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1、 职业心理自助手册不得不看的一本好书 前 言 - 人的一生中，会遇到“停滞期”的困扰。这是美国两位学者弗兰森和哈代克研究的成果。他们在新领导观一书中写道： “停滞期通常是针对领导重视却又没有升迁发展前景的管理者(或者其他任何员工)而言。 ”“几乎所有人早晚都会自然走上结构性的停滞期，因为升得越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤其明显20 年前，结构性的高 原期或许发生在四五十岁的人身上，今日这种事情却冲击着三十来岁的人们许多人未到达其能胜任的层级就停滞不前了。 ” 1992 年，我通过多方努力调到家乡一家大型国有企业工作，在当时能够进入这家当地利税大户、 待遇福利都很好的厂子是很令人企
2、羡的。 在进这家厂子时，我很清楚厂里像我这样拥有良好学历，又有一定工作经验的人并不多，我知道自己的努力会有一个好的报偿。虽然企业存在着种种限制，又比较保守，没有快速晋升的渠道，所有的高层领导者均毫无例外地年复一年、级复一级地从基层爬到顶峰。我不服输，一直追求的就是出人头地。接下来的几年，一切正如我愿，我因表现出色很快得到了高层的重视，从基层科员、主任科员、科长到厂长助理，我一直成功地向上攀登。有时我觉得我离进入金字塔的顶端只有一步之遥了，甚至幻想没准哪一天我也会坐到厂长的真皮转椅上。 1996 年主管销售的副厂长荣退二线，应该轮到我上了，因为我当时分管的片区在整个销售公司表现最为优秀， 我在厂
3、长助理的位子上与这位副厂长配合得相当默契。厂里几乎所有人都认为这一职位非我莫属，我也为此踌躇满志。当人事任命的红头文件发下来时，结果是别人。几乎所有人都为我抱不平时，我也有一种被愚弄甚至是被遗弃的感觉。我开始整天提心吊胆，疑神疑鬼，仿佛总有人躲在暗处给我过不去。这也几乎摧垮了我的自信心。 后来，我带着复杂的心情去厂长家里， 厂长对我说： “其实，大家对你的表现评价是很高的，你还年轻以后有的是机会。别泄气，好好干。 ”这句话让我重新捡回了自信也倍受鼓舞。我继续一如既往地工作，只是从这一年开始我内心感到很渺茫、 很疲惫。 我已厌倦了解决工作上的各种难题， 只觉得工作处处不顺心，总有种莫名的反感。但
4、是我当时并没有感到挫折或者某种失落，只是觉得闷闷不乐，我那时认为这可能是“压力综合症”的表现。 1998 年国家对国有企业开始推行“抓大放小”的政策，我们厂也相应地进行了人事调整，压缩合并了部分机构。当时这种做法被称之为“企业瘦身运动” 。我不再担任助理，而被调到新组建的西北销售公司做经理，使得我有机会在新疆工作了一年。这一年也使得我有机会静下心来重新思考一些问题，我意识到我的职务可能升到头了，再也没有机会晋升了。我当时根本不知道有“停滞期”这个词，再说当时我看起来一点也不“停滞” 。我开始变得没有耐心，浮躁不安，一些“老大难”问题重复出现，无法解决。同时由于公司压缩销售费用，我的工作几乎无法
5、开展。我觉得工作不光是机械的重复，简直是无聊透顶。 观察一个人的工作生活状况，并不能知道他是否正处于“停滞期” ，陷于停滞状态，工作或生活发展到一定阶段后，便无法继续进步，这种停滞是显而易见的事实。但是，停滞只是一种感觉，一种心理状态，旁人是看不见的。日理万机，业绩辉煌之士很可能觉得自己正陷于停滞，而无所事事，碌碌无为之辈很可能怡然自得、知足长乐。 当然我知道工作并不等于生活，尽管问题出在工作上，但是我只有在工作上有所进展突破，才能使我的生活充满活力。有人说，大自然是最能让人参透人生的地方。人之所以有攀登的欲望，因为山就在你面前。有时感觉到命运似乎在自己手中，但又不可捉摸。内心隐约感到郁郁不乐
