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1、采购绩效管理重点第2章 为企业增加价值1. 增值原理与定义 增值:就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动二、Michael Porter的价值链原理:创造并保持最佳绩效采购是作为一个支持性活动，是为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润2. 增值机会一、采购带来的节约能够为公司的增值链作贡献1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求2、改变产品/服务规格或标准3、取代低成本项目与价值分析技术有关4、延期支付条款5、延长质量保证条款6、减少库存或使用寄销库存设施7、改进运作效率与学习曲线理论有关8、降低管理
2、成本9、降低交易成本二、可以使用下述内容概述绩效目标1、对于相同的货物或服务，获得较低的成本2、对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量3、既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标3. 效力与效率能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：效率1. 采购过程的实际成本；2. 每张订单的成本；3. 购置成本；4. 实现的节约；5. 获得的增值；6. 周期（网络流动）；7. 信息技术的使用；8. 组织结构；9. 供应商管理；10. 劳动力评估效力1. 客户服务水平；2. 货物/服务的预算；3. 质量水平；4. 货物/服务的准时送达客户；5. 服务交付给客户；6. 关系的改进；7. 对资
3、本效率、8. 资产管理和利润的影响,保证采购绩效测量方法反映组织的目标11. 通过库存带来增值a) 为什么会带来增值1) 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值2) 库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。3) 财务成本。从营运资本中产生的持有库存的财务成本4) 机会成本。看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化5) 寄销库存来减少存货成本。库存的货品作为寄存物12. 谈判的增值机会a) TCA/TCOb) 改善合同条款谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款一、协议的质量能够为增值做出贡献。协议的条款和条件将对价格产生影
4、响1) 总购置成本total cost of acquisition2) 所有权成本total cost of ownership3) 总所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本二、谈判的结果：1、客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣2、主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间3、其他可以从减少采购的交易成本中得到：1) 更少的订单；2) 框架协议；3) 采购卡的使用；4) 减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本13. 提高动作效率增值通过提高运作效率增值一、 采购活动自身产生的成本：1) 采购人员的工资；2) 办公室成本和支持成
5、本；3) 信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）二、运作效率基于：1、人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力2、系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流三、测量依据：1、采购工作的数量：1) 一段时间下订单的数量；2) 承担物品/服务的数量；3) 处理询问的数量采购流程工作进行得如何？2、采购工作的价值：1) 订单的资金价值；2) 交易成本，包括询价、评估、会谈等；3) 与预算相比所带来的节约第3章 测量绩效的类型1. 制定KPIa) 与战略目标相关联b) 指标选择的原则采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标绩效测量对于把所有
6、部门与整体目标联系在一起并制定出计划非常重要一、选择绩效测量的类型时，重要的是要从结果的效力和效率两个方面考虑下列问题：1、为何我们要测量绩效2、我们希望获得什么3、我们的核心产品和服务是什么4、谁是我们内部的外部的关键客户5、谁是我们的关键供应商6、我们如何、何时获得和公布绩效KPI的结果7、我们有健全的业务流程来支持核心业务吗8、我们有通畅的信息和沟通渠道吗？二、有下列六点指导来帮助选择绩效测量的类型1、可靠的。基础数据来自于健全、可靠和稳定的信息源2、有意义的。KPI是合适的测量指标，对你和其他人有价值和意义3、有针对性。测量指标应当关注核心业务或运作性问题。4、公平和平衡的。反映运作的
