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1、第一章 概论一、 绩效（一）绩效的含义广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效狭义：个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。狭义的绩效的理解：(1)绩效不仅包括结果绩效，也包括过程绩效。典型例子：客户服务部经理绩效考评 结果绩效：客户满意度、用户投诉量等 过程绩效：每月至少对下属进行一次指导以提高客户满意度，每月组织收集客户信息等。（2）绩效是员工对组织的承诺 （3）每一个社会成员按社会分工所确定的角色承担职责，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。（二）绩效的性质1、 绩效具有多因性，它受制于多种因素。P=F（s，o，m，e）（1）技能(人们运用知识经验并经由练习
2、而习惯化了的动作体系) ：依靠天赋、智力、经历、教育和培训（2）激励：工作积极性，案例采用新机器工人工作效率低下激励可以分为物质激励和精神激励，外在激励和内在激励（旧知识回顾：马斯洛的需要层次理论）（3）机会：偶然性（4）环境：组织内部客观环境: 物理环境和非物理环境；组织外部客观环境:社会政治、经济状况、市场竞争强度2、绩效具有多维性，需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。各个维度的权重可以不同。 可以分为业绩态度能力等多个维度。3、绩效的动态性士别三日当刮目相看二、 绩效评价 第一层面 对组织成员在日常工作中所表现出来的能力、态度业绩，进行以事实为根据的评价。 第二层面 人力资源管理系统的
3、组成部分，运用系统和规范、程序进行的考评附：直线主管和HR部门在绩效考评中的分工直线经理：实施评估，绩效反馈，绩效改善人力资源经理：设计方案，培训主管，监督实施三、绩效管理绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理由绩效计划、监控、评价和反馈等各个环节构成。（一）绩效管理的流程 绩效计划-绩效监控-绩效评价-绩效反馈（二）绩效管理的目的1、战略目的通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标案例:某广告公司业务员的绩效考评某广告公司（后面简称A公司），主营业务是户外广告，业务形式是将其自有的户外媒体出租，公司于2008年完成
4、了业务流程再造，实现了以客户为主体的业务流程。对公司来说，战略目标有两个：一，增加广告媒体客户数；二，提高服务水平。这个部门的KPI设置如下：1、每月潜在有效客户的增量2、月平均每天的电话拜访量3、月平均每天的登门拜访量4、售后调查的及时性5、客户签约量2、管理目的对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工调薪奖金分配职位晋升岗位调动裁员或辞退3、开发目的 发现员工存在的不足之处,进行针对性培训 案例待改进绩效措施执行者计划实施日期实际实施日期取得的成果业务知识重新参加为新进员工提供的业务培训课程小李下一次新员工培训课程开始时6月12日得到通知新员工培训将于下周一开始,向张超请示获准
5、推销技巧参加模拟推销练习孙明根据培训部门的安排6月25日针对小李的表现进行进一步指导发现其能运用所学提高综合素质看张超推荐的书籍并汇报心得体会小李张超6月至7月列书目看完了几本书提交书面汇报（三）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性：与组织的发展战略目标保持协调一致典型案例：海尔的绩效评估系统不断变革 2、明确性 案例1：政治思想好，工作热情高 案例2 ：工作认真，不闲聊，不使设备停机或空转3、可接受性程序公平，人际公平，结果公平不可接受的原因：运作成本太高（小企业需要防止盲目引入KPI、BSC）技术过于复杂使用者难以理解（评估者培训）认为该方法不能公平地对待员工（程序公平，人际公平，结果公平
6、） 附：促进绩效管理系统被接受的小窍门请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有时比HR说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。 第二章 绩效计划第一节 概述一、 基本概念绩效z 计划的定义：由管理者与员工根据既定的绩效标准共同确定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。绩效计划的主