6、，却又无何奈何。生活一如既往，因为表面上看来什么事也没有， 只是毫无乐趣可言。 其实如果我们真的郁郁不乐，越是感到别扭越能积极地去改变，可是大多数人除非目前已不堪其苦，否则总是安于现状，迟迟不做任何改变。 自从1969年劳伦斯彼得与雷蒙德赫尔合作出版彼得原理以来， “彼得原理”就成为不称职现象的专有名词在世界各地广为流传。概括地讲，彼得的理论认为“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。 ”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位。其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此彼得导出的推论是： “每一个职位最
7、终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升系数(PQ)为零。 ”按照这一说法，升官晋级固然可以发挥一个人的潜能但也易使他达到不称职的职位，从而降低他的价值创造。不称职者逐渐增多导致机构臃肿，效率低下。虽然彼得的著述中举的是美国的事例，不称职现象在中国同样存在，国有企业更是过犹不及。难道我也毫无例外的中了彼得的魔咒。 一本好书足以改变一个人的生活和命运，1998 年底我在逛书店时偶然翻阅了新领导观一书，觉得观点很新颖，语言也饶有趣味，就买了下来。与彼得原理截然相反，该书作者认为停滞期是一自然现象
8、，或早或晚人人都会碰到，不能升迁是许多称职的人无法晋升到他们足以胜任的职位。毫无疑问，我在这家企业已无晋升的希望，但我从来不认为当时我已到了无法胜任的境地。这本书让我意识到了一个非常棘手的问题，这个问题就是“停滞期” 。只可惜现在大部分人对此毫无意识。 虽然我很高兴有一个新的问题等我去解决，是去是留，说实话对我是件非常艰难的抉择。留下来自然不成问题，我只要随遇而安，入境随俗保住现有的一切绰绰有余。离开则意味着放弃安定的生活，还有我为之努力近十年的工作成果，以及其附带的职位，高薪和福利。意味我将不能再以公款来支付一个企业职员无法奢望的消费，还有亲朋好友惋惜， “不负责任感以及想都不应该想”的责难
9、与劝阻。折中的结果是停薪留职，休假一年。 在休假这一年里，我开始真正考虑我未来想要的生活。199 9 年 3 月份，我应朋友之邀来到北京，在一家报社担任部主任。这使我有机会以记者的身份接触到各级政府官员、成功人士、刚就业的大学生、私营企业主、普通职员，国企负责人，当我与他们谈到“停滞期”时，他们都表示深有同感，甚至说他正身受其害。 怎样面对“停滞期” ，或如何突破停滞，是当前困扰不少人的一道难题。时下经常提到“59岁现象”的那类人，当然，还有“49岁现象” 、 “39岁现象”甚至“28 岁现象”等等，他们的一个共同特征，就是感到自己职务到头，没有奔头，生活平淡无奇，万事索然无味。年龄本来是一种