7、各个方面。5、能够变化和改进。6、对目标进行管理。在规定的时间内改善结果。三、判断目标的质量的管理工具是SMART标准，用它来选择绩效测量的类型1) special具体的2) measurable可测量的3) achievable可达到的4) relevant相关的：与核心业务相关5) timed有时限的：应该具有约定的时间表2. 制定KPIa) 与组织战术与运营目标相关联采购和供应经理如何为他们的核心公司运营选择和制定KPI绩效测量的种类1. 采购业务计划2. 典型的采购业务计划任务3. 通常的采购绩效KPI指标战略：1. 与主要的利益相关者/使用者一起工作；2. 管理主要的供应商；3. 发
8、展内部和外部的关系；4. 建立长期协议/合作伙伴,管理供应商基础；5. 管理长期关系；6. 管理削减成本计划；7. 进行采购调研战术：1. 获得/评估报价，建议和投标；2. 管理一般的供应商；3. 与运作部门一起工作,计划中期的供应/服务交付；4. 管理当前的供应商关系；5. 连接客户需求与供应市场,交易：1. 获得并核对价格；2. 管理库存订单和非库存订单；3. 管理数据的输入程序,4. 每周/月处理的订单数量；5. 每周的询价次数8. 改善服务与利润贡献a) 能反映对改善的服务与对利润的贡献1) 采购对改善服务和提高底线利润的贡献2) 采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平3
9、) 采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员4) 材料成本的节约5) 对采购人员有许多节约的机会和技术，我们能够在供应市场中适当的应用他们。说到绩效测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量他们的差异。6) 对利润率的影响9. 采购流程与供应链成本与采购流程相关的部分采购在组织中的作用1) 采购过程2) 采购周期3) 采购政策与职业道德4) 采购中的五个合适5) 评估供应商的报价/价格分析6) 供应商关系这个流程图的基本的最佳实践的测试包括：1、是否清楚的理解了采购的角色2、是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3、采购手册是否清晰地描述了应该遵循的工作步骤4、是否
10、在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5、是否理解采购的基本要素（合适的时间、地点、价格、数量、质量）6、采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7、我们是否管理内部和外部的客户8、我们是否拥有完备的IT系统10. 与组织结构有关在组织中选择与采购结构相关的KPI采购组织形式1、中央采购部门2、分散采购完全授权给运作分部或辅助部门3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合4、分类采购专门采购特定种类的货物或服务的采购人员5、社团采购consortiumpurchasing主要是为相似的非竞争性
11、服务的公众服务，如大学或当地政府社团6、合作采购在具有相似需求的团体之间进行合作采购设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策11. 与能力有关采购的能力及其与业务目标的关系能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果管理的关键是看需要的能力，然后评估差距，培训员工。测量方法：客观的1) 根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距2) 对于个人、团队或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少3) 有可测量的进步吗主观的1) 这个人干得如何2) 知道或培训后的进步如何3) 团队合作或业务关系有所改进吗第6章 信息技术与数据管理1. 商业系统与供应链系统1) 测量采购
12、和供应职能的绩效；2) 测量供应商的绩效；3) 测量采购人员的绩效4) 使用信息系统和流程来收集并分析哪些与管理相关的信息，通过这些信息我们能够测量上面的绩效6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量智能企业通过信息技术的帮助不断提升其提供服务的能力5个步骤：运作、巩固、整合、优化、创新1) 区分什么是数据，什么是信息2) 从本质来看，数据仅仅是一系列的事实和交易，而信息报告的技巧则是要将这些数据分类整理并整理出有用的一部分资料。3) 最有效的方法是应用日常工作中输入的交易资源进行信息分析。a) 库存数据库、b) 供应商数据库、c) 采购订单文件数据库2. 采购系统采购信息系统
13、的关键因素采购系统的基本目标是：1、接受和识别客户需求2、识别特定的供应源3、保证审计流程和权威性4、使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5、从供应商系统可以生成交付订单或合同6、保证按订单要求交付货物7、生成订单和合同作为支付流程的基础文件8、生成采购报告如果需要升级系统，就需要考虑一些其他的成本和测量指标：9、IT软件许可费10、数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合11、安装费用12、培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要13、使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：1) 合理的供应商基础管理2) 使用杠杆购买力量所产生的机会3
