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1、20162016 年人力资源管理师考试一级高频知识点汇总年人力资源管理师考试一级高频知识点汇总第一章人力资源规划1、战略性人力资源管概念内涵：代表了现代企业一种全新的管理理念是对人力资源战略进行系统化管理的过程是现代人力资源管理发展的更高的阶段对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新要求。2、战略性人力资源管理发展的必然结果：1)经验管理时间：奴隶般地服从并满足更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。欧文创建了工作绩效评价系统，被人们认为是“现代人事管理之父”。2)科学管理时期：科学管理之父泰勒，动作与时间研究，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，如挑选使用一流工人承
2、担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线直能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等。泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。泰勒制的管理管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率的问题，通过作业操作的合理化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。但它加大了劳动者的工时强度和体能消耗，引发了工人们的不满和抵制，它一方面是资产阶级剥削的
3、最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成果。3)现代管理时期：哈佛大学教授梅奥的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系说，企业中存在着“非正式的组织”。4)后现代管理时间：出现了“耗散结构论、协同论、突变论”。经历了三个具体的发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段：特点 a 人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立人事档案、员工规则手册、人事统计和员工记录等 b 管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福
4、利管理 c 企业雇主的认识发生了重大变更-由以工作效率和中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工作、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性 d 出现专职的人事管理主管人事和管理部门。现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：a 人事管理的范围继续扩大 b 不但人事部六承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源动作的效果全面负责 c 不仅对内部的员工负责，也对外部的社会和政府
5、负责，不断提高职工的生活质量 d 雇主开始接受把人力即劳动力当作一种财富价值观。盖斯特教授系统分析了传统人事管理和现代人力资源管理的差异性：从计划的性质上看，前者具有短期性、应急性、单一性、战术性，后者具有长期性、预先性、整合性、战略性;从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺;在员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采用积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工的信任度很高;从管理目标上看，前者追求成本最小化，后者追求效用最大化;从管理人员的功能定位上看，前者强调实现专案性管理，后者
6、要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”。现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，即战略性人力资源管理阶段。3、战略性人力资源管理的理论：一般系统理论：凯兹、康恩、赖特、赛内尔提出，人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。员工的知识技能是投入，员工的行业是转换，员工的满意度和绩效是产出。行为角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资本理论：舒尔茨和贝克尔，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投
7、资收益率远远高于物质资本投资的收益率，如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化，人力资源管理的各项措施如能充分发挥作，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源，人力与组织资源(组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)，理性选择与用户基础：前者包含行为角色、资源基础、人力资本、交易成本以及代理理论，代理又包含 3P(岗位、绩效与报酬)后者包括制度管理和资源依赖。4、人力资
8、源管理部门的性质和功能发生了重大转变：1)组织性质的转变 2)管理角色的转变 3)管理职能的转变 4)管理模式的转变。5、战略性人力资源管理答题标准的确立：1)基础工作的健全制度 2)组织系统的完善程序 3)领导观念的更新程度 4)综合管理的创新程度 5)管理活动的精确程度。6、企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性，前五种是相对稳定的，后三种是动态的随机可变的。7、在企业战略的管理范畴内，分为 1)总体战略或公司战略;2)业务战略或竞争战略、经营战略;3)职能战略8、两种促进企业发展创新的战略:1)技术开发型的长期发展战略;2)人力资源型的中短期展
9、战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。前者依据规划经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动，采用外延扩大再生产的发展模式。后者是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注意人的潜能的开发，充分调动员工的生产积极性，主动性和创造性。它是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式。从人力资源管理的角度看，技术开发型是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，而人力开发型战略是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，两种战略发展的最后一结果是，前者形成有