10、自然的存在，可一旦与就业、职位相挂钩，就会引发心理问题。如果有人再左攀右比，认为到了什么年龄就应该晋升什么职务，否则就是“不公平” ，势必寻求额外补偿来达到心理平衡，就必然导致舞弊以及各种腐败现象。 1999 年底我决定辞职，离开了我奋斗多年的企业。厂里领导对此感到非常意外和震惊，但我却感到一种摆脱束缚的轻松愉快。此后不久我便出版了我的第一本关于市场营销的著作，加之多年的营销实践，不断的有企业请我为其做关于市场方面的规划。闲暇时与朋友欢聚闲聊，到郊区的山村渡周末。作为一个自由撰稿人和企业顾问，我很热爱我的新工作，尽情享受着没有工作束缚乐哉悠哉的生活。现在回想起来当年辞职时还心有余悸，虽然冒有风
11、险，但我一点也没有后悔的意思。如果我仍留在厂里，现在没准仍是一个为了工作而工作的闷闷不乐的中层主管，我可能会因为没有尝试新生活，发挥新的潜能而后悔一生。 陷于停滞及其解脱办法是令人感到头痛的领域。 你可以在口头上表示愿意为做出改变而深入剖析自己，然而你的行为却往往会大相径庭。要做出改变是很难的。当你努力摆脱停滞时，你全身每一根神经都会阻碍这一努力。 学会突破“停滞” ，是现实中工作生活、做人做官的一门必修课。 “步入停滞期的人终究必须克服心中的伤痛” ，切不可自暴自弃，至关重要的是做出改变。改变是一种成长的过程，它增强你的能力，改变你的价值观，开阔你的视野，扩大你对事物的关切程度，进而为你增加
12、许多宝贵的人生体验。 停滞与个人能力、素质和年龄无关，它是一种自然现象。每个人都会遭遇，而且大多数人经历不止一次停滞， 但只有少数人有机会有意向以改变的方式来解决问题。大多数人必须考虑现实中的责任，并且不一定有适当的机会。因此，我一直强调组织应该有所调整，而不只是个人作出改变，多数人都花费很多时间忙于工作，所以创造更好的组织环境很有必要。对员工施以更多的人文关怀，才是真正的以人为本的管理。 彼得原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。在组织结构日趋扁平化的今天看来，彼得原理有其自身的缺陷。在过去的二十年里，我国经济的快速发展导致组织规模迅猛扩张(尤其是私营企业数量和规模的扩张)。
13、 工商企业、政府、公益机构都在努力争取管理人员，因此提供了许多高层职位，而且随着公司的发展和逐步走向国际化工作也变的更加复杂，许多新部门纷纷设立，创造了许多新的职位。一些有学历背景的青年人因而平步青云。这种不正常的快速晋升持续了很久，结果使得有些资质不够的人也获得了晋升。由于缺乏磨练，这些人不够成熟稳健，无法担当重任，作出决策。随着我国政治经济体制改革的进一步到位和规范，公务员队伍更加知识化、年轻化。企业改制，人事制度改革力度加大。各种机构大量裁员，不称职者占据着大量的职位造成有才干称职的人已无职可升。经济的高速发展与大量的下岗职工、不少年富力强的同志还很“年轻”时就达到所任的最高职务，而较早
14、进入“停滞期”的概率越来越高，这些事实是我们在转型的过程中所特有的。 同样社会也给予了每个公民更多选择的权利与自由，不提升职务照样可以为人民服务，不当领导了同样可以干自己喜欢的事。只要以平和的心态对待，摆正自己的位置。这也是党员领导干部正确对待能上能下所要达到的新境界。在目前精简机构，追求效率，注重个人价值创造的气候下，我们探讨一下中国人自己的“彼得原理” ，对工商企业，政府机关，公益机构的工作人员以及工人、农民都将大有裨益。 读了本书以后，如果你觉得自己正陷于高原期，那么你就会感到一种心理上的解脱，因为你明白了停滞现象是怎么一回事。但是你同时也可能觉得害怕，因为你必须有所改变，而改变正是你害