14、) 减少采购成本的机会采购绩效测量和目标在大部分的情况下都和三个关键的内容相关3. 采购职能管理相联系a) 信息系统的使用和运行b) 数据的收集和管理与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标采购职能本身是为企业提供服务的一项成本，是为了获得所需要的货物和服务而产生的。管理采购业务的过程有许多方面需要考虑：1) 过程和程序、2) 专业的实践和方法3) 人力资源成本。4) 信息系统的使用和运行采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。1) 客观：金钱、时间和比例；2) 主观：客户调查、人员评估或者是价值判断等。4. 供应商绩效管理供应商绩效管理中的增值问题和增值过程如何管理供应商基础suppl
15、ierbase而获得最佳绩效呢？从以下问题入手：1、我们的企业有多少供应商？2、我们需要多少供应商？3、我们如何管理潜在的供应商供应商基础管理和当前供应商管理同样重要管理信息系统：如何管理和现有供应商的关系？如何管理现有供应商的绩效5. 采购人员绩效管理采购人员绩效管理中的增值问题和流程在采购部门工作和辅助性的职能部门的人下列标准：1) 采购/供应管理能力的需要；2) 人员；职位；3) 客户服务4) 能力：技能、经验、知识、资格和态度最基本的信息就是人员资质和工作描述。能够确定员工的能力和差距保证在采购管理方面的持续职业发展第7章 为什么要评估供应商的绩效1. 供应商绩效与商业业绩供应商的绩效
16、和商业成绩1、 供应商的能力和绩效需要被测量2、 要使用合适的工具3、 通过长时间的测量来展示发展趋势4、 测量的结果与过去的绩效，以及其他的标杆比较供应商绩效的影响1、合适的价格：价格影响组织的财务底线2、合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度3、合适的数量：减少库存的关键目标4、合适的地点：库存5、合适的时间：降低库存和准时制系统的引入2. 采购职能在采购职能中供应商绩效的测量一、采购是否对组织重要：1、订单的重要性2、订单的价值3、继续检查和更新测量方法可用的时间和资源4、采购时一次性的还是长期的需求5、供应商控制能力之外的因素二、供应商绩效：基本测量指标1
17、、交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例2、质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录3、服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等4、价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？三、供应商绩效：高级测量指标1、整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆2、财务的稳定：3、贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献3. 质量管理绩效测量和“质量管理”质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性质量的变化观点：靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去装配之后检查产品和零件在供应商工厂检查零件和流程在供应链上有合作设计产品和流程测量的
18、因素包括：1、供应商的测试能力和设备2、供应商的生产人员培训和技能3、供应商的机械设备4、供应商的技术投资5、供应商的生产或流程的管理方法6、供应商的组织和管理质量系统7、供应商的质量认证8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉4. 建立关系供应商测量和建立关系1) 管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系2) 以团队为基础的战略3) 供应商团队：测量、技术、物流、采购、生产；4) 主管和高级经理5) 伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
19、3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率5. 供应商选择供应商选择中的测量和供应商评估供应商的测量发生在采购流程的两个地方:评估要求：制定规格市场知识和供应商寻源招投标或谈判过程下订单或签合同管理货物或服务关闭处置测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）、测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作6. 共同的竞争优势为了共同的优势而进行的绩效测量取决于供应商如何看待采购方核心、开发、盘剥、躁扰影响因素
20、：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术供应商可能重视：1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性第10章 绩效测量1. 授予后绩效测量的一般方法授予后绩效测量的一般方法测量将指出供应商部分的薄弱环节。它将给供应商提高绩效的机会，给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会。成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算分类