10、形资产的积累，后者鼓舞员工的士气，建立融洽的劳动关系。9、按照企业战略学的观点，可分为外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适用企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。，内部导向发展战略是成功企业的核心战略，特点是，一是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源。10、两种竞争策略：1)廉价型竞争策略 2)独特型竞争策略(创新竞争策略、优质竞争策略)11、企业人力资源策略的选择：1)吸引策略 2)投资策略 3)参与策略。12、企业外部环境的分析：1)劳动力市场的完善程度 2)政府劳动法律法规的健全程度 3)工会组织的作用。13、企业内部环境的分析：1)企业文
11、化 2)生产技术 3)财务实力14、企业人力资源发展战略模式的选择：扭转型战略、进攻型战略、多样型战略、防御型战略。15、企业集团：是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。16、企业集团的基本特征：1)是由多个法人企业组成的企业联合体 2)是以产权为主要联结纽带 3)是以母子公司为主体 4)具有多层次结构17、企业集团的作用：1)企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量，2)是国家技术创新体系的支撑主体 3)是市场秩序的自主管理者可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争 4)能够很快形成在国际市场中竞
12、争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。18、企业集团的优势：1)规划经济的优势 2)分工协作的优势 3)集团的“舰队”优势 4)垄断优势 5)无形资产资源共享优势 6)战略上的优势 7)迅速扩大组织规模的优势 8)技术创新的优势。19、企业法人治理结构：1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排 2)股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排 3)对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法 4)企业出现危机时，法人股东的行为。20、股东大会：最高权力机构，非常设机构21、董事会：常设机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，对外是公司的代表和权力象征
13、，对内是公司的决策者和指挥者，包括执行机构的人员聘任和设置。22、经理班子：由高层经理人员(总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师)管理权，董事会与经理人员是一种委托代理关系23、监事会：监督机构，对股东和股东会负责，由股东大学选举产生，无股东会的由出资人委派。财务检查审核权，董事会或经理人员的业务执行情况的检察权，不参与公司的经营决定的具体活动，有权对损害公司利益者提出罢免意见。24、企业集团管理体制的特点：1)管理的活动的协商性 2)管理体制的新型性 3)管理内容的复杂性 4)管理形式的多样性 5)管理协调的综合性 6)利益主体多元性和多层次性25、国外企业集团的管理体制特点：1)
14、组织严密性 2)因地制宜性 3)重视人的作用。26、企业集团管控的含义：即企业集团的管理控制，是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。27、管控模式的含义：是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。28、企业集团管控模式有广义和狭义之分，狭义的管理模式主要是指总部对下性企业的管控模式，广义的管控模式，不仅包括狭义的，具体的管控模式，而且包括公司的法理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的
15、具体形式选择，对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。29、集团管控的三种模式：1)财务管控型也称财务管理型或财务控制型 2)战略管控型也称战略管理型或战略控制型 3)运营管控型也称操作管控型或操作控制型。30、企业组织结构的基本类型：U 型也是一元结构，直线制、职能制、直线职能制;2)H 型结构即控股公司结构;3)M 型，常见的组织结构，事业部制和矩阵式、31、企业集团组织结构的层次：1)核心企业：资本参与人事结合提供贷款;2)控股子公司：纵向、横向和混合三种形式;3)协作(关系)企业：企业系列化人事参与提高协作关系32、企业集团组织结构的联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷
16、型33、企业集团组织结构影响因素分析：1)外在影响因素的分析：市场竞争产业组织政策反垄断法;2)内在影响因素的分析：共同投资经营范围股权拥有。34、集团管控模式的影响因素：1)从外部环境层面看：政治、经济、法律、政策、技术等以及不确定程度;2)从母公司层面来看：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业生命周期阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平;3)从子公司层面来看：子公司竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度。35、集团职能部门设置：1)依托型优点：减少管理层次、精简机构和人员，提高工作效率集团公司的总经理
17、与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾具有较大的权威，容易协调，指挥集团和各成员企业的生产经营活动，缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2)独立型适用于由行政性公司或企业性公司转变赤一的企业集团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团，股份制采用尤其为好。优点：各职能部门职责明确、层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现