15、怕的原因。生活作了重大变动，总是要冒许多风险的， 改变工作你会害怕失去多年辛勤劳动的成果， 惟恐从此退出这场竞赛。个人生活的变动，会涉及人际关系的结束与开始，你很可能害怕失去家庭，或是情感的寄托。但是不去改变后果会更加严重，如果你停留在熟悉的生活中，心里可能有了安全感，但迟早你会感到厌倦，而失去对生活的热爱。我写此书的目的是希望个人与公司都能够了解停滞问题，让每个人都意识到问题的存在，知道如何处理并寻找合适的解决机会。如果你愿意面对改变的挑战并想突破停滞，追求人生的美好，我相信，本书将有助你消除所有阻碍你进行新的美好尝试的偏见，帮助你发现并选择新的方向。 第一部分 什么是停滞期 1、什么是停滞
16、期 - “停滞期”这个概念是由Ference提出的，他认为所谓的停滞期就是指个体在职业生涯发展中的某一个阶段，在这样一个阶段里，个体所能够获得的进一步晋升机会的可能性非常小， 此时职业生涯即进入一个相当长时期里无法提升的状态。 随着对停滞期的不断深入，停滞期的定义也在被不断的修正和完善，美国学者朱迪丝巴德威克按照停滞的不同形态，把停滞状态分为结构型、满足型和生活型三类。当代社会所指的“职业高原”被定义为“结构型停滞” ，主要表现为晋升的停止，内容包括： 1、个体在职业发展上接受进一步挑 战、增加和承担进一步的任务和挑战的可能性很小； 2、个体在职业生涯发展阶段上处于 一个职业变动相对缺失的时期
17、，并且与个体的工作晋升和变动密切相关； 2、职业高原一般被视作个体在职业 生涯的峰点，是职业发展“向上运动”中工作内容、责任、挑战、压力的相对静止或者终止，是职业生涯发展上的一种“停滞期” ； 如果处于职业生涯发展上的“职业高原期”的时间过长，对于个体来讲就势必会出现许多负面的问题， 例如对于工作， 特别是对于工作的前景丧失信心、对于工作内容和成果缺乏激情、工作效率的显著降低、产生离职的念头等。 造成结构型停滞的原因是由组织的阶层或结构所造成的。 表现为晋升的停止。传统金字塔式的组织，越向上职位越少，我们都知道当我们努力向顶端爬升时，更进一步机会也越来越小。但是即使我们都清楚这个原则，我们仍希
18、望能突破各种障碍，去成为那些为数极少的高层领导之一。在一个大型的组织里，管理者和专业人员难免受到触动而想不断地向上爬，一方面许多利益诱惑摆在面前，另一方面是彼此间的竞争使然。 结构型停滞是一种客观存在，不同的是，由于我国社会政治经济体制在转型的过程中的政策因素， 在今天或未来人们会比预期的时间更早地陷入结构型停滞。时下结构型停滞在党政干部和国有企业管理者身上表现最为突出，在未来中国10-20年内结构型停滞会给组织带来大量的问题。 满足性停滞多表现在专业技术人员身上， 尤其是业务稔熟的专家水准的人，他们通常觉得没什么好学的了，因此感到非常乏味。从事技术工作的高级管理人员也会频繁出现停滞情形，举例
19、来说，当一个具有高超技术才能的人被提升为技术主管以后，除非他学过管理方面的技能或接受过这方面的培训，否则就不会升到更高的职位。还有市场和技术的迅速变化也把经理们送入停滞期。因随着年龄的增长，他们的技能会逐渐偏离公司的核心目标。 满足型停滞几乎是小型机构或家庭企业中员工的“必由之路” 。 对他们来说，结构型停滞永远不会出现，因为晋升对他们可能没有太大意义。在大型组织中，结构型停滞往往在所难免，但满足型停滞则不然。组织可以通过轮岗和培训，改变他们的工作内容，使他们接受新任务和新挑战的机会,保持工作的新鲜感。 组织中的员工除了过职业生活外同时还要有个人的生活， 工作与生活间的潜在冲突对职业的影响甚至