21、评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估一般方法：1、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。简单评定；复杂评定；加权评定：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本2、以感知为基础：与感知和观点有关。简单评定；类别评定；7Cs3、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。财务分析；参考量；历史绩效；声誉4、标准和认证5、自我评估2. 简单的供应商等级评定简单的供应商等级评定在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：1、质量：可接受的交付数量2、交付：准时交付数量3、售后服务：用来解决咨询问题所使用的时间或天数4、价格：与
22、最低价比较每个因素是1分，加起来是4分3. 以感知为基础的等级评定a) 复杂的评定，7cb) 授予前后的使用以感知为基础的等级评定以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级分类等级评定表格支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；发票和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术Competency资格：关键人员的能力Capacity能力：供应商在满足采购方要求的能力Commitment承诺：在过程控制、质量等方面的统计数据证明Control控制：管理控制和
23、信息系统的证明：ISO9000Cash现金：现金资源和财务稳定情况Cost成本：总购置成本Consistency一致性：高标准的交付能力4. 使用加权评估的好处使用加权评估的好处需要对很多要素的组织的重要性进行衡量加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。虽然加权系统更复杂，但一般而言更有用处。像前面一样计算分数，应用权重；将加权值加起来，将实际值与目标值作比较。歪曲这种计算：数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变5. 第三方参与和测试程序测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担参与范围：1、 提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工
24、作；2、 提供专家咨询；3、 提供相关的IT服务；4、 提供市场和供应商研究；5、 提供专家财务评估；6、 可以测试特定的组成部分缺点是：成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控6. 审计和审计追踪计划审计的角色、建立查账索引audittrail一、传统财务审计确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致二、过程审计确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息三、现金价值审计检查组织从测量中的获利要大于使用的成本四、查账索引是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作第14章 供应商开发和供应商账户管理1. 更积极地开发和控制供应商合作伙伴关系
25、并不一定令人渴望：1、双方或单方倾向于对抗2、喜欢不同的方式3、关系类型经历不同的阶段4、公司政策与长期合作伙伴关系相抵触5、地域和市场问题的影响6、组织的规模，如大公司和小公司7、合作关系的本质1) 合作型的：供应商指导和供应商开发工具2) 平衡型的：将根据要求使用一系列工具和技术3) 对手型的：需要通过供应商账户管理或类似手段控制供应商2. 识别主要供应商识别主要供应商的必要性方法很简单：1) 价值；关系问题（持续恶劣服务）；商品问题（原材料的价格）；采购人员的专业知识和商务知识；政治敏感性或组织敏感性（如潜在环境危险因素）；消除供应失败导致的商业风险2) 四象限矩阵：供应商基数分解类型：
26、关键、瓶颈、杠杆、常规3) 可以按自身的特殊需要设计变量。确定产品/供应商类别的基本原则是要采用具有一致性和结构化的方法来进行3. 供应商开发a) 定义b) 方法c) 注意事项供应商开发帮助供应商改变经营业绩一、典型的方法：1、建议如质量或客户服务2、财务采购本金3、技术技术帮助4、人员借调关键人员5、采购大型采购组织对小公司，增强其采购势力6、供应链优势允许以特殊目的进入供应链系统二、注意事项1、以现有的供应商为开发对象2、需要良好的沟通3、大公司带动小公司4、实施前，应按要商定的标准进行绩效测量，确定基准范围5、开发团队通常具有多方面的功能6、公共部门不提供财务支持7、开发计划针对供应商特
27、定8、开发的目的是帮助小企业4. 供应商账户管理供应商账户管理在供应商更强势的情况下，进行供应商账户管理目标是扭转上述情况，使采购商更牢固的掌控双方的关系，投入时间和努力一、模型包括三个阶段：1、充分了解供应商，了解企业对供应商的需求和相互关系的现状2、制订出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账户管理3、设计行动计划，实施供应商管理战略，随时测量实施进度，定期审核内部团队以便及时调整人员的耐心和持续性会有帮助二、供应商账户管理需要一定的数据，基本是：1、供应商背景2、财务和业务状况3、合同信息4、绩效信息5、账户分析6、未来关系目标7、管理要点8、行动计划第15章 为何测量采购人员的绩