18、象，缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。36、集团总部组织结构类型：1)运作型总部也称操作型总部，高度集权的总部 2)战略型总部 3)资本经营型总部。37、集团总部组织结构发展趋势：1)服务功能外包 2)战略等功能强化 3)提高总部影响力。38、集团总部组织结构设计的基本原则：1)战略导向原则 2)流程质量原则 3)基于母子公司体制原则。39、集团总部流程再造的原则：1)采用系统化渐进方式 2)以战略为导向 3)以市场为坐标 4)借助信息技术。40、集团总部职能的正确定位：1)战略中心 2)人力资源中心 3)制度中心 4)资本中心 5)文化中心。41、人力资本是体
19、现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。表现为人的智力、知识、技能、体能，其中正直反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力;在货币形态上可表现为保健、教育、迁移等方面的费用支出，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。42、人力资本的基本特征：1)是一种无形的资本 2)具有时效性 3)具有收益递增性 4)具有累积性 5)具有无限的创造性 6)具有能动性 7)具有个体差异性。43、人力资本管理的研究对象：广义的企业人力资本包括董事会成员-董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所
20、有职工所拥有的人力资本。狭义的人力资本包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。44、企业集团人力资本管理的内容：1)人力资本的战略管理 2)人力资本的获得与配置 3)人力资本的价值计量 4)人力资本投资 5)人力资本绩效评价 6)人力资本激励与约束机制。45、企业集团人力资本管理的特点：1)企业集团人力资本的整合与协同效应 2)集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制 3)以母子公司之间的人力资本管理为重点 4)人力资本管理具有多种层次结构。46、企业集团人力资本管理的优势：1)它可以在更访问的领域获得和配置人力资本 2)它可以发挥轩队优势和整体实力 3)它具有很强的
21、吸引优秀人才的优势 4)人力资本可以在企业集团内部转移。47、制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。48、行动计划与资源分配第二章 招聘与配置1、胜任特征是潜在的、深层次的特征，可见表象：1)知识：基本、专业、相关 2)技能：将事情做好的能力。深藏内涵：1)社会角色：在他人面前自我形象的表现欲 2)自我概念：自我评估、自我认识、自我教育 3)自身特质：自身特有的典型行为方式 4)动机：决定外显行为、自然稳定思想。2、胜任特征的定义：1)胜任特征含有对个体或组织的基本要求 2)能够判别绩效优异与绩效平平、区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性
22、3)胜任特征是潜在、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。3、岗位胜任特征的分类：1)按运用情况的不同：技术胜任特征、人际胜任特征、概念性胜任特征。2)按主体的不同：个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的。3)按内涵大小：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。4)按区分标准的不同：鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。4、岗位胜任特征模型的分类：1)按结构形式的不同：指标集合式模型、结构方程式模型;2)按建立思路的不同：层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。5、研究岗位胜任特征的
23、意义和作用：1)人员规划 2)人员招聘 3)培训开发 4)绩效管理。6、行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时，也要求被访者描述自己当时的思路、想法或感受，例如，是什么原因使被访谈者产生类似的想法，以及被访谈者是如何做的，采取什么样的途径、手段、方式、方法和措施，经过了哪些具体的努力，才最终达成自己的目标，等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功
24、或不成功的原因、。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是一般级，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的，感想又如何，等等。一般需要 13 个小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后，应采用录意设备把内容记录下来，以便按照统一规范的格式，整理出详尽的访谈报告。7、构建岗位胜任特征模型的主要方法：1)定性方法：编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法、频次选择法;2)定量方法：T 检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析
25、。8、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗的。沙盘游戏也可作为人事测评的重要手段之一，该方法适用于企业高级管理人员的测评和选择，通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。9、沙盘推演测评法的特点：1)场景能激发被试者的兴趣 2)被试者之间可能实现互动 3)直观展示被试者的真实水平 4)能使被试者获得身临其境的体验 5)能考察被试者的综合能力。10、沙盘推演测试法的操作程序：1)被试者热身：一般会安排被试者进行组合，给自己的团队起名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动，时间控制在 1 小时左右;2)考
26、官初步讲解：考官会对模拟企业的初始状态(包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等)、企业运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一进行介绍，时间控制在半小时左右;3)熟悉游戏规划：在考官的指导下，各级按照统一的规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售、融资结算的各个过程，使所有的被试者能够很快的全身心的投入角色，时间控制在 1 小时之内;4)实战模拟：各组在相同的初始条件下开始动作，选择 68 个经营年度进行模拟，时间不超过 5 小时;5)阶段小结：在年度运营中，考官将会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方
