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1、人力资源管理应与企业精细化管理相匹配摘要：当企业发展到一定阶段的时候，精细化管理俨然成为提高企业管理水平，增强企业竞争力的必然选择。人力资源管理作为企业一项重要的职能管理，必须建立一套与企业发展相匹配的管理运作机制，结合企业发展的实际情况，有所为，有所不为。关键词：人力资源管理精细化匹配一、精细化管理与人力资源管理精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。最初主要出现在汽车、家用电器等大规模的制造业,近几年也逐渐引入到其他行业,极大地提高了企业的综合实力。
2、精细化管理强调的是目标的细化、准确和落实，企业的每个业务流程都是一个个紧密相扣的环节,在这些环环相扣的流程中,寻找和把握精细化管理的重点。实施精细化管理是企业科学发展的必然要求，也是企业管理水平在规范化的基础上得以提升的必然选择，精细化管理的重心贯穿于整个管理过程之中。作为企业一项职能管理活动的人力资源管理，肩负着对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的重要职能。在企业精细化管理过程中，人力资源管理一定要与企业精细化管理相匹配，为企业发展提供人才支撑和保障从而提升企业竞争力。二、人力资源管理要“有所为”近年来，很多企业都在人力资源管理方面做了大量工作，引入一些先进的管理理念并且结合
3、企业实际情况做了很多大胆的尝试。但是，当企业发展到一定阶段，开始实施精细化管理时，人力资源管理从业者应该重新审视企业人力资源管理的现状，反思哪里做得还不够，距离精细化管理要求还有哪些差距。因此人力资源管理人员要知道，在人力资源管理整个流程中，哪些环节是企业关注的重点？下面笔者就精细化管理与人力资源管理工作谈一下企业的“有所为”。1.建立基于企业发展战略规划的精细化的人才队伍规划人力资源规划是为企业经营战略服务的，因此必须以企业发展战略为出发点和落脚点，还要与企业各个层次的经营计划相互协调、保持平衡。精细化的人力资源规划要考虑到企业的短、中、长期发展战略和市场需求,在对企业发展战略地图进行分解的
4、基础上，找出企业发展战略中涉及的重点目标，同时还要对企业人力资源现状进行客观全面的分析，弄清企业在各个时期到底需要多少人、什么样的人才，在不同的发展时期哪些岗位是关键岗，对于关键岗位和关键人才如何进行有效的管理。在此基础上编制适宜的人力资源规划。譬如对于一家正在快速发展的国有建筑施工企业来讲，从当前来看,企业最缺的是与市场需求相适应的市场开发人才,但从中长期发展看,其最缺的还是高素质的工程技术及项目管理人才。由于受国有企业传统管理体制的影响，现在的职能管理部门设置较多,管理人员编制较多,但许多是结构性冗员。那么在人力资源规划中就要制订详实的措施，能够使人力资源结构得以优化，以适应企业发展的需要
5、，从而为企业发展战略的实现提供人才保障。2.建立专业化的岗位职责体系目前，在大多数企业中，尤其是国有企业中，对于岗位管理大多数停留在岗位等级划分上。虽然在岗位管理过程引入了很多先进的管理理念，但只是理念而已，并没有真正把理念融合在实际管理过程中。人们通常看到的是笼统的岗位等级划分,每一等级里面有若干岗位，岗位等级决定薪酬待遇,而不是工作内容。这种粗放的岗位管理方式使得员工不是关注自己的岗位职责, 不是关注自己干什么，而是关注自己的岗位处于哪个等级。当组织建立了适应企业发展的组织框架并清晰界定了各部门的职责后，人力资源管理的重要工作就是进行岗位设置,同时结合业务流程对各岗位具体工作内容进行专业化
6、详细的描述,明确岗位责权利，形成真正具有指导作用的岗位说明书（或者叫岗位职责指导书），能够实实在在的“指导”不同岗位的员工履行职责，开展工作。但是这还不够精细化，为避免岗位职责与绩效考评 “两张皮”现象，还应结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标，应该把岗位绩效指标作为岗位说明书的重要组成部分，解决“如何评价”的问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，各项指标的权重是多少，绩效目标值是多少，评判的标准是什么，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的定性指标。3.建立以目标为导向的考核激励机制岗位说明书明确了各个岗位职责及绩效考评标准，但这些都是静态的，也只是绩效管理的一部分。人力资源管理应该建立