20、超过个人发展目标对职业的影响。 正象诗人卞之琳的名句“你站在桥上看风景/看风景的人在楼上看你”所描述的迷茫，在生活中赶路的人常常没有时间看风景，因而缺了一份从容与适意；看风景的人常常无需赶路，因而少了一份紧迫与热切。在拼命工作与享受生活之间，人们很难找到一种平衡。如果工作成了生活的重心，只要他们工作春风得意，工作即是他们自尊和自我肯定的基础。 可是工作的压力， 失败的沮丧和挫折感不可避免地随之而来。每天朝九晚五，周而复始，千篇一律人们就极易陷入生活型停滞。 陷于生活型停滞的人，常常觉得自己就象掉进陷井一样进退维谷。他们不知道如何才能突破这种近乎绝望的桎梏，他们害怕尝试。除非生活发生了出乎意料的
21、变化。你被解雇了，于是你的整个事业毁于一旦；孩子们纷纷成家立业，你感到孤单寂寞，更糟的是你失业了；你退休在家，你会无事可做，但你的个性使你忍受不了这种无所事事，或是入不敷出；你离婚、丧偶，你的爱侣身患重病；也可能你一夜之间成了孤家寡人，既当爹又当妈，独力拉扯孩子，用一半的收入应付双倍的责任。其实有很多事都会使生活重新开始，也许一笔飞来横财就会给你带来巨大的、适应不了的变化。你继承了一笔遗产或买彩票中了头奖，但仔细想一下，你就会觉得这笔财产更像是一场灾难，突然，你面前摆着一大堆选择-实际上是全新的生活。这些变化不仅是可能的，甚至是不可避免的，当事情真的发生，全盘皆变的时候，你必须重新开始生活。
22、生活型停滞的影响比较其它类型更加深远、广泛。从中年开始，有人安于现状，有人不能。因此能安于自己目前处境的不妨就如此生活下去，不能的只好努力另找出路。大多数人都会感受到生活型停滞，而要突破这个障碍，需要极大的勇气， 因为你无法断言哪里才是成功的， 也无法肯定当自己到达了某一点后，会不会快乐。 每一个人都会陷于停滞，唯一不同的是他们处理的方法。处理问题的第一步都一样，对个人和组织来说，都是要面对事实 。停滞现象必须被确认，它所产生的问题也必须被提出。由于生活中的停滞不可避免，故此在心理上加以接受极其必要。但是当停滞造成工作、人际关系或生活失去平衡时，空虚情绪就会使人们丧失活力，剩下的只是一些责任而
23、己。 2、你遭遇“停滞期”了吗？ 对于所有渴望事业发展或晋升的人而言， “停滞期“是一个需要特别重视的时期。当人们认识到事业的攀登已经到达终点时，会感觉非常沮丧。当他们把青春和身心奉献给工作时，他们会觉得组织的这种行为是一种背叛，一种对诺言的背叛。从心理学的角度来看，随停滞而来的严重失望，常常是由我们对生活的看法过于乐观所导致的。 “停滞期通常是针对领导重视却又没 有升迁发展前景的管理者(或者其他任何员工)而言。 ” “几乎所有人早晚都会自然走上 结构性的停滞期，因为升得越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤其明显20 年前，结构性的高原期或许发生在四五十岁的人身上，今日这种事情却冲击着
24、三十来岁的人们许多人未到达其能胜任的层级就停滞不前了。 ” 我们都深深地懂得，完成一件工作所能带来的快乐是短暂的。从 20 岁到 40 岁，我们处在一个不懈奋斗的时期，希望抓住长远的机会。每一个成功阶段带来的是更多的责任和更深的认识，它不过是下一次成功的准备阶段而己。到了40岁，少数意志顽强的人将获得进入高阶层的机会，而其余的人则陷入停滞。他们不再得到重要的晋升。50岁之后，少数人的野心更大，但对大多数人来说，则是个“知天命”的时期。 “瓶颈”(BOTTLENECK )一般用来形容事业发展中遇到的停滞不前的状态。 这个阶段就像瓶子的颈部一样是一个关口， 再往上便是出口，但是如果没有找到正确的方