27、法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以有沟通技巧等相关知识，这会使被试者茅塞顿开的感觉，并可将所学到的知识在下一年度动作中加以实践、思考和回味，也会渐入佳境，时间在每个运营年度之间，每次 1530 分钟;6)决战胜负：随着模拟财务年度的推进，各个企业会有越来越大的差距和变化;7)评价阶段：考官在这个阶段，根据被试者在整个游戏过程中的表现进行打分，考察的维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。优胜小组的成员将得到更高的分数。小组得分加上个人得分成为最后的个人得分。11、公文筐测试也叫公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测
28、评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中和概括。12、公文筐测试从以下两个角度对管理 人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理的计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者具有对多方面管理业务的整体动作能力，包括对人、财、物流程的控制等。13、公文筐测试的常见的考评维度有：个人自信心，组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。14、公文筐测试的具体操作步骤：1)测试前 20 分钟，引导员将被试者从休息室带到相应的教室 2)监考人员到保管室领取公文筐测试
29、试卷 3)监考人员一一查验被试者的准考证、身份证、面试通知单 4)由主监考宣读(考场规则)，并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字 5)测试前 5 分钟，由主监考宣布发卷并宣读(公文筐测试指导语)6)监考人员对答题要求和步骤进行具体指导 7)考试时间到，由主监考宣布应试人员停止答题，被试者离开教室，监考人员收卷密封 8)主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。15、在组织应用公文筐测试方法时，还有以下几个方面的问题应该引起注意：1)被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一 2)被试者常犯的错误是不理解模拟的含义。16、人的个性特征：独特性、一致性、稳定性
30、、特征性。17、心理测试的特点：代表性、间接性、相对性。18、职业尽量测试的种类：1)学业成就测试：适用于专业技术人员、科研人员;2)职业兴趣测试：适用于管理人员、工艺师、驾驶员，应用较为广泛的职业兴趣测试：斯特朗-坎贝尔兴趣调查 SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷 COPS、库德职业爱好调查表;3)职业能力测试：分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试，一般能力测试：比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等其中韦克和瑞文在人事选拔和配置中应用较多。特殊能力在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有一般能力倾向成套测试 GATB、鉴别能力倾向成套测试 DAT、机械倾
31、向测试 MAT、文书倾向测试 CAT;4)职业人格测试：主要用于测量人的性格、气质等方面的心理特征，常用：自陈量表和投身技术，自陈量表又称自陈问卷，是测量人格最常用的方法。自陈量表有卡特尔 16 种人格因素问卷 16PFQ、梅耶尔尔-布雷格斯类型指示量表MBTI、教育和职业计划的自我指导探索 SDS。在职业指导影响最大、得到普遍承认的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索。19、投射测试：是指给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格的特质，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望和价值观等，经过
32、无组织的刺激，在无拘无束中投射出来，投身技术只能有限地用于高管管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断，应用较多的两种：罗夏墨渍测试 RIT 和主题统觉测试 TAT。20、心理测试的设计标准和要求：1)标准化：题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化 2)信度：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高 3)效度：结构效度、内容效度、效标关联效度4)常模：集中趋势(平均数表示)和离散趋势(标准差表示)，一个良好的心理测试应具备有代表性的常模。21、心理测试结果必须由专家来解释或应用。22、投射技术应用：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法。23、企业发展有价值的人才区分
33、为管理知识型、技术知识型、技能操作型，同时根据各类人才发展的实际状况和能力素质水平，又可分为高级、中级、一般三个层级的人才。24、人才招募流程的设计的重点：招募的数量、应聘者质量25、人才招募流程的基本环节：1)进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位;2)审查并更新人才空缺岗位工作说明 3)确定合格候选人的各种可能来源 4)选择有效的方式吸引候选人来应聘。26、人才甄选流程的环节：1)确定甄选流程中的甄选程序与方法 2)根据人才甄选应聘者进行筛选 3)进行详细的综合评价以确定最佳人选。27、基于胜任特征人才招募甄选的特点：1)优秀绩效来来的产出上 2)吸引了具备了个体特征的应聘者3)提
34、供运用胜任特征语言来描述展示自身资质的机会 4)帮助组织在快速变化的环境中成功运转 5)制定胜任特征开发和提升方案 6)只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不是个体的年龄等其他因素 7)有效实行继任者计划 8)能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人。28、基于胜任特征行为面试设计的原则：1)行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求，2)行为面试并不是要对所有的胜任特征进评估和测量，指标应在 10 荐左右 3)针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对第一条胜任特征进行深入全面的分析，核心特点是根据行为化的指标来对候
