《GE 公司OEM管理体系调研报告.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《GE 公司OEM管理体系调研报告.doc（10页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、GE 公司OEM管理调研报告一 GE公司概况1GE公司通用电气公司（简称GE公司）是一家集技术、制造和服务为一体的多元化公司，业务涉及飞机发动机、医疗设备、塑料、金融服务、咨询服务、家用电器等11个方面，遍及全球100多个国家，拥有员工近34万人，其中14.3万在美国工作。2000年销售额为1299亿美元，比1999年增长16%；净利润127亿美元，比1999年增长18.7%。GE公司早在1910年就已经进入中国，现在GE所有的业务集团都在中国开展业务活动，在中国的合资、独资项目共有30个，办事处25个，在华投资总额超过15亿美元。2GE家用电器集团GE家用电器集团（简称GEA，或者GE家电部
2、）是世界最大的家电制造商之一， 主要产品有：冰箱、冰柜、空调、微波炉、洗碗机、洗衣机、烘干机、灶具等。其中“冰柜、空调、微波炉”由OEM厂商提供；“冰箱、洗碗机、洗衣机、灶具”等则由GE直接投资建厂生产。2000年家电部销售额约为59亿美元，占GE总额的4.8%，利润率超过10%。它在市场上采用多品牌策略，产品划分为5个档次，分别是：RCA（低档品牌）、Hotpoint（中档品牌，主要在英国使用）、GE（主流品牌）、Monogram（高档品牌）、Profile & Profile Performance （极品）。目前GE在中国采购的产品全部属于“GE”档次。二GE家用电器集团在中国开展OEM
3、的现状GE家电部于1999年初进入中国市场，已设有上海公司（总）（负责空调、冰箱、冰柜的采购）、北京分公司、广州分公司（负责微波炉、洗碗机、饮水机、吸油烟机的采购）3家公司和多个办事处。2000年家电部在中国的采购额近2亿美元，占亚洲的20%，2001年预计可达2.7亿美元。GE家电部在今后若干年内，主要以OEM方式在中国进行扩张。 早在10年前，GE就派出考察组对中国进行过研究，并与当时的一些知名企业，如科龙、万宝等进行过接触，后因条件不成熟而放弃合作；此外，GE的主要对手“惠而浦”在亚洲开办的企业几乎没有一家是成功的，这无疑给GE起到了一个警示作用。GE近期不计划在中国建厂，也没有收购其他
4、生产企业的意图。但是GE在中国的发展目标是“几年后在中国的采购额达到10亿美元”，从时间上看这是一个不小的压力。 GE公司的利润中心在于金融服务、医疗设备、咨询等方面，家电是整个GE公司中利润额及利润率最低的部分，因此GE对这样的领域进行投资的可能性不大。综合以上各种情况，可以断言在今后一段时间内， GE家电产品必定是以OEM方式在中国进行运作。经过2年的发展，GE家电部已经和多家国内企业（包括美的在内）开展OEM合作，进展情况见“附件1”。三GE公司OEM管理1 OEM管理的组织结构GE的OEM管理组织结构是按两条线进行设置的，一条以业务为主线，由家电部及其在海外的分公司构成；另一条以服务为
5、主线，由GE公司（总部）及其在海外的公司构成，具体情况见“附件2”。GE在业务上实施二级管理，家电部为一级单位，负责项目运作流程、合同协议标准的制定，以及项目的最终审批；其分公司，如GE（广州）公司，为二级单位，负责项目的资格审查及OEM工厂的日常监管、产品采购工作。在服务方面，GE公司（总部）及其在各地区的分公司，均不干预各业务集团的具体业务，只负责战略指引、行政管理、公关。此外总部在各地设立的分公司，如GE（中国）公司，还负责当地资讯的收集、分析、整理，向总部提供决策支持。2 OEM项目管理流程GE的OEM项目管理大致可以分为“全球竞标、网上调查、产品评价、商务调查、现场审查、资格认定”等
6、6个阶段，具体流程见“附件3”。3 OEM管理特点作为一个国际化的大型公司，品牌经营是其进行全球扩张的一种有效手段。经过多年的发展，GE在OEM项目全球化运作方面积累了一套有效的管理方法。1） OEM项目全球化。OEM项目全球化主要表现在以下方面： 项目来源全球化。GE站在全球战略的高度，以全球市场为导向开发OEM项目。 OEM工厂选择全球化。通过网上竞标，在全球范围内选择最具竞争力的企业作为合作伙伴。 产品价格调整全球化。GE常根据全球市场的动态，调整OEM产品的收购价格和质量要求（通常是降价和提高质量要求），当OEM工厂不堪忍受而放弃合作时，GE又通过新一轮的全球招标，寻找更具优势的生产企