25、向也有可能一直被困在瓶颈处。 我们在很多情况下都把成功定义为得到更多的东西：更多的权力、更多的金钱、更多的责任和更高的名声。许多人认为可以不断地获得成功，而当这种成功的期望不断实现时，我们也萌生了更多的期望。 一个未成年的人，天天盼长呀，长呀，快快长大成人。这短短十几年的学习生涯仿佛是一生中最长的，也是最富有幻想和期盼的年月。离开校园生活，踏上工作岗位的最初几年也许是一生中最自由、最浪漫蒂克的时期，因为那是经过十几年， 乃至二十年的努力才换来的终于摆脱了成人家庭束缚的完全独立和自由的生活。这也是个繁忙的“季节” ，要在新单位与领导、与同事处好关系；要尽快熟悉业务，为事业奠定基础；要择偶、要结婚
26、，要安排筹备新家庭、新生活；要迎接新生命的诞生， 要学习当父亲和母亲.在经过了若干年和繁忙和紧张之后，生活已被梳理得有条不紊，一切都变得那么准确、有板有眼。换言之，中年人在这个时期陷入了这种业已形成的生活惯例，陷入了中年期的困惑之中。鲍伯班福德(Bob Buford,2002 )在下半场赢家中指出，所谓的“停滞期”就是既没有成长也没有衰退，只是存在于一个不满足的环境中。 很显然，这种感觉必然会反映在工作效率上， “无为怠惰”正在扼杀你的生命，你的创造力、进取心和希望都会枯竭，从而也影响了整个组织。加之公司无法坦诚地让员工们了解，停滞己是一种正常现象，因此问题变得日益尖锐。组织不能永远愚弄所有的
27、人，必须把环境的变化真实地讲出来，如果存心侥幸，反而会造成员工的忿怒。如此生产效率肯定会降低，许多人将不再工作，但仍占着位子。 我们有时候就象被现实驾驭的驴子，欲望就象吊在现实鞭子下的胡萝卜，现实的鞭子却又在我们头高悬，不管我们跑得多快，我们永远也吃不到胡萝卜。可一旦我们放弃幻想，我们就会发现那根从未注意到的鞭子。大多数人首先看到的是他们做不到的事情，他们永远无法获得的地位。他们应该了解自己的能力所及，这是认清自己的第一步。 停滞带来的困惑每个人身上都有。 只是程度的不同罢了。 对自己期望高、要求严格的人会反应更明显。 停滞的征兆： . 逃避作决定。 . 不愿冒险或尝试新事物。 . 谈论你即将
28、要做的事，却从来没有去做或认真的完成。 . 同一件事跟朋友说了好几个礼拜。 . 停止成长，也没有学习的欲望。 . 失眠。 . 经常为小事感到愤怒。 . 生活方式支离破碎。 . 老想着提早退休。 . 不愿为自己的生活负责；容许环境或其它人左右你的生命、决定和方向。 . 失去对将来的热切和期待。 . 莫名的焦虑。 当我们考虑停滞现象时，我们通常着眼于结构型停滞，也就是晋升的停止。晋升总会停止，因此我们必须重新思量成功的涵义。成功的涵义必须扩大，除了那些能排除万难进入高阶层的少数成功人士， 它还应该包括那些持续求知的人，保持产出的人和不断改进生活的人。我们的成功观念必须转变，应该让人们能在生活中无时
29、无刻不感到“成功” 。 认清问题只是解决问题的第一步，个人和组织如何面对停滞期，如何适应，需要有哪些实质性的改变。朱迪丝巴德威克这方面提出许多建议，中心思想是： 组织必须改变它的文化， 以使不再晋升的人能够通新的挑战来获得新的尊重和成功。 管理者必须真诚和表示支持，以使停滞的员工了解他们的处境，并且能感到自身的价值，继续受到激励。 “廉颇老矣，尚能饭否”式的优胜劣汰的机制，看似科学实不足取。 个人必须直面问题，放弃不切实际的雄心，并以积极的态度树立切实的目标，老骥伏枥，志在千里固然可嘉，然只有可行才更可贵。 陷于停滞的人必须寻找或创造合适的新的机会，以从中建立自尊。因为当人们无法从奉献中获得满
