，本讲稿共109页举例：职位描述常用动词（举例：职位描述常用动词（3.2）思考行为：思考行为：思考行为：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：直接行动：直接行动：直接行动：组织、实行、执行、指导、带
49、领、控制、监管、采用、生产、参加、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助阐明、解释、提供、协助阐明、解释、提供、协助阐明、解释、提供、协助 上级行为：上级行为：上级行为：上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：管理行为：管理行为：管理行为：达到、
50、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：专家行为：专家行为：专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：下级行为：下级行为：下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交