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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 引言2000年11月2日,中技总公司成立中国人民高校- 中技公司联合课题组,专门争论中技公司战略转型与组织治理问题；经过一个月的紧急工作, 联合课题组提出了本项组织诊断报告, 供公司领导与中技全体员工参考,并期望获得来自各方面的看法反馈, 以便更好地把握中技的问题和优势,定基础；（一）、课题争论的背景和缘由从而为战略调整的实施奠中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注,公司 新任领导受命于危难之际, 决心通过机制调整实现中技公司的变革,对中技公司 向市场化的转变夯实治理基础；（二）、本项报告的主要任务理清中技当前生存与进展的挑
2、战与问题,解析中技公司的治理运行机制,揭示中技公司可连续进展的关键点, 分析中技公司组织变革的内外部条件与变革 着眼点；（三）、本项报告的基本规律结构：中 技 公 司 问 题 与 挑面 临 者 哪战 如 何 归根源些 问 题 与集？挑战？名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中 技 公 司 需 要 变革正向因素中技在哪 些方面需 要变革？中 技 公 司 变 革 的 切 入点负向因素（四）、课题争论的意义透析中技公司的现状,提出中技公司生存与可连续进展的基本命题,引入 中技变革与进展的理念, 为中技治理层的决策供应参考看
3、法；对中技公司中高层 治理人员进行集摸索、 文化、学问于一体的培训； 激发中技公司全体员工对一些重大原就性问题的摸索和争论,力求增进公司内部的共识程度；（五）、数据来源：1. 问卷调查：对中技公司近 400人的组织问卷调查分析结果 （详见“ 中技公司组织诊断问 卷” 统计分析报告）；2. 深度汇谈：对中技公司经营领导层、全部部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司 28位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献争论：名师归纳总结 对国家经贸委 64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、 2000年财第 2
4、页,共 24 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 务分析报告以及“ 中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”制的变革及思路” 大量文献的争论分析；5. 职能定位：、“ 中技总公司安排机对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营治理团队 的人力资源结构分析；（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果,而课题项目的顺当开展就完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参加,得益于公司全体员工特殊是中层干部的大力协作和积极支持；一、中技公司的胜利要因分析对于那些陷入危机的大公司来说,最令它们感到懊恼的一个事实是：恰恰是那条曾使得它们兴盛进展的道路,
5、最终把它们带到了这步境地；罗杰 马丁转变企业的思维方式分析中技公司的问题, 必需从中技过去的胜利与辉煌谈起,惟有如此, 我们 才能够说明中技现在所面临的问题与挑战；很长一段时间内,中技公司在以下方面保持着优势：（1）政府关系：中技公司长期以来是政府指定从事专营技术进出口代理业 务的主要外贸公司之一, 曾在进出口业务方面制造了多个全国第一,与政府有着 亲密的合作关系,从某种意义上说,更是政府外贸进出口经营的执行机构；（2）商誉：中技公司具有 48 年的悠久历史,成套技术、设备进口和技术引 进长期以来在国内处于前列,在国际上有着良好的商誉；（3）人才优势：中技公司积聚了一批在外贸领域体会丰富的人才