7、要内容：绩效目标、如何实现绩效目标(具体行动计划)。二 、绩效计划的主体人力资源管理人员：提供政策框架，开发培训 材料，指导直线管理者与员工进行绩效计划直线管理者：最终负责人员工：参与第二节 确定工作要项工作要项：职务工作中所包含的重要工作职责一、确定工作要项的方法（一）整合归纳法整合归纳法案例1：薪酬主管工作要项薪酬主管工作说明书中列明的工作职责：1、监督下列工作的完成情况 （1）资料整理及统计 （2）细目计算 （3）控制总额 （4）税务报告2、向下属分派任务3、考核及培训下属4、建议升迁人选5、提出薪酬调整方案整合后的工作要项：1、监督资料整理、统计、计算2、监督税务报告3、考核、培训下属
8、4、工作分配5、升迁建议、调薪整合归纳法案例2：市场分析员工作要项市场分析员工作说明书中列明的工作职责：1、市场调查2、收集有关商业趋势的资料3、收集有关经济形势的资料4、准备电脑分析资料5、撰写报告6、监控电脑系统的输出资料7、参与制定新的销售计划8、协助建立管理信息系统整合后的工作要项：1、市场调研2、编制报告3、电脑操作4、销售计划（二）取舍法 取舍的标准：首先是每个工作职责的重要程度，其次是每个工作职责所占用的时间多少；在判断工作职责重要程度时，可以通过考虑该职责如果没有较好履行带来的后果严重性来判断该职责的重要性。二、确定工作要项的方式1、共同讨论2、从上而下3、自下而上第三节 绩效
9、标准一、 绩效标准的含义对绩效指标达成程度状态的描述。案例：招聘要项对应的绩效标准工作要项绩效标准招聘1、收到人力需求3周内，能够提供合格的人选以满足90%的需求。2、控制每名员工的招聘成本，其成本应低于通过职介所寻找的成本。3、合格申请人资料应保持新档案以备补缺。4、招聘满意度达90%左右。二、绩效标准的分类（一）描述性的绩效标准/量化的绩效标准举例：描述性的指标标准评价指标： 沟通合作定义：交流沟通，与人合作 1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法 2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向4级：善于沟通，力求合作，引
10、人注意5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法 量化的绩效标准具体指标： 年销售利润、 新产品设计创新性、 销售费用与预算的变化分别对应的绩效标准：20万-25万、至少有3种产品与竞争对手不同、相差5%以内（二）基本标准/卓越标准基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平卓越标准：对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平案例 物管员：当天到仓的物料在次日10时前做完账，并全部录入电脑系统（基本标准） 物管员：当天到仓的物料在当日18时前做完账，并全部录入电脑系统（卓越标准）第四节 确定绩效目标一、SMART原则1、明确具体(specific)2、可衡量(
11、measurable)3、行为导向(action-oriented)4、切实可行(realistic)5、时间与资源限制(time and resource constrained)二、绩效目标的来源1、公司战略规划2、职位说明书（工作要项、绩效标准）3、主管的意见4、员工意见5、同事的意见第三章 绩效评价指标体系的设计课堂讨论案例：销售人员的薪酬与绩效考核销售人员薪酬构成的传统模式是：薪酬 =固定部分 (基本薪酬)+提成部分（绩效薪酬） 提成部分=(实际销售额一销售定额) 提成率提成率一般事先已经确定好，提成率是由销售管理人员和销售人员事先共同协商决定的，为固定值。问题：这种模式有何弊端，如
12、何改变？这种传统模式的实质：将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额(或利润额 )的考核。销售人员薪酬与绩效考核的结合点： 提成率 具体的修订公式：销售人员薪酬=基本薪酬+（实际销售额销售定额）*绩效考核得分*b/60b基本提成率（即绩效考核得60分时对应的提成率）一、绩效评价指标的概念及构成（1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括（2）指标定义：用于揭示评价指标的关键可变特征（3）指标标志：将某种行为、结果或特征划归到若干级别之一标志有量词式、等级式和数量式三种 量词式：“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。等级式：甲、乙、丙、丁1、2、3、4S A B C D数量式：离散型（0