7、业。GE正是通过全球化战略，实现了在全球范围内采购价格最优的产品，再转卖到全球市场上去-这使GE能够在家电行业获取10%以上的纯利润。2）重视互联网的使用。互联网的出现，改变了传统的管理方法，为跨国公司国际化运行创造了有利的条件。事实证明，互联网在GE的OEM项目全球扩张过程中扮演着极为重要的角色。 把GE推向世界。哪里有GE的分公司，哪里就有GE的当地网站。网站将GE展示在全球企业面前，并鼓励它们参加竞标，从而为GE的扩张不断补充后备供货商。 实现全球网上竞标。互联网突破了传统手段的局限，实现全球不同国家、区域的企业同期、同台竞标，为GE能够采购全球最优的产品奠定了基础。例如，2000年，在
8、中国的采购部门开始进行网上竞标后从供货商那里得到的报价当年就下降了85%。 网上生产指挥。OEM项目的全球化必然导致全球性质的业务交往，按照传统方法，对企业而言仅通讯一项就是一个很沉重的负担。由于GE大力推广互联网，远在美国的采购部门很轻易地通过互联网就完成向OEM工厂下达生产计划、传递技术要求等任务。据了解GE与OEM工厂通过互联网进行的业务交往已经占到80%以上，因而大大降低了管理费用，据预测2001年互联网将为整个GE公司节约10亿美元的管理成本。 网上管理输出。GE的网站上还向OEM工厂提供一些管理工具，如质量分析工具，OEM工厂只要将有关的数据输入，就可自如进行品质分析。3）在项目操
9、作上，重资格审查和市场表现，轻OEM工厂的日常监管。GE的每个项目审查平均历时1224个月、耗资1520万美金。 审查是多层次的。GE的OEM工厂都要经过“网上调查、商务调查、产品审查、现场审查”4个阶段的审查，随着审查的逐层推进，广度和深度不断加强，对OEM工厂了解不断深入。 审查是全方位的。GE审查内容包括质量体系（ISO9000）、环境体系（ISO14000）、职业安全卫生体系（ISO18000），涉及企业的方方面面。 审查是细致、彻底的。GE所有审查都很细致、深入，例如在产品方面，无论成熟与否都将样品全部送回美国总部，按照GE的标准（比国际标准还要严格）进行全面的测试，直到满意为止；在
10、商务调查方面，深入考察企业各个区域，甚至企业的敏感方面（如产品的成本构成）。可以说审查以后，GE基本上了解企业运作的所有方面，为其正确评价OEM工厂的资格作了充分的准备。但在对待OEM工厂的日常监管方面，GE则采用基于完全“信任”OEM工厂进行自律管理的模式，基本不进行日常监控，或者说是采取一种软性的管理方法。 依靠合同、协议约束OEM工厂。GE认为生产过程是OEM工厂的事，因此它没有驻厂人员，不进行收货检验，也不对OEM工厂进行体系审查。但是一旦出现问题，GE基本上是按照合同协议来处理的，而且绝大多数情况最终是转化成经济处罚。促使其形成自我完善的管理机制。GE提供有偿咨询服务，鼓励并帮助（没
11、有强求）OEM工厂开展6质量管理，帮助OEM工厂提高质量意识和形成自我完善的管理机制，促使其能及时、积极、主动地解决质量问题，实现OEM工厂由被动管理向主动管理转化。 引入淘汰机制，保证OEM企业群体的活力。GE淘汰一家OEM工厂完全是一种市场的行为。比如对于非全新的产品，GE每年原则性降价14%（具体情况还要视产品而定）、SCR（服务记录-反映产品质量好坏）降低20%，以推动OEM工厂不断改进管理和工艺，开发新产品，提升产品的竞争能力。对于不堪忍受的OEM工厂，GE则通过转移OEM项目的方式给予淘汰。为了维护、巩固国际品牌形象，GE用“SCR=（咨询电话次数+维修次数）/年销量”这样一个指标
12、来评估OEM产品的市场表现。从上式中可以看出，哪怕是用户电话询问说明书上的一个模糊的字母，GE都将视为一个产品缺陷！而当SCR超过规定值时，GE将提出索赔。由此可见，OEM工厂没有过硬的质量管理功底，这种合作是很难维持下去的。4）OEM项目具有全球游动性。在未来23年内GE将把韩国的OEM项目转移到中国来，这一现象不是偶然行为，而是GE所推行的OEM管理思路的必然体现。 国际性品牌是游动性的前提。作为一个国际化的大企业，享有很高的声誉和全球网络，拥有广阔的国际市场，因此被各国企业视为理想的合作伙伴，这种渴望合作的心情为项目游动性提供广阔的市场。 全球竞标是游动性的手段。通过选择最具竞争能力的合