6、；（4）网络优势：中技在全国主要区域和大城市设有 在海外有 20 多个代表处；26 家子公司和办事处,（5）资金优势：净资产 20 多个亿,固定资产 80 个亿,年税后利润 1 个亿；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、中技公司面临的问题与挑战大部分失败的公司,事先都有很多征兆显示出它们已经出了问题；然而 ,即使少数治理者已经察觉到这些现象,也不太留意； 整体而言, 组织往往无法厘清即将迫近的危机,无法体认这些危机的后果,并提出正确的计策；彼得 圣吉第五项修炼第 18 页（一）外部问题：1.1 市场环境：群雄竞起
7、,险象环生市场环境是外生变量,中技公司是环境的接受者；对于中技公司而言 ,我们可以从两个方面来考察市场环境的变化：中国民营企业在国家政策的勉励下已经真正成为中国经济中的一股强大力气,它们已经并将连续挤占国有企业的市场份额；中国改革开放 20 年后的外资企业已经成为中国经济最重要的组成部分之一,更为严峻的是随着中国加入WTO,外国企业将会更多地腐蚀国有企业的天下；几十年的艰苦开拓和曲折进展培育了中国民营企业犹如狐狸般的敏捷敏捷,而几百年来的优生优育和优胜劣汰就造就了外国企业犹如狮子般的厚重强大,但是国有企业却犹如纸老虎般的外强中干；看如今市场,群雄竞起,靠优势争天下,国有企业优势何在 .随着中国
8、加入 WTO,对于中国企业来说, 国内国外市场只是纯粹的地理概念, 而不在具有经济学上的任何意义；中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中,市场范畴倍速扩大,专业分工也倍速深化；看将来进展,竞争猛烈,凭实力的天下,国有企业如何面对.这是中国国有企业所面临的共同问题,中技公司也不例外；何去何从？“ 与其坐而待亡,孰如起而拯之；”1.2 政策环境：垄断不再,约束照旧由于中技公司在国家对外关系中的特殊作用而具有更多的政策性垄断特色,所以中技更多的是国家政策的执行机构而不是一个企业；对于中技公司来说,现在正处于一种更为尴尬的境地： 一方面,由于中国经济水平的提高与国际组织、外国政府对中国合作救济政策
9、的变化,中技公司的国家政策性业务日趋萎缩,在5年之中竟高达 50%；更为严峻的是国家选购也将实行更为市场化的模式来操作,即便是仍存在着传统的业务, 国家也不行能让中技公司独享,中机、中仪公司也获得了传统业务的肯定份额； 另一方面,国家有关部委对公司在市场经营方面的探究却约束照旧,甚至更为严峻,这一方面取决于他们的宏观治理理念和才能,另一方面也取决于他们对中心政策思想的懂得水平；其结果是企业经营的内外部名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 交易成本极高,更多的资源（特殊是人力资源）运用于内部交易,极大地降低中 技公司对外
10、部环境的关注和适应,从而降低了公司的市场竞争力；（二）内部问题：1.3 战略定位：模糊不清,徘徊不决 中技的战略定位是全部中高层主管与一般员工共同担忧的问题：（1）在我们对公司近 400 名员工所实施的 “ 组织诊断问卷调查”中,“ 战略”维度平均得分为 2.702788 分,在全部 7 个维度中的得分名列倒数第三,仅高于“ 治理制度” 和“ 组织的学习性”之一；,这说明战略问题是中技迫待解决的核心问题（2）从” 战略 ”维度的内在结构上看, 这一维度包括三个要素： “ 战略目标” 、“ 懂得认同” 和“ 核心才能”,其中“ 战略目标” 的得分很低,仅为 2.554 分,而“ 懂得认同”和“
11、核心才能”相对较高, 这说明在外界环境急剧变化的情形下,公司战略目标不明确, 员工看不到公司的方向； 但很多员工仍旧期望中技能够找到明晰的战略方向,摆脱困境；（3）与我们曾经实施过类似组织诊断问卷并调研访谈过的国内其他企业如 TCL销售公司、天音通信公司、大唐电信股份有限公司、上海电信公司、粤美 的集团公司相比, 中技公司在“ 战略” 维度上的得分次序与得分均值都是最低的；（4）在对 28 位中技公司中高层主管的访谈中,有22 位主管认为“ 现在中技公司没有明确的战略目标与战略方向”、“ 中技公司没有对本公司 / 本部门业务进行明晰的定位,本公司 / 部门没有明确的进展方向和目标”；（5）在公