13、、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）（4）指标标度：用于揭示各级别之间差异的规定。示例指标名称：合作性指标定义：能积极配合同事有效地开展工作标志 S A B C D标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素指标名称：目标管理能力指标定义：标志 S A B C D标度重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标切实可行重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本可行了解目标的重要性，但不善于制定目标，所制定的工作目标不能为一部分下属员工所接受日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长
14、期或阶段性目标，走一步算一步工作完全没有计划性，总是在上级或其他同事要求下被动地组织本团队的工作二、绩效评价指标的分类（一） 根据内容分类 可以分为业绩、态度和能力三类指标，其中态度是能力向业绩转化的中介。但能力和业绩不能完全决定业绩，影响业绩的因素还包括：外部条件和内部条件，如工作分配不合理，市场竞争环境等。1、 设计业绩考核指标的角度业绩评价指标：“能力转化态”，即员工在创造绩效的过程中所表现出来的能力的实际效果。 含义 指标举例既得产品分析法既得产品的数量与品质进行绩效管理产量、销售量 劳动时间分析法以劳动时间研究为基础管理绩效当量化劳动时间经济效益分析法以经济实体的利润、产值、销售额来
15、分析其绩效利润、产值、 销售额既成失误分析法以圆满的领导期望为标准定好绩效指标不合格率、差 错率设计业绩考核指标时常见的问题：收集数据不计成本 案例：英国政府的“最优化价值”项目每年英国警察为了收集数据计算英国政府所规定的关键业绩指标并向政府提出报告，使全年的营运成本增加了2900万英镑。显然，如果进行某项评价所需要花费的成本远远超过了该评价所带来的效益，那么进行这个评价 对于组织而言是没有意义的。2、设计员工能力考核指标的注意事项能力评价指标：“能力持有态”，即员工有创造哪方面绩效的能力，这种能力强到何种程度（1）切忌能力大排队以人为单位，比知识、经验、智力的总拥有量，考核的是每位员工的素质
16、能力，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力（2）指标应是个性化的（考虑到具体企业、岗位特点，体现针对性）常见的能力类指标基本能力：业务知识、职务技能思考能力：理解力、判断力、想像力、计划力对人能力：表达能力、公共关系能力、指导力、沟通协调能力、执行能力、管理创新能力3、态度评价指标：“能力发挥态” ，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。 常见的态度类指标名称：出勤状况、纪律性、协作性、积极性、责任心4、典型案例分析与设计典型案例分析：国有企业中层干部绩效考核指标设计以汉江采油厂为例(具体见所发材料）典型案例设计：“销售人员的薪酬与绩效考评”请为销售人员设计一套绩效
17、评价指标体系，包括业绩、态度、能力三类的具体指标。参考答案： 销售人员的绩效考核得分根据以下三个方面的指标情况进行评分业绩类指标：销售额完成率（实际销售额/销售定额）、销售利润完成率（实际利润/利润定额）、销售费用比率（费用/销售额）、应收账款回收率（应收账款回收额/应收账款总额）、订单取消比率（被取消的订单数/订单总数）、新客户比率（新增客户/总客户数）、流失客户比率（未购货的老客户/总客户数）、客户平均访问率（访问次数/客户总数）能力类指标：产品知识、顾客知识、竞争者信息、销售技能、理解力、执行力、公关能力、沟通协调能力、表达能力态度类指标：责任感、纪律性、积极性、合作性（二）根据评价信息
18、来源分类1、软指标：通过人的主观评价能得出的评价结果，依赖评价者的知识和经验的评价指标。2、硬指标：以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的评价指标。案例：基层政府的政绩考核机制对理论学习、机关作风建设、市民群众文明程度、民主法治、发展模式等反映社会凝聚力和道德水准、社会制度优越性的工作，主要通过“软指标”非量化手段进行考核。在考核主体上，应注重考核主体的多元介入，注重社会评价特别是群众的介入。（三）根据评价结果表现形式分类定性指标、定量指标三、选择绩效评价指标的依据1、工作内容与绩效标准2、绩效评价的目的3、所需信息的便利程度四、选择绩效评价指标的方法1、工作分析法2、问卷法：是非法、选择法
19、、排列法、计分法，具体见课本第168页问卷法费用低；调查面广；易于量化；用时少对问卷设计要求高；对员工理解能力要求高3、个案研究法（分为文献资料研究和典型人物研究）4、专题访谈法5、经验总结法第四章 绩效监控第一节 沟通概述一、沟通的基本含义沟通就是信息在两个或两个以上人群中传递或交换的过程。沟通的传送渠道 传送渠道 举例口头交谈、讲座、讨论会书面报告报告、备忘录、信件、文件、内部期刊非语言行为或符号面部表情、肢体语言、装饰性符号（衣着、颜色、气味等）电子媒介传真、闭路电视、计算机网络电子邮件附：面部表情目光，沟通培训（PAC规律、三角规律、时间规则、距离规则） 电子媒介有关案例：“史上最牛女