30、足和刺激时，就会感觉到停滞。他们必须重新审视从奉献中得到的东西，只有内心拥有新的动机，未来才会充满新的希望。如果我们在停滞的征兆初现时，就能试着“动起来” ，给自己一颗年轻的心，我们都将跨过这个高原的困扰，在下半场赢得更精彩，让人生各个阶段都过得更有活力，更有意义。 3、当前和未来的情形-从吴士宏说开去 - 下面是一代打工皇后吴士宏女士的履历： 1985 年吴士宏拿到了英文专业的大专文凭，被 IBM 公司聘用。从事的是最底层的“行政专员” 工作。之后在IBM中国公司工作的13年里，吴士宏从前台接待员做起，历任销售代表、销售经理、华南区总经理、网络计算战略研究员，直到IBM中国区经销渠道的总经理
31、，创造了一段艰辛但是极其辉煌的职业生涯。 1998年2月到 1999年6月， 吴士宏出任微软中国公司总经理一职，负责中国业务。前后共17个月。 从1999年12月1日起受聘为TCL集团有限公司常务董事、副总裁、信息产业有限公司总经理，负责TCL信息产业工作近3年。 2001年10月， 吴士宏出任即将上市的翰林汇公司董事长， 开始淡出TCL的权力核心。 2002年4月酝 酿已达半年之久的 TCL 集团股份有限公司创立大会在其总部惠州天悦大酒店召开，TCL集团第一届董事会也应运而生。在新的董事会名单中，人们并没有看到吴士宏的名字， TCL方面有关人士在接受记者采访时说： “吴士宏出局的说法是无稽之
32、谈，调整是比较准确的” 。 只要了解中国官场，就不难理解所谓的调整，实际上不过是出局的一种委婉说法。 在吴士宏简历里有两次重要的晋升，从勤杂到销售员，从IBM销售渠道总经理到中国微软总经理。第一次完成了从体力劳动到脑力劳动的转变，第二次则摆脱了销售员的影子成为真正的高级管理人员。 吴士宏离开了 TCL 或 TCL 离开了吴士宏之后会是怎样当然值得人们关注，但是我相信对于更多的人来说， “为什么这么出色的女人在微软在 TCL 都呆不久”这个问题恐怕更有吸引力。 分析一下吴士宏17年的职业生涯，我们便会发现吴士宏从微软的离职与在TCL的淡出，其前前后后有着惊人的相似，甚至可以这么说， 吴士宏最后出
33、局的宿命从当年出任微软中国的总经理开始便已经埋下了。 对了，是彼得原理-在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。而如今，吴士宏肯定上升到了她已无法胜任的职位，吴士宏的学历不高，不过是护士学校毕业，虽然之后通过了自学考试，而且能够说一口流利的英语，但是她的知识结构还是有着重大的缺陷的。曾经有一段关于吴士宏的访谈曾经这样记述“当时令吴士宏自己也感到很可笑的一点是，很多年来她一直以为 Sales(销售)和 Marketing(营销)差不多是一回事，直到后来才真正了解了什么是真正的Marketing。 ”也许，彼得原理是吴士宏出局的唯一解释吧！ 果真如此吗？但下面的事例我们又该如何做出解释呢， 吴士宏离开微软的时候，仅仅用 7 个月的时间就完成了全年销售额的 130%，说明她是成功的。 一位与她在IB M有6年交情的部下这样评价她 “吴士宏有责任感，有能力，离职属于她自己的选择。 无论她去向何处， 我始终认为她是个很有人情味的人。 ” 说明她是主动辞的职。 在TCL，吴士宏领导的信息产业有限公司销售业绩总体成长超过100%：由9.7亿增至19.7亿；信息产业对集团业务贡献由8%增至11%；TCL电脑公司在国内市场份额上升至第四位。 长久以来，人们已经习惯认定晋升是业绩的唯一报偿，只有晋升才象征