12、司领导与各部门的座谈中,大家普遍反映公司目前缺乏一个切实可行的中长期进展规划,影响到了公司的长远进展；这个问题反映在业务部门,就表现为过分看重当期行为、短期利益 1；（6）最近几年来的业务和效益滑坡显示：中技公司在其业务进展特殊是 “ 主业” 进展上没有找到一条能够促进中技可连续进展的战略突破口；1.4 勉励机制：水平偏低,结构失衡公司的勉励机制是课题组在调查和访谈过程中所遇到的一个具有普遍性的问题；有一句话叫“ 感情留人,事业留人,待遇留人”,待遇如何,是影响吸纳和留住优秀员工的一个重要因素； 但是遗憾得很,公司员工现在恰恰认为现在公司在 “ 待 遇留人” 上差强人意；从总体而言,我们认为公
13、司现有的勉励机制存在以下几种倾向值得关注：名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）公司现有的勉励政策不完备,勉励机制不完善,勉励手段不丰富,激励时机不到位,勉励成效不明显；（2）在组织诊断问卷全部7 个维度,34 个要素的评判中,“ 薪资安排”要素仅为 2.23 分,得分最低；（2）岗位工资的确定缺乏科学的依据,没有有效的反映不同职位的职责和任职资格的不同；公司职能部门奖金安排存在“ 大锅饭” 的现象；有时业务部门经理人员的奖金仍比不上职能部门的打字员,很不平稳；（3）价值安排没有向业务部门进行倾斜,没有表达2：8
14、 原就,没有向利润区和新的利润增长点进行倾斜,没有有效的支持利润的增长和新市场的开拓；（4）奖金的安排以部门考核结果为依据,没有正确的反映不同员工个体绩效 差异,员工对企业的投入、忠诚和奉献没有得以合理的回报,“ 搭便车” 现象比 较严峻,没有有效的防止道德风险和逆向挑选的发生；（5）员工看不到将来职业生涯进展趋向,不知道努力会有何回报, 勉励作用不强；员工的升迁异动缺乏详细明确的标准和程序,依靠资格和群体属性获得提拔的现象比较严峻；（6）公司中培训和进展的机会安排不透亮,很多学习才能强、有潜力的员工没能得到应有的培训机会,没有形成对经过脱产培训的人员的合理的使用机制,培训机会的勉励作用不明显
15、；（7）人才流失是公司勉励不足的一个重要表达；1.5 考核评判：手段单一,成效柔弱有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、勉励员工的有效方式之一；但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善；考核与酬劳始终是一个企业价值制造、 价值评判和价值安排的主要环节；酬劳应当表达奉献, 这是企业设计酬劳体系和考评体系的基本倾向；不仅如此, 仍应当把价值制造的主体和其他要素区分开来, 把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来,这就是“ 20：80” 规律所揭示的重要内容；然而从本次调查和访谈的结果来看,不少员工反映, 中技公司现有的酬劳体系并没有区分出各个部门的相对价值,也没有把奉献的大小差异
16、化； 这在肯定程1 公司领导与公司各个部门座谈情形总结,2000 年 9 月,中技公司内部材料；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 度上限制了员工积极性的发挥；主要表达在如下面几个问题：（1）公司对经营单位的考核评判表达缺乏系统摸索和理念牵引,只有对结 果的衡量指标, 没有对过程进行掌握和对行为进行导向的指标；考核陷入了 “ 一 刀切” 的错误方式 , 没有依据不同的业务部门的定位的不同,市场特点、进展阶段、项目开发的难易度的差异实行分层分类的考核方式；考核指标、 考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特点和现实,没
17、有支持其将来的进展；（2）职能部门治理人员的考核缺乏量化指标,没有明确的考核指标 2,同时又缺乏详细明确的、 具有可操作性的考核要素和考核指标,特殊缺乏对工作绩效 信息的收集、 整理和分析,年终考核只评印象、 凭感觉打分考核, 往往流于形式；职能部门的考核没有有效地区分其服务职能和治理职能,公司现有的考核方式采取由领导考核、业务部门评判、职能部门互评三方面加权的 360度考核方式,但 没有依据不同考核者与其工作接触点和对其观看评判角度的差异,在考核内容和 考核方式上进行区分；（3）对中层干部的考核周期太长,缺乏科学合理的标准和程序,丢失了考 核作为工作治理手段的作用,没能起到透过考核准时监督、