20、秘书” 二、沟通的重要性参考：一次卓有成效的沟通培训（课堂打印材料）1、管理者的时间分配 课本第205页图4-5 2、管理者用在各种沟通技术上的时间分配（某调查结果） 说16%，读17%，倾听53%，写14%3、听的五个层次听而不闻：不做任何努力去聆听假装聆听：做出假象聆听选择性聆听：只听你感兴趣的内容专注地聆听：认真地聆听讲话设身处地地聆听：用心和脑倾听并反应，以理解讲话的内容、目的和情感。4、“聆听技巧”：点头且微笑、眼神接触、听话听音、身子前倾、重复总结、做记录三、沟通技巧1、推敲意念、知己2、认清对象、知彼3、为对方处境设想4、细心聆听回应5、取得对方承诺6、跟进承诺7、恰当地使用肯定
21、与赞美（及时使用反赞美）肯定赞美的几种方式：一对一单独进行、一对多进行、背对背间接进行（负荆请罪）四、中西方沟通方式的差异1、中方沟通方式：沟通比较微妙、间接；顾及情面；喜欢表示关怀（客套）、喜欢交心2、西方沟通方式：崇尚个性表达、不与他人保持亲密关系、强调隐私、不关心也是尊重第二节绩效沟通一、绩效沟通的定义绩效沟通管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。连接绩效改进和实现绩效目标的重要手段。二、绩效沟通的内容1、计划沟通 考核前2、辅导沟通 考核中3、考核沟通 考核周期结束4、反馈沟通 考核后附：礼来制药：避免绩效评估“人治”，员工认同度高达84%三、绩效沟通的方式1、
22、正式的绩效沟通 （1）书面报告 ：最大优点简单易行，提供文字记录，但是一种单方向的信息流动 ，许多员工将其视为额外负担，此外还受员工文化水平限制。 （2）定期会面（一对一面谈、团队会谈） 团队会谈的注意事项：确定合适时间、明确会议重点、控制会议进程 案例：日本公司开会注重效率，会议室张贴会议成本，甚至站着开会2、非正式的绩效沟通：包括走动管理和局域网沟通最大优点是及时性，没有固定模式，采取灵活的沟通方式走动管理案例：麦当劳创始人雷克罗克将所有的经理的椅子靠背锯掉，倡导走动管理 局域网案例：腾讯内部的RTX（腾讯通）第五章 绩效评价的方法一、绩效评价方法的分类1、相对评价法(人与人相比)2、 绝
23、对评价法(根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效)3、 描述法二、相对评价法案例：相对评价法在一公司的应用造成10%的员工得抑郁症（一）优点及缺点1、缺点：员工心理压力大，评价结果是序数（难以单独评价员工，不同部门之间难以比较），员工难以信服(很难为奖金分配等决策提供令人信服的依据)2、优点：设计方便，培训及应用成本低，避免打分误区(二)相对评价法的分类1、排序法（1）直接排序法：将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列（2）交替排序法利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理2、配对比较法 具体见课本第251-252页3、人物比较法评价项目标准人物：孙某某被评价员工
24、姓名 A 非常优秀 B 比较优秀 C 相同 D 比较差 E 非常差 赵某某 钱某某 李某某 王某某4、强制分配法 (Forced-Distribution Curve)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，假设该比例符合正台分布，即表现中等的占大多数，特别好和特别差的占少数案例讨论：末位淘汰到底该不该实行？（具体见上课打印资料）（1）末位淘汰法的实行条件：评价标准客观、公正；指标受外力干扰因素少，强调个人业绩，尽量量化，有可比性；产品的外部市场特征为竞争性；工作连续性和智能性差，劳动力丰富 （2）末位淘汰法实行的注意事项：企业（部门）的规模，不同部门之间的比例关系（
25、见课本第253页表5-8），企业文化，对员工的心理辅导，注意岗位调配。（3）末位淘汰法实行的消极后果：造成员工之间关系紧张，加大了员工的离职率，增加了企业员工离职成本（4）实施末位淘汰法，可能出现违反劳动合同法的情况，必须提供劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的证据相关条款：中华人民共和国劳动合同法 第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作