7、一套与企业短、中、长期发展目标相匹配的年度目标管理体系，通过对企业发展目标进行层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标，并通过年度考核落实到各个部门，各个岗位。并在实施过程中进行必要的监控、总结和反馈，以便于对下一步的工作做出调整和安排。绩效考核过程要有详尽的实施方案，并做到公平、公正、公开，最大限度地保证考核的客观性，考核结果要进行反馈，这是很多企业经常忽略的一个重要的环节。考核结果的应用是最重要的一个环节，如果考核结果不与员工奖惩挂钩，绩效考核将毫无意义。绩效考核的核心是利用分配、任免及培训等多种手段达到奖励先进、鞭策落后的目的。4.加强人力资源信息化建设从信息化建设入手加强技术层面建设，
8、为人力资源管理更多、更细的事物提供可能，同时也为人力资源精细化管理提供有力支撑。当然，每个企业的管理是各不相同的，人力资源管理也不可能在同一模式下运作。企业需要针对自己企业的管理实践，逐渐探索一条适合自身发展要求的人力资源信息化管理模式，然后再将这种模式做成一套标准化的流程，形成人力资源信息化的基础。通过引入现代信息管理技术，使人力资源工作的效率更高，获取信息更为快捷详实，通过相关软件的辅助工作，使员工信息管理、员工绩效评价更为科学、准确。5.关注员工的主观能动性，强调人与精细化的结合精细化管理要落到实处,离不开人的执行。有时，一些设计非常详细的细则却难以得到良好的实施，问题的关键在于其可操作
9、性设计不尽合理, 忽视人的主观能动性，什么事情都按照制度卡，为了堵塞制度的漏洞，再制定一个新的制度，如此循环往复，没有充分考虑到执行人的反应,致使精细化管理脱离实践，这无益于企业人力资源管理的提升，更是对员工积极性的严重打击。所以，精细化的界定以人的能动性和精细化管理手段的有效结合为宜，既不要偏向能人治理，也不要偏向制度为天。当然在这个过程中，需要向员工进行精细化管理思想的宣贯，让大家能够真正地从内心深处理解精细化管理的精髓，深刻领悟认真履行岗位职责的重要意义。在企业中，大多数人在大多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的
10、基础。由此，企业管理人员应该按照精细化的要求去做各项管理工作，需要改变心浮气躁、浅尝辄止、好高骛远的毛病，通过精细化管理增值出效。三、人力资源管理要“有所不为”1.避免文牍主义精细化管理应避免文牍化。很多企业在追求精细化管理的道路上走偏了，比如有的企业热衷于引进能力素质模型，在咨询公司的帮助下，做出了所有岗位的能力素质模型，能力素质项目细到多达几百项，细是细了，可是做完之后才发现，执行的成本太高，光对这些能力项进行评估就需要各级管理者什么都不做，花上半个月的时间。这样的成本哪个企业都花不起，于是，花了大量时间做出来的东西成为一堆废纸。这样的精细化是不值得提倡的。2.避开数字分析与效率低下的陷阱
11、精细化更多的是要用数字说话,但沉溺于数字,往往会导致战略决策的失误。为了追求精细化,管理中一些冗赘的环节和步骤都变得不可缺省,不可避免地会出现精细化导致效率降低的极端现象。解决此问题的关键在于对精细化“度”的把握,还有决策者的经验与知识,这也是执行精细化的一个关键点。四、结束语企业的精细化管理涵盖了人力资源管理的方方面面。运用精细化管理的思想通过对人力资源管理的全过程进行适度的、严格的、重点突出的控制，建立富有活力的人力资源管理体制，来实现企业人力资源管理的全面性、科学性、精准性，从而提高人力资源管理水平和层次。通过设置专业岗位体系，科学合理的考核激励机制，充分发挥员工主观能动性,最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性，提高工作效率，创造更大价值，为企业发展提供人才保障。参考文献：1汪中求.精细化管理m.北京:新华出版社,20082陶琳.刘翠丽.人力资源精细化管理的应用.中国城市经济,2011(01).3徐继鸣.人力资源精细化管理探析.中小企业管理与科技(下旬刊),2011(11).