18、勉励、督导、培育下 属的作用；（4）考核结果的运用不显著；有考核无反馈,考核不能和训练培训、薪酬嘉奖、升迁异动挂钩的现象仍比较突出；考核的配套机制没有完善, 不利于优秀员工的脱颖而出,不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和制造性；（5）现有的考核评判体系不利于公司的经营方针、目标和任务的传递；因为现有考核评判体系过于松散,难以准时将明确、 详细的工作目标层层分解, 并将压力传下去, 增加了工作目标和任务的执行难度,也不利于促进治理的准时改善；（6）公司目前的考核制度只考核到部门,员工个体的业绩和才能没有得以正确的衡量,个人的付出和奉献没有得到合理的回报；1.6 组织体制 : 权力驱动,互不
19、配套2 正如一位受访对象所言, “ 公司对我没有正式的考核手段,个人靠着对公司的感情,做人的原就和良心在做事；”名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业是为实现肯定目标而存在的系统,组织结构就是为了更好地通过配置 资源实现这个目标而将企业系统有机地细分为相互支持的子系统的集合；因此,不论是从企业流程来看, 仍是从功能来看, 组织结构设置的基本要求都是企业目 标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持；任何一个组织结构都存在着四个相互联系的问题：治理层次的划分、部门的划分、职权的划分、 各个组织子系统之间的流程如何配套
20、；合理的组织设计就是要解决 这四个问题； 中国大多数企业 （包括大部分国有企业） 是以直线职能型或其组合 作为基础的组织结构形式, 这种组织结构假如有这样一个前提：即由职能部门之 间和职能部门与直线部门之间具有事先规定的合理的工作程序（包括完整的职责 划分以及体系化的工作程序等） ,那么这种结构就能在保证指挥系统权力、系统 运作效率的基础上, 发挥其专业治理才能强的作用； 中技公司组织结构的最大问题在于它既不支持企业的经济目标,好像也不支持企业的权力目标, 更象是很多独立组织的硬性捏合, 整个组织结构是条块分割的,无法形成一个系统, 缺乏可运行的“ 治理生产线”；（1）从组织架构上来看,集权和
21、分权的关系没有理顺,过度集权和过度分权的现象同时存在； 一方面, 总部领导班子在关键性决策的权力上相互牵制（比如在定考核系数的问题上） ,既贻误商机,又造成了内部的冲突和冲突；另一方面,子公司和业务部的负责人没有得到与其承担的经营责任相对等的权力配置和资源配置,不能保证公司目标的实现；（2）与这种人治组织体系相对应的是,企业没能够确立起一种良性的创新授权机制； 权力只是集中在少数几位“老总 ”身上；出了问题, 也要由老总出面协商“摆平 ” ；部门主管缺乏权力,而对一般员工的授权也就更是不知从何谈起了；（3）各单位之间的业务流程模糊,实现公司目标的产业链缺少很多必要的 环节,或者说公司并没有把握
22、这些环节而是被一些个人所拥有；在我们的调查中 发觉：不仅是总部职能部门之间, 而且在总部与子公司公司之间都没有清晰的业 务流程关系； 各单位不能够精确说明本部门每一项工作都有哪些接口,责任点和 责任人在哪里,没有业务流程图,也不知道自己的求助网络和日常服务对象；（4）从组织功能上看,公司的治理流程没有打通,职能部门和业务部门之 间的关系没有理顺； 职能部门的设置、 职能定位、 权责体系的界定没有环绕公司 业务流程和价值链来绽开, 没有建立起对业务流程顺畅运行的保证机制和风险防名师归纳总结 范机制；部门建置不平稳, 公司拥有过于巨大的职能治理机构,既会增加组织运第 8 页,共 24 页- - -