26、岗位，仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。5、先进经验学习典型案例：雅芳大中华区早在1995年就开始尝试着强制分布。当时比较宽松，分为5个级别，5级才是不合格，后来按4级分布，现在变为3级，强制5的不合格率。当然，不合格者不会马上被淘汰，会给他们一些培训和提高的机会。典型案例：所谓“三工并存、动态转换”，是指海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种， 分别享受不同的待遇，包括工龄补贴、工种补贴等，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“
27、三工”的比例保持在4：5： 1，整个转换过程遵循公开招聘、公平竞争、择优聘用的原则。对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。三、绝对评价法的分类1、特点：按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。2、绝对评价法的分类：量表法（人与客观标准相比较），目标管理法（人与目标相比较）3、量表法（1）量表法的含义：将一定的分数或比重分配到各个评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，评价者根据评价对象在各个指标上的表现情况，对照客观标准，
28、对评价对象评价、打分。（2）量表法的优点：横向比较，客观准确，运用于决策（3）量表法的缺点：设计耗费时间，造成宽大化、中心化及严格化三种倾向（4）量表法的分类量表法的分类 类型 绩效评价方法名称非定义式的评价尺度图示量表法、等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表行为锚定量表法、混合标准量表结果导向型量表法无单纯运用此法的量表综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照法、行为观察量表法四、非定义式量表法非定义式量表存在的问题：不能清楚地指导员工必须做什么才能得到某个确定的评分等级、负面反馈容易引起员工不满非定义式量表法的案例图示量表法评价指标得分情况事实依据专业知识 30 24 18 12 6
29、 0计划能力 15 12 9 6 3 0沟通能力（指标未全列） 10 8 6 4 2 0S：极优A：优B：良C：中D：差最终得分：62S80分A:6579B:4964C:3348D:1632最终档次： S A B C D五、定义式量表法分类：行为导向型（评价指标的标度用行为化的描述方式）、结果导向型（评价指标的标度是对于行为结果描述）、综合运用以上两者（评价指标的标度采用行为与结果结合的描述方式）（一）行为导向型量表1、行为锚定量表法BARS典型案例1：销售代表处理客户关系BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5
30、分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。 典型案例2：考评百货店售货员的“对待顾客投诉的处理态度与方法”指标的行为锚定评分量表等级一：当一老年妇女要求更换刚购得的围巾时，售货员对此起初不理，继而粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。等级二：当一顾客要求退换在本店购得的商品时，售货员虽明知按公司政策该商品在规定可退换有效期内，却谎称
31、已经过期，无法再退。等级九：当一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，售货员能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购一件衬衫、一条裙子与一件上衣。（1）行为锚定量表法的特点：使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个评价指标的各个等级，由美国学者史密斯和肯德尔设计的。（2）行为锚定量表的适用条件适用条件具体说明岗位性质对工作行为的正确性或准确性要求高的岗位生产操作类岗位、行政事务类岗位、服务类岗位、后勤类岗位指标性质工作能力和工作态度指标工作责任心、协调能力企业工作分析水平工作分析战略化程度要求高采用关键事件法 （3）行为锚定量表法的利弊优点：评价尺度
32、更加精确，独立性强；具有良好的反馈功能；适合为奖金的分配提供依据缺点：是否只有这样的行为才能带来预期的效果；有时一个员工行为表现可能出现在量表的两端；绩效等级数量的有限2、混合标准量表法（1）是美国学者布兰兹 (Blanzi)于l965年创立的（2）所有评价指标都分为高、中、低三个评价等级，每个等级用一句行为描述句进行说明。（3）所有评价指标的三个评价等级被混在一起随机排列，考核者只要指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所描述的行为。 典型案例：某行政部门办事员绩效考核的混合标准量表1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按