28、效1. 绩效管理和采购人员绩效管理和采购人员结构合理、管理得当的方法，来确保员工个人：1、提高技能和知识：评价evaluation，培训需求分析TNA2、做出更好的贡献：组织需要从投资中得到回报3、更好的理解总体目标和经营战略：定期交流4、高涨的积极性和士气2. 绩效管理和组织 绩效管理和组织组织出于各种目的引入这一体系：1、提高员工绩效2、更加顺畅的交流和反馈：设定目标定期评估有效信息反馈3、获取信息4、程序或法律要求：发现一些冲突问题，以便遵守法律3. 何时测量周期测量、持续测量和年度测量1、持续的优势：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系，较快和较强的适应性劣势：时间的投入，缺少里程碑，
29、在一些组织中难以开展2、周期的优势：输入的信息匹配，结构合理，拘泥于形式可能意味着他被更认真地看待劣势：大体上来说难以管理，难以处理关系3、年度的优势：较少的时间投入劣势：正式，缺乏沟通，难以改变或制订目标4. 测量与个人发展测量与奖赏和晋升之间的联系帮助组织确定个人的职业道路，并发现人才。与薪水或奖金相关联1、开发人才developingtalent2、提高积极性3、财务奖励：管理者的决定；自动升级；组织的奖励方案5. 绩效测量可能出现的问题管理不善的测量方案所存在的问题1、仅仅存在，没有优先权2、压力过大和经常被错过3、变化的目标和优先权4、缺乏保密性5、管理者没有在听6、缺乏良好的信息7
30、、审核和更新失败 8、缺乏培训和实践6. 人才投资更广阔的观点和人才投资人才投资investorsin people全面质量管理模型为基础：1、高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺2、员工培训和发展需求的定期审核3、整个雇用期间,建立一种持续评估机制第17章 绩效评价的技术1. 正式考评与非正式考评法1. 考评面谈的形式：1) 正式的2) 非正式的3) 结构化的：上两种的平衡2. 定量评价法与定性评价法1. 定量和定性评价法的主要特征：2. 定量评价法1) 以数字和价值为基础2) 客观性，可测性3) 易转换为具体的指标4) 多数以任务为导向5) 用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的
31、活动6) 侧重于效率和数量上的提高3. 定性评估法1) 以质量和提供的服务为基础2) 主观性，不易测量性3) 很难转换为具体的指标4) 用来测量满意度和服务质量，而不是测量工作效率5) 多用于当采购被视为关键贡献者的情况6) 侧重于主观感受，效力及贡献4. 定量与定性相结合来操作，若评价过程要求比较严格最好用定量评价法3. 基于面谈的评价法1. 面谈方式：质问式/强制型、计划型/指导型、松散/轻松型2. 面谈过程：1) 面谈前2) 面谈3) 面谈后4. 自我评价1. 形式：表格和调查表2. 前提：员工对自身优缺点准确认识，公开和坦诚3. 注意的问题：1) 为考评过程提供信息2) 严格实施3)
32、有助于培训和专业发展4) 表格形式5) 易产生个人认识上的偏差4. 调查表包括的内容：1) 核心目标2) 目标进展3) 用数字表明进展4) 找出不足5) 个人的积极性6) 参与者署名7) 经理完成等级评定5. 考评过程中涉及的其他人员因素1. 与采购和供应人员的潜在的利益相关者：1) 团队和/或同类人员2) 内部客户因素3) 供应商4) 其他5) 初级员工考评过程中可能出现的问题1. 考评不恰当带来的后果：1) 员工将考评当作“游戏”2) 企业没有得到期望成果2. 考评失败的原因1) 准备不充分2) 偏袒和不公平3) 面谈技巧不合理4) 考评过于机械5) 沟通渠道不畅6) 没有跟进7) 缺乏数
33、据8) 奖励不当9) 抵消第18章 培训和员工发展1. 培训需求分析培训需求分析1.重点：匹配员工个人技能和企业发展需要2.方法：1）自我评价法2）面谈法3.步骤：1）确定方法2）确定参与人员3）对企业需要的绩效、技能等进行排序4）进行面谈或自我评价5）比较结果，找出问题6）弥补不足7）回顾和反馈2. 职位要求，工作描述与培训需求分析职位要求、工作描述及其对培训需求分析（TNA)的影响1.职位要求（job profile）2.工作描述（job description）3. 针对式培训与非针对式培训1.针对式培训法作用：1) 培训集中于与员工工作直接相关的技能或能力的培训2) 在员工出现技能和知
34、识差距时进行相关培训3) 培训针对员工的劣势进行4) 分析的结果帮助培训师进行针对性的培训5) 便于更好的利用培训预算6) 在识别出存在技能差距的员工和部门的同时，也能发现同领域内有优势的人员，用内部资源补充或代替外部培训1. 非针对式培训法作用：1) 源于员工要求2) 源于经理倡议 3) 源于高层管理政策4) 源于培训公司的推介4. 培训的类型1.岗位培训2.特定技能培训3.基础培训4.职业或学术培训5. 持续职业发展1.CPD:保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程2.CPD计划构成因素：1) 员工自身努力、管理培训课程等2) 专业协会的会议参与3) 学术机构，职业协会和供应商研讨会和研究会4) 管理培训课程5) 正式培训项目和培训课程6) 实地考察7) 工作部门内外的工作轮换8) 取得资格认证6. 评估培训绩效评估培训绩效1.评估培训绩效的考虑问题：1）培训项目和绩效提高两者间有联系吗？2）培训帮企业节省的资金多于培训的费用吗？2.培训业绩考评的方法：1）询问受训者2）调查问卷法3）与培训师讨论4）成立评审小组5）通过员工绩效考评流程进行3.培训业绩考评模型：反应、学习、行为和结果4.培训为员工带来的好处：1) 参加有益的培训2) 增强工作责任感和工作满意度3) 更好的职业发展和回报4) 技能和知识发展