23、 - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 营成本,也会阻碍甚至扭曲经营治理信息的传递,破坏组织运行效率；（5）没有规范化的职务说明书；各部门及其内部的工作的内容、责任、权限是否明晰？从收集的各职能部门的资料来看,职能部门对自身工作的职责范畴界定并不清晰, 即使有介绍本部门的职责和工作任务的,也是泛泛而谈, 相当粗糙,没有一个可操作的标准；（6）职能部门之间的横向沟通有好的形式而没有好的成效,资源难以共享 3；这是由于缺乏系统摸索和整体观念,本位主义, 局限于本单位利益造成的； 有时相互供应服务的部门,到头来变成了相互“ 制造工作 ”；（7）总体上看,中技公司组织定位不合
24、理, 业务部门的主营业务有重叠交叉,实际运作中显现内部利益冲突, 并严峻损坏公司整体形象； 治理部门职能有错位,损害治理效益的发挥, 总部职能部门的支持系统偏弱；公司责权安排不对称, 造成公司整体思想和目标难以有效贯彻,而对不良结果也无据可查；1.7 职能 - 业务关系：一方埋怨,一方无奈中技公司原有的运作模式与组织体制导致了业务部门与职能部门的对立关系；（1）在本次诊断所提出的全部7 个维度, 34 个要素中,“ 冲突容忍度” 这一要素的得分均值仅为 2.269 分,仅高于“ 薪资安排” 要素,位列倒数其次；（2）从总体上看,职能部门由于历史的缘由而不具有很多高素养的专业人才,所以整体治理水
25、平相对较低；公司总部营销策划和战略开发、人力资源治理这三大直接与一线打交道的部门缺乏职业化的策划队伍和治理人员队伍,制度制定部门的专业素养不够,缺乏专业性素养,职能部门的支持系统整体力度不足；（3）与此同时,由于长期以来职能部门的治理是非市场导向的,唯上而不为市场,更难以对业务供应支持和服务, 职能部门的服务与治理与公司的业务发展割裂,最终导致了业务部门对治理部门的怕、恨而瞧不起的心态 4,认为是业务部门养活了职能部门, 职能部门并没有向业务部门供应什么切实有效的支持与服务；（4）对于业务部门的指责,职能部门一脸无奈：我们现在是“ 头顶五座大山,脚踩一片红云” ；支持系统的不到位,职业化水平较
26、低,职能部门的权力弱名师归纳总结 3 正如一位受访对象所说的：现在总部财务、企划和各业务单位之间连接有脱钩,下面的数据供应上去后,第 9 页,共 24 页信息没能够实现共享,造成的结果就是“ 一遍又一遍向业务部门收表格；4 在我们的调研中,有几位业务部门的领导生气地声称,现在总部职能部门就是“ 管”、“ 卡” 、“ 压” ；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 化,使得公司大小事务都得交由老总审批,响巨大；企业家的个人颜色对企业经营成败影造成这种敌对心情的缘由在于员工自身对专业分工的懂得不足,而中技实 际治理水平和服务态度进一步导致这种懂得向非积极的方向进
27、展；因此,明确各 专业（业务和职能）在中技整个价值链中的位置和作用是解决问题的先决条件,而后必需明确各专业工作的基本规范和目标,系统；1.8 人力资本：存量退化,功能异化从而使各专业构成一个有机的企业人力资本的退化在中技公司已经成为一个普遍的现象,这重要是由以下几个 缘由形成的：一是重复简洁的工作,二是缺乏培训深造的机会（如学习、在职学 习、沟通和挂职等）,三是公司缺乏明确的职业生涯规划而导致自身学习动力的 减弱；四是人力资本异化所引起的；（ 1）人力资本异化是由于单一的员工进展路径-官阶的爬升 -引起的,而且官阶的爬升不是由专业才能和奉献来确定的,而是以忠诚或群体属性来确定的,因此,获得“
28、进展” 的需要导致人力资本的异化；明显,人力资本的异化又会导致人力资本的进一步退化,其结果是员工的市场竞争力大大下降,由于市场对人力资本的定价完全取决于专业才能和奉献；解决问题的方法是离开中 技,以个人行为的方式来寻求人力资本的增值；（2）这就是中技另外一个特殊严峻的现象：人力资源的恶性流淌：流出的 人才优秀于流入的人才, 或者几乎只出不进, 导致中技公司人力资本总体水平的 恶化,而最为严峻的是人力资本结构性恶化；（3）从年龄结构上看,年轻人的流失严峻；从专业结构上看,优秀业务人 员和专业人才大量流失； 从职位结构看, 核心员工和一些中层开头显现流失,可 以说,公司丢失的是推动公司进展的中坚力