33、时完成3口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需要另外补充4工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态5效率符合要求，一般能在适当时间完成所给任务6有时汇报得无条理，不完整，需返工进行重新修改7敏捷利索，总能按计划完成，并能很快适应新的任务8言行举止中表现颇多自信，对各种情况能迅速进行果断反应9汇报的内容多是有意义而有用的，结构也较有条理，但往往需要补充报告整理后的考核指标：工作汇报质量、工作效率、工作自信心工作汇报质量/ 工作效率 / 工作自信心3 6 9 / 2 5 7 / 1 4 8高 低 中/ 低 中 高/ 中 低 高问题：假设该办公室职员在这九条描述句后所获得的评定符号依次为：
34、O、+、+、+、+、+、O、+，这个答案符合逻辑吗？即工作汇报质量/ 工作效率 / 工作自信心3 6 9 / 2 5 7 / 1 4 8高 低 中/ 低 中 高/ 中 低 高+ + +/ + + 0/ 0 + -回答：符合逻辑总结：符合逻辑的七种组合，见课本第262页表516（4）混合标准量表法的优点： 打散评价指标的各级标度,避免宽大化倾向等主观误差；通过寻找评价结果是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真进行评价（二）综合尺度量表法 将结果导向量表法与行为量表法结合,既能有效地引导员工行为,又能够对结果进行直接控制问题:设计成本综合尺度量表法案例指标名称协作性职位等级中层管理人员职位类别职
35、能管理指标定义：在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动地配合其他部门的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行20A愿意与其他部门合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的进展16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，导致公司总体工作受到困难8D根本不与其他部门沟通协调，经常发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局4六、其他（1）行为观察量表法
36、：分各个评价项目给出一系列有关的有效行为，通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效 行为观察量表法案例评价项目：工作的可靠性有效地管理工作时间。几乎没有1 2 3 4 5几乎总是能够及时地符合项目的截止时间要求几乎没有1 2 3 4 5几乎总是必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求。几乎没有1 2 3 4 5几乎总是必要时情愿推迟加班并在周末加班工作几乎没有1 2 3 4 5几乎总是（2）行为对照表法：根据量表,将员工的实际工作行为与表中描述进行对照,找出准确描述员工行为的陈述 行为对照表法案例评价项目项目计分评价选择懒惰2对自己的工作十分熟练3行动迟钝1值得信赖3语言粗俗1态度
37、和蔼可亲1人际关系良好2七、描述法 最常见的描述法关键事件法关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它是由两个美国学者FLANGAN和BARA创立的，包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录有关工作成败的关键事实记录关键事件的STAR法第一个是情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个是目标。他为什么要做这件事。第三个是行动。他当时采取什么行动。第四个是结果。他采取这个行动获得了什么结果。连起这四个角就叫STAR。课堂典型案例讨论：物流公司安妮安妮的祖母头一天晚上病逝了。（S）为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。（T）她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前