35、选人进行评估和测 4)行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一，内在环境包括：组织文化、价值观、行为取向、核心竞争力、组织潜能。29、基于胜任特征应聘申请表的审核：1)确定审核的标准 2)确定审核的方法：立即排除法、轮流比较法。30、人才录用决策的程序：1)补充完善人才录用标准 2)整合甄选流程获得的数据 3)采用量化分析法进行决策：综合加权法、立即排除法、能位匹配法。31、人力资源流动的种类：1)人力资源的流动可分为地理流动、职业流动、社会流动;按照流动范围分为：国际和国内流动：在国内流动中分为：企业之间的流动和企业内部的流动;按照流动意愿分为：自愿流动、非自愿流动;企业层次的流动
36、分为流入、流出和内部流动。2)按照社会方向分为水平流动和垂直流动，水平流动可以是企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间，垂直流动则是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，上升为晋升，向下则为下降即降职。3)还可以分为：国家之间的流动(不同国家之间的流动)、国家内部的流动(不同产业、行业和部门之间的流动也包括不同地区的流动)。32、按员工流出企业的意愿分为：1)自愿流出(主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等)2)非自愿流出(解雇、开除、裁员等)3)自然流出(退休、伤残、死亡等)。33、采用内部晋升的作用：1)由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的
37、人力、物力和财务，节约一定的时间和管理成本 2)企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性性和创造性，注重自身素质的提高 3)科学合理的企业内部晋升制，避免各类专门人才的流失，同时有利于吸引企业外部的优秀人才 4)还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。34、员工晋升策略的选择：年功、以员工实际绩效为依据的晋升策略、以员竞争能力为依据的晋升策略、以员工综合实力为依据的晋升策略。35、选择晋升候选人的方法：配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法。36、员工调动的目的：1)可以满足企业调整组织结构的需要 2)可以使晋升渠道保持通畅 3)可以满
38、足员工的需要 4)是处理劳动关系冲突的有效方法 5)是获得不同经验的重要途径。37、员工处罚撒谎：谈话、警告、惩戒性调动或降职、暂时停职。38、企业员工流动率统计调查的基本内容：1)企业工作条件和环境方面的因素 2)其他方面影响员工流动的因素 3)员工家庭生活方面的影响因素 4)员工个人发展方面的影响因素。39、员工总流动率=某一时间内员工总数/同期的员工平均人数*100%。40、员工流动率的其他分析方法：1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查 2)群体批次分析法 3)成本收益分析法：员工满意度是检测员工自愿流动态度最好的工具，成本收益分析方法将员工态度和流动成本联系在一起。第三章 培训与开发1、企
39、业培训开发体系的一般构成：培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系。2、员工培训开发体系的构建方式：结构化培训体系构建方式、过程序培训体系构建方式(ISO10015)。3、企业员工培训开发战略实施的保障措施：1)文化保障 2)制度保障 3)组织保障 4)人员保障 5)风险防范 6)效果保障。4、有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节;1)两大核心是基于战略的职业生涯规划 2)三个层面即员工培训模型分为：制度层、资源层、运营层 3)四大环节：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施、培训效果评估。5、企业大学的组织模式：指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式、战略联合
40、型组织模式。6、企业大学运行模式的构建：1)构建要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性 2)组织架构：企业大学校长或企业首席学习官 CLO 承担着整合学习资源、引领企业变革的任务教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个需求进行调研与分析、选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划，而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的职责，培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪独立学院。7、培训文化的发展过程：1)萌芽阶段：属于人力资源部门一个组成部门，以组织需求为先导为原则，推演着实施者的角色，主要负责培
41、训工作的组织与实施 2)发展阶段：既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，此时可考虑单独设立培训部门，使其不受相关部门的层级限制 3)成熟阶段：是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行，对人力资源部门有一定的影响力，确保实现：超前培训、供应领先：的目的。8、学习型组织的特征：1)愿景驱动型的组织 2)组织是由多个创造型团队组成 3)自主管理的扁平型组织 4)组织的边界将被重新界定 5)注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6)领导者推演新的角色 7)善于不断学习的组织(员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习)8)具有创造能量的组织。9、彼得圣吉第五项修炼：自我超载、改善心
42、智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。10、鲍尔沃尔纳的学习型组织五阶段模式：1)第一阶段：企业处于发展初期，一般是自发的，无意识的学习 2)第二阶段：随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段，除不正规的自发学习活动外，开始出资选送部分员工到企业外进行进修 3)第三阶段：学习引入了企业，这是学习型组织的开端，有意识的发展符合自己需要的培训项目 4)第四阶段：企业开始确定组织的学习日程 5)第五阶段：学习与工作实现了融合。11、组织持续学习文化测量的一级因素：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争;二级因素：社会支持维度、持续创新维度、竞争性维度