29、气；（4）中技公司人才的大量流失和人员沉淀是同时存在的；由于没有缺乏开 放的职位体系和人员流淌机制, 中技公司的人员“ 该进的进不来,该出的出不去” ；用人机制的不敏捷是中高层主管访谈时所反映出来的一个普遍性的问题；1.9 营销与客户资源：个人全部,难以为继 中技人都感到公司没有营销,实际上更精确地说,中技的营销工作犹如客户资源一样为公司的一部分人全部,也就是说, 在中技公司的价值链上, 营销和客户资源治理的环节完全是由个人所把握和掌握；从个人角度来说, 这种行为是理性的,由于这是他个人人力资本回报的一部分,以补偿他认为应得酬劳的不足；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共
30、24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 而从公司角度说,这说明公司经营治理的失败,也是对公司进展的最大威逼；2.0 治理信息系统：技术滞后,内部割裂进入 90 岁月以后,整个经济进展的基础设施发生了革命性的变化；以大路、机场等为代表的工业社会经济的基础设施,开头逐步升级为以因特网 （即将进展成为无线因特网） 为基础设施的信息经济； 明显,要在这个时代获得竞争优势乃至生存机会, 具备信息基础设施是基本前提条件,而对于企业来说, 因特网技术的进展就完全转变了商业模式,其核心在于效率的极大提高；在这一点上, 中技的现状的确令人担忧；而且这种担忧由于中国即将加入WTO 而强化；中技治
31、理信息系统的根本问题是技术滞后以及由技术滞后所引起的内部割裂的问题；但是对治理信息系统的态度最终来自于对新经济模式的懂得以及企业的内部动力治理信息系统建立除了配置成本之外,在肯定的时期内仍会使这个公司要承担肯定的适应调整成本,包括工人的重新学习和适应；三、问题的归集与解析中技公司所面临的内部和外部问题核心可以归集为两大方面：发觉利润区名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 和人事激活；- 作者 3 1 经营陷井中技公司主业方面的问题在于： 中技陷入了市场份额萎缩, 预期增长率偏低的“ 无利润区” ；如以下 BCG矩阵中
32、的“ 瘦狗座（ DOG）” 表示：市场份额预高高现金牛低？吉星座问号计低COW DOG 瘦狗增32 治理陷井中技公司的治理问题可以用安盛询问公司量表来说明；世界闻名的治理咨询公司 -安盛询问（ Andersen consulting）公司在对上百个企业胜利与失败的案例进行实证分析后认为, 以下要素是影响一个企业在经营治理上成败与否的关键因素：1、治理人员的才能与素养（）2、战略、方案制订的是否合理（）3、企业组织和组织机构设置（）4、营销策略是否适当（ ）5、员工行为规范是否合理（）6、授权是否合理（ ）7、掌握是否合理（ ）8、勉励是否合理（ ）9、 用人是否合理（ ）名师归纳总结 - -
33、- - - - -第 12 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 注：打“ ” 说明这是中技公司现实存在的经营治理问题）；对比以上要素分析中技公司现存的问题,我们不难发觉：中技正面临着自1952 年成立以来最严峻的 “ 经营治理陷井” ：中技公司所面临的是系统性的问题,中技公司面临的问题是有内在规律关系的；长期以来中技人引以为豪的中技与政府的亲密合作已风光不再； 中技的人才优势正逐步丢失； 中技公司的网络优势正 在耗竭公司的资源；中技公司在近几年内仍可以称道的是她的商誉和资金优势；但是,假如公司在战略和业务领域不能找到突破口,而且不能依据市场化和业务进展的要求适时调
34、整其组织与人事机制的话,商誉和资金的优势也必将在几年内涤荡无存；那么,根源何在？四、问题的归因与关联羊毛出在羊身上； 佚名纵观中技公司现存的治理问题,我们看到了一条主线, 即：作为一家老牌的国家级外贸公司,如何实现其从行政主体向市场主体的转变？我们可以详细从业务和治理两条线分析如下（图解详见图 12 所示）：1、基本假定：中技是行政主体；2、主业分析：（1）中技的主业主要依靠的是贷款项目代理业务,这是由国家的政策和中国原有的经济进展水平所打算的；（2）现在垄断逐步放开, 一方面, 国际金融组织和外国政府对中国的贷款项目份额将会随着中国经济实力的增强而逐步减小；另一方面,盘子内的份额也在逐步萎缩