13、作企业，把项目带到新的地区，若干年后，当该地区竞争能力下降时，GE又通过竞标，寻找新的企业，周而复始，表面上看就是GE的OEM项目在不同国家、地区间不停移动。 追求利润最大化是游动性的内在动力。促使GE全球化的根本原因是不断追求利益最大化的动机，只有在全球范围内选择、开发OEM项目，才可能在全球竞争中获得最大化的利润。 规范的管理体系制度是游动性的基础。建立一整套管理体系制度，是GE全球发展OEM项目操作不变形的根本保障，同时也是快速将管理经验输出到OEM工厂并提高其管理水平的基本保证。 游动性符合国际发展趋势。自从1999年GE家电部进入中国以来，广泛地利用OEM方式进行急速扩张。而恰在这时
14、，中国被共认为世界家电产品最理想的制造基地。综上所述，GE的OEM管理体系是以品牌为基础，围绕国际化这条主线，充分利用互联网以及全球竞标，实现利润最大化。五GE的OEM管理的启示1 关于GE公司全球化战略“全球化”是GE发展战略的核心部分，深入了解GE全球化战略的意义，有助于我们今后正确对待合作以及妥善处理合作过程中发生的问题。实施全球化战略至少有以下几方面的意义：1） 获得丰厚的利润。国际化大公司与本土企业的区别就在于前者市场和采购都是全球化，也就是说它可以从全球最便宜的地方采购产品，卖到最需要的地方；而后者市场和采购还没有全部实现国际化，很显然利润空间是没法与前者相比的，而这种现状也是短期
15、内根本无法改变的。比如GE的家电就可以获得10%以上的纯利润，而它的OEM工厂的纯利润却比较少，有的甚至蚀本。因此随着中国加入WTO，中国将逐渐并入国际化大公司的市场或采购版图中，实施全球化战略显得更为迫切。2） 洞察全球市场，把握竞争先机。这些跨国公司通过全球招标，很轻易地就可以从竞标企业身上了解到世界各地生产力发展状况、竞争能力水平等。另外，这些竞标的企业往往又是其潜在的竞争对手，了解它们再反过来对付它们就容易多了。3） 抑制潜在的竞争对手。与GE的合作表面上看是极为令人鼓舞的（订单数量非常大），但由于给OEM工厂的获利空间甚微，这种合作实质上又是残酷的，长期下去必将把OEM工厂逐步推向真
16、正意义上的制造专业户，并使其他机能弱化。其发展结果必然是使OEM工厂变得只大不强，没有竞争力。因此从这一角度来看，这种合作从实质上讲是抑制了OEM工厂的健康发展，对GE而言则是在无形中起到软性打压各国尚未国际化的潜在竞争对手（即OEM工厂）的作用，以实现其能够持续保持行业的霸主地位和竞争优势的目的。2 GE与美的OEM管理之对比项 目G E美的1 管理层次业务2级：集团所属分公司服务2级：总部所属分公司混合型3级：集团事业部经营单位2 项目开发全球化。以珠江三角洲为主，正向全国扩展。3 资格审查包括产品，及质量、环保、卫生及健康体系。通常要1224个月。侧重质保体系，通常612个月。4 合作关
17、系主要是商务合作，属于钱货交易一类。有三种：战略、商务及战术合作。5 OEM工厂都是该国家（地区）行业的知名企业。多数是一些无自身品牌的中小企业。6 日常监管靠企业自律。实行3级监控，即：体系监控、过程监控、产品监控。派出驻厂人员。7 互联网占业务交往80%以上。使用的很少。3 对美的OEM管理的启示随着中国加入WTO，我们会遇到越来越多像GE一样的国际型大公司。通过对GE公司OEM管理的调研，我们得到了许多启示，总结如下：1） 正视与GE的微利合作。作为国际化的顶级公司，GE与发展中国家的企业合作，就是为了赚取高额利润，这是国际性的地位所赋予的。目前国内一些企业宁愿蚀本经营，也愿意与GE合作
18、，其目的主要有几点：一是学习GE的管理技术，二是通过GE使产品走向国际市场，三是提高企业知名度。美的也不例外，但要在合作中争取有利的地位： 加紧对GE进行全方位的调查和研究，深入学习其运作方法，也为制定与GE的合作策略提供依据； 集团发挥事业部多、产品种类多的优势，加强与其他跨国公司联系，营造国际合作的氛围，通过开展与其它跨国公司的合作，特别是GE的竞争对手，以达到制约GE并在国际合作中争取得合理的利益的目的。2） 对于GE的东西，有所取，有所不取。GE与美的最根本的区别在于一个是国际级品牌，一个是国家级品牌，因此GE的许多作法是我们在短期内无法效仿的。 项目开发全球化。目前，中国是世界公认的
