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1、末位淘汰实施裁员HR要怎样做一个硬一个软，大家可以根据各自企业实际情况来进行参考。1、硬方案：经济性裁员/人才盘点淘汰/业绩考核淘汰首先是经济性裁员。如果走裁员，需要按照裁员的合法程序走：了解下你所在地区的法定裁员政策，看企业是否符合这个政策，公司有没有 充分的证据可以举证证明到达法律所规定的可以裁员的条件。只有符合条件方可裁员，包括裁员人数均需要符合经济性裁员的法律规定， 不能举证的或违反规定的都将会被认定为违法裁员。如果符合条件HR要和老板沟通确定首裁哪些部门、哪些人，为什么是这些 人？依据是什么？有哪些风险。如案例500多人，16个部门，哪些部门会是重点裁员部门，哪些岗位人员 会是重点被
2、裁对象？需要对裁员人群进行分类，选择风险低的人群，以及哪些是不能裁的，哪些 是可以优先留用的。并且要提前通知，保存通知的书面证据，未提前通知或不能举证证明的均会 导致违法裁员风险。如果企业符合裁员政策，也有相应依据支撑，就走正常的裁员程序。其次是人才盘点淘汰。现在很多企业每年或每半年都会进行人才盘点，其实人才盘点不仅仅是盘 人，也要盘企业盘组织的问题。但大多数企业人才盘点的目的还是指向人员的安排与处置。通过人才盘点来 淘汰不适合的人也是常用的方式之一。但这里想强调一点，人才盘点的结果应用要突出两头。一头指向晋升，加大激励。也就是只要是给公司带来贡献的，业绩突出的，有能力的人，就要加大激励， 给
3、予明确的晋升和加薪，并公开表扬、肯定。一头指向淘汰，进行劝退处理。需要注意两点，一个是为什么不合适，需要给出明确的理由和依据，如何给 出客观全面的评估，即人才评鉴到底怎么评？这里给大家推荐我的高薪HR人才评鉴指导手册这门课程（关注我的个 人主页里面有详细讲解如何操作通过哪几种有效的方式去评估（定性+定量可能有HR会说我们公司很多岗位没法量化,或之前绩效做得不是很好，不 好衡量怎么办？不能量化的行为化。即如果是其上级的主观判断、主观定性，也应让其上级给出具体的行为案例， 或由其他相关人员给出360评估的行为案例。再结合绩效数据、业绩数据、上级评价或360评价结果进行沟通做劝退。另外，可以分批次或
4、分阶段淘汰。这个需要HR与老板沟通商量，如果人数较多，需要分批次或分阶段淘汰。16个部门,可能下半年先以某12个部门为试点,即贡献较低或已经持续几个月没有给公司带来创收或部门出现严重问题的先进行处理。根据人才盘点的最终结果以及操作情况进行复盘，再于明年上半年进行二次 盘点淘汰。人员加薪晋升和人员淘汰要同时做，并且前者要做得比后者更为突出，即后 者淘汰节约的本钱的一定比例给到前者身上。加大激励，突出企业经营的核心不是为了降低本钱而降低本钱，而是当大环 境不好,企业只有先紧衣缩食才能让做出贡献、肯干也能干好的人获得更多的收 入。再次是业绩考核淘汰。这个对销售型企业或业绩考核的岗位比拟适用，像有的企
5、业业绩不好不是因 为员工不行,而是公司在应考核的时候不做考核。我身边就有这样的企业,当市场很好的时候，完全是靠公司之前积累的红利 在养着员工，突然大环境不好了，企业要考核了员工一下子就不能接受。虽然绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，但如果一个业绩型岗位却不去 做业绩，或者不做业绩每月也能舒舒服服拿工资的时候，他为什么还要努力呢？所以当企业环境不好的时候,业绩型岗位首先得进行评估考核，不产生业绩 产出，留着做什么呢？比方一个月招了 5个销售进来，三个月过去了、半年过去 了，没有任何业绩为什么还留着呢？所以这类岗位不管市场好还是不好，业绩考核是一定要做在平时的。一方面是激发内部竞争PK气氛，二是留下必要的考核依据。如果之前做的不好的，那现在开始设立业绩考核KPI , 3个月为限，两次考 核不过，或未达基本标准，就要被淘汰。2、软方案：加大任务量/身兼数职/岗位兼并