38、一个小时把货发出去了。（A）客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。（R）关键事件法的特点：有理有据、花费时间、无法横向比较、要及时反馈第六章 绩效评价主体的选择 一、 绩效评价主体 绩效评价主体，又称为评价者，是在绩效评价中对被评价者的绩效表现做出评价的人。二、绩效评价主体选择的一般原则 （一）绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况（二）绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解（三）有助于实现一定的管理目的三、不同评价主体的对比1、上级评价优点：监督与指导的目的，熟悉下属情况缺点：员工在上级面前刻意表现，不完全了解员工绩效（比较了解业绩方面，而对态度、能力方面了解未必全面）注意：
39、矩阵式的组织结构里，员工可能同时面临部门主管和临时项目小组负责人两个上级，在考核设计时，要求这两个上级都必须对该员工的绩效进行评估。案例：科龙公司对部长的绩效评估主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长填写一份科龙干部绩效季度评估表。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述内容作出自我评价，然后由其直接领导（总裁或副总裁）也对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。 附：领导行为的具体选择，要根据情景变量的不同而选择不同的行为，具体可见课本第199页路径目标理论指导型支持型参与型成就导向型下属的特点环境因素工 作 绩 效工作满足度领导者行为情 景
40、 变 量最 终 目 标取决于导致2、同级评价优点：同事的压力对成员来说是一个有力的促进因素，同事评价包括众多的观点缺点：相互标榜，利益冲突、人际关系团队评价的适用条件：团队成员稳定，完成工作任务时同事间发生影响无直接利益冲突，参与性的文化氛围，注意评价结果的处理典型案例：雅芳如何考核人力资源经理 雅芳有一项对人力资源经理“你的通才做得好不好”的考核，这项考核占总体考核的15%。具体做法是每年给与人力资源经理同级的业务经理下发调查问卷，对人力资源经理的沟通情况、工作成效、专业知识等打分。结果不仅反馈给人力资源经理，还反馈给参与填表的业务经理，由人力总监给参与调查的业务经理写感谢信，请他们监督人力
41、资源部改进服务。3、下级评价优点：激励管理者注意员工的需要，改进工作缺点：员工可能担心遭到报复（因此要匿名，同时人数要达到一定规模，让人感觉说真话是安全的），员工对管理工作的不了解4、自我评价优点：自我评价会使员工更加积极和主动缺点：寻找借口为自己开脱，将自己列入高绩效等级5、顾客或供应商评价 优点：能够监控外勤人员的行动；能够加强与顾客、供应商的联系缺点：在操作上有一定的困难；有不能控制的外部因素，结果可能失真典型案例：银行的“满意程度调查”遭冷遇萧山日报讯 服务好不好，自己说了算这样搞笑的场景出现在我区一些银行内。银行为了解客户对员工服务工作的评价，向客户开展满意程度调查。本应由客户完成的
42、调查，不少客户却并不买账，对于那些没有配合调查的客户，银行员工会在人少的情况下，悄悄伸手按下“很满意”键。课堂讨论：神秘顾客制度 实行神秘顾客制度对员工心理的消极后果：行为自律的员工可能感到委屈，不受信任。部门员工可能无法接受这种依靠外界监督的绩效考核模式，心理压力大，没有安全感。 如何规范实施神秘顾客制度： 1、对评价者进行培训，提高其专业素质，确保所提的问题都能在提在点子上。2、做好员工的心理辅导，实施时先从比较积极正面的入手，避免一开始就纠错。3、让员工熟悉考核细则，使其认识到只要始终保持高昂的工作状态，没必要害怕调查和监督。4、有奖有罚、赏罚分明。 案例：7-11便利店神秘顾客制度6、
43、360度评价第七章 绩效评价主体的培训绩效评价的效果取决于以下两个方面：绩效评价系统的科学性和有效性（客观方面），评价者的评价能力（主观方面）一、评价者误区的类型1、晕轮误差（halo effect）以个体的某一种特征形成对个体的一个总体印象，分为光环效应和扫帚星效应。案例：某个员工口头表达能力强，他的绩效就一定强吗？晕轮误差是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的2、逻辑误差（logic error） 评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单推理而造成的误差。案例：社交能力和谈判能力这两个绩效评价指标有一定逻辑关系吗？是不是社交能力强，谈判能力就一定强？ 逻辑误差与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价指标之间存在一致的逻辑关系而产生的，只要认为指标之间存在一致的逻辑关系，就会犯逻辑误差，而不管被评