19、家电制造基地，美的没有必要到国外发展家电产品的OEM项目。 视合作为买卖关系。GE是一个国际化大公司，是许多企业理想的合作伙伴，它不愁找不到好的OEM工厂，因此这种浅层次的关系更适合GE推行的全球竞标。而美的则需与有潜力的中小企业进行战略结盟，营造美的独享的社会制造基地，并借助他们进行高速扩充，同时防止它们为别人所用，特别是竞争对手。 选择知名企业作为OEM工厂。这一点对美的尤其不适合，实践证明，走上游路线美的还不具备明显的管理、技术优势，而生产的产品也不具备成本优势，因此项目缺乏运行的动力。相反，走下游路线，才能生存发展。 几乎不进行日常监督。GE选择的OEM工厂都是知名企业，完全有能力自律
20、；而美的OEM工厂水平参差不齐，只有通过加强日常监控，才能不断促使其完善管理，提高水平，才能保持与美的同步发展。3） 完善管理，建立新的管理格局。GE能保证全球项目运作不变形，源于其建立了一整套相适应的管理体系制度-这才是OEM发展的基础。与跨国公司相比，我们还有许多不足。建议从以下方面完善OEM管理： 调整管理格局。集团层面突出战略研究和指引，营造OEM经营发展的环境；事业部要建立、完善OEM二级管理体系，加强对OEM项目合作方式的研究以丰富合作内涵，同时要研究降低管理成本的手段；对于OEM工厂，则要引导其加强生产制造工艺研究，向制造专业化纵深发展。 推广互联网的使用。对于有条件的OEM企业
21、，要实现网上办公，减少传统的通讯方式，降低管理成本。 严格资格审查。学习GE公司这种严格产品把关的态度，以及审查的广度和深度，使项目建立在坚实的基础上，从而提高项目运行的成功率。4） 美的要立足广东，放眼全国。GE的全球化战略表明从越广阔的范围内发展项目，获得的回报也越多。随着广东经济的发展，社会福利等保障制度日趋健全，这将会引起制造成本的增加，从而使产品的获利能力下降。建议集团从宏观上面加强对全国其他地区的关注，作好OEM扩张的准备，同时在扩张过程中完善美的OEM管理体系制度，为全球扩张打好基础。现在，中国被公认为全球最佳的家电制造中心，然而若干年后，这一优势必将随着世界经济的发展而产生变化
22、，中国将被新的制造中心所取代。美的要抓住这一得天独厚的良机，挤身国际强势企业之林，搭上下一趟周游列国的班车-我们祈盼这一天的到来！附件1：GE在中国开展OEM的现状附件2：GE公司OEM管理组织结构附件3：GE公司OEM运作流程经营与战略管理部2001/10/25附件1：GE在中国开展OEM的现状1GE与国内企业OEM项目合作的状况：序号合作产品OEM企业状 况备 注1空调四川长虹1999年指定其为GE牌空调OEM加工基地，已生产多批订单。2冰箱河南新飞已正式合作，2000年首批订单125万台。3冰柜青岛澳柯玛出口37立方英尺的卧式冰柜和立式冰柜到北美市场。4微波炉顺德格兰仕已开展合作，200
23、1年首批订单200万台已完成。以亚洲市场为主。 2GE与美的OEM项目合作的进展情况：序号合作产品事业部状 况备 注1空调空调事业部工厂通过了GE的评估，合作领域以窗机为主，分体机为辅。首批订单1936台已经出货。2饮水机家庭电器事业部工厂已通过GE公司，已经为GE生产饮水机1. 5万台，是美的进展最为迅速的项目。3微波炉合作主要面对亚洲市场，由于与三星的合约期到2002年4月，因此工厂评估尚未完成。4吸油烟机厨具事业部已进行工厂评估，但尚未通过（主要是测试评价方面不满足要求）。5洗碗机工厂评估尚未进行。6电机电机事业部对工厂进行了调查，但没有实质性的进展。附件2：GE公司OEM管理组织结构GE 公司（总部）资讯战略指引采购1人质量3人GE（广州）公司行政管理管理输出技术2人OEM工厂GE（中国）公司家用电器集团资格审查、日常管理、采购附件3：GE公司OEM运作流程合格报告原项目不满足或没有相应项目报告不合格终止原项目市场/降价/提高质量等要求满足现状比较全球企业投标全球网上招标取 消不合格网上调查合格集团审查、把关不合格取 消商务调查报告合格现场评审产品测试评价、商务谈判整 改 获得OEM资格OEM合作生产全球市场