43、。12、影响培训成果转化的因素分析：1)基于受训者层面的分析：培训能力(学习能力、学习培训动机、自我交通)自然遗忘(艾宾浩斯记忆遗忘曲线)受训者培训转化的四个层面：第一层面依样画瓢、第二层面举一反三、第三层面融会贯通、第四层面自我管理。2)基于工作环境层面的分析：工作环境对培训成果转化的影响组织转化氛围感知的测量实践机会测量。3)基于组织层面的分析:i 学习型组织知识管理。13、构建培训成果的转化机制：1)转化环境和条件创造子机制 2)培训激励子机制：要在课程设计上使培训内容与工作需要、工作实际密切相关要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心要做好每次培训转化效果的反馈工作，转化的比例
44、、转化的效果及组织、上司和同事对转化结果的态度等都会直接影响到受训者再次接受培训的热情企业可以建立技能工资体系，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。3)反馈与考核子机制：制定明确的行动计划使用绩效辅助物建立培训后员工交流联系网络。14、技术推动创新：1)原创型的创新 2)拓展应用型的创新。15、常见的思维障碍：习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型。16、设问检查法：实际上就是提供了一张提问的单子，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期众各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。17、智力激励法又称头脑风景法，基本原则：1)自由畅想原则 2)延迟批评
45、原则 3)以量求质原则 4)综合改善原则 5)限时限人原则 30 分钟1 小时，10 左右。18、智力检查法的主持人要求是：1)以平等态度参加会议 2)及时制止违反会议原则的现象 3)目标统一4)对与会者提出的每一个设想都让记录员记录下来，鼓励与会互相激励，由别人的启发而产生新思想-免费推车，引起“链式反应”5)对问题必须有比较明确深刻的理解。19、设问检查法分为：1)奥斯本检核表法(能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合)2)5W1H(为什么 WHY、做什么 what、何人 who、何时 when、何地where、如何 how)3)和田十二法
46、(加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定)。20、组合技法：1)主体附加法也称主体添加法，有目的的选定一个主体运用缺点列举法运用希望点列举法考虑能否在不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。2)二元坐标法：列出联想元素进行联想和判断从联想图中摘出有意义的联想对有意义的联想进行可行性分析。3)焦点法：选择焦点列举与焦点无关的事物或技术强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案充分想象，对每种组合提出创造性设想评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。4)形态分析法：明确问题要求分析形态分析方案综
47、合和选择。21、逆向转换型技法(末日管理)：常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法，其步骤如下：探寻事物可以利用的缺点透过现象认清缺点的本质根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特征等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。22、分析列举型技法：1)特性列举法：美国教授克劳福特发明的，步骤如下：将对象的特性或属性全部写出来从三个方面进行特性列举(名词特性、形容词特性、动词特性)在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案提出方案并对方案进行评价讨论。2)缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，步骤：尽量列举一事物的缺点(搜集缺点的方法：会议法、用户调查法、对
48、照比较法)将缺点加以归类整理逐条分析所列缺点。3)希望点列举法：对现有的某个事物提出希望(书面搜集法、会议法、访问谈话法)评价所产生的希望，找出可行的设想对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。4)成对列举法：列举强迫联想对所有的组合作分析筛选。23、智力激励法实施步骤：1)准备阶段：产生问题、组建小组、通知与会者会议的内容、时间、地点;2)热身活动：本阶段目的是让与会者尽快进入角色;3)明确问题：介绍问题重新叙述问题(注意两点 a 不要急于提出具体的设想 b 鼓励与会者尽可能多地对问题提出重新叙述的形式)选择最富启发性的重新叙述形式;4)自由畅想;5)加工处理：设想的增加，在第二天，由
49、主持人或秘书以电话或面谈的方式收集与会人员在会后拉生的新设想，不可忽视评价和发展。24、组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、创新、全面评价。25、组织职业生涯管理角色的定位：1)组织最高领导者：重要人物，应对组织发展前景和人员需要发展的能力做出有效的判断，还参与组织各项管理制度和人事制度的制定，理想方式是：与人力资源部门经理，职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度;2)人力资源管理部：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同职业发展
50、通道，以培养能够担任特定职业的开发与管理工作的专家。3)职生涯委员会：是组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构，一般由企业最高领导者，人力资源管理部门的负责人，职业指导顾问，部分高级管理人员以及组织外部专家组成，其主要职责是制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观察和监督;4)职业生涯指导顾问：是设立于人力资源管理部六或职业生涯委员会中特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重，已在职业生涯发展中取得显著斗南一人资深管理人员担任，从两个角度参与工作，从组织的角度出发，负责研究有关管理人员的聘用与管理问题，贯彻职业生涯委