35、, 国内的竞争对手如中仪、 中机等都参加进来瓜分这部分业务；再一方面,加入 WTO 后,越来越多的中国企业将享有外贸经营权和自营产品进出口权；（3）中技主业面临的窘境是：要在日益萎缩的盘子中获得每年日益增长的份额与效益（见考核方法） ,这是一个悖论；其结果就是：各业务部门不规范运作,潜盈和潜亏, 压低当年完成额度和效益指标；而从整个公司层面所反映出来的问题就是：公司的效益在逐年滑坡,引起了大家的“ 恐慌”；（4）这种恐慌所反映出来的就是我们所排列的各种表象问题：奖金和考核是在日益萎缩的盘子下分割的, 这样职能和业务部门的冲突, 业务部门之间的矛名师归纳总结 - - - - - - -第 13
36、页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 盾、总部和子公司治理体制上的冲突也就随之显现；（5）对原有主业的依靠的另一个直接后果是：中技人的新市场和新业务开拓才能不强, 战略规划上迟迟没有突破； 中技在总体上没有明确的战略规划,而对各子公司、业务部门、多种经营单位的业务更是没有明确的定位；（6）中技曾经尝试通过实业投资来扩大业务的涵盖面和收益多元化,但是中技在实业投资方面并不胜利,而且也缺乏大量的专业人才,因此,这导致了集团财务集权度的加大和中技公司本身在财务政策上的保守（稳健）,这对于主业和实业开发新市场与新业务是不利的,时得不到应有的支持；3、治理分析由于它直接导致了
37、各经营单位在市场开拓（1）中技的行政主体颜色使得中技在长期以来行为导向是权力导向而非市 场导向的,在中技治理方面存在的一个最大的问题就是：缺乏理性权威；（2）权力导向的治理机制使得中技的资源配置模式是高空运作式的：资源 高度集中在总部,资源配置是服务于行政目的的,这与业务单位面对市场一线、承担市场压力而提出责、权、利一样的要求是背离的；（3）权力导向的治理机制仍导致职能部门是面对领导而非一线服务的,承 担了大量的事务性工作；这就造成了职能与业务部门工作上的割裂和对立；（4）企业组织设计的真正目的在于调剂专业化与整合力,使组织最能够适应企业各项事业现在与将来的需求,达成企业的目标, 一切权力都是
38、环围着目标实现与资源配置而产生的；而中技长期以来的目标不是市场目标而是行政导向,这就打算了其在组织结构设计上的非市场化：设立随便性较大；因人设置岗位, 子公司、 代表处的（5）行政导向的另一个可能的结果就是：人们凭借裙带关系和政治技巧获 得信任和在组织中的位置, 因此,群体属性对于中技人而言至关重要；这就不行 防止地显现在汇报系统上的“ 几张皮,几条线” 问题,其直接后果是中技决策效 率的低下,而长期结果就是中技公司缺乏理性权威；（6）在行政主体的背景下,治理者和员工的的素养和技能无法跟进企业和 市场进展的需要,人力资本在中技“ 缩水” 的现象比较突出；图 12：中技公司的问题归因与关联图WT
39、O 破垄断长期依靠丰厚利润贷款项目贷款项目与收益份额削减中 国 经中 技 是实业投资新市场开拓动力不足济增长业 务 单一 个 行失误导致政主体财务谨慎位 压 力增大名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 管 理 上缺乏理性权威权 力 导 向职能部门服务 领导而非一线冲突资源配置高空运作价值链扭曲超稳态系统五、我们的思路与计策得以幸存的既不是最强壮的物种,物种；（一）思路：也不是最聪慧的物种, 而是最适应变化的 查尔斯 达尔文我们认为,中技公司在业务突破和治理创新的探究中第一必需对以下问题作 出回答：1、 存续模式的转变
40、中技在过去扮演的是政府外贸代理执行机构的角色,那么中技在将来应当扮演什么样的角色, 中技公司在将来连续胜利和连续进展的关键是什么？只有说明 中技公司存在的理由、 共同愿景和价值导向, 才能够真正明白中技为什么而活着；2、 心智模式的转变 中技公司的改革与进展需要转变中技人决策和行动所依靠的深层假设和隐 含前提；这种深层思维基础是中技人形成的全部结论的总和,是他们过去的经受 和说明体系的产物； 它打算了中技的组织社会行为与组织文化；在中技, 本位主义、局限摸索和 “ 对上” 、“ 平稳” 、“ 机关作风”等行政主体意识在很大程度上制约了中技公司的行为模式与思维习惯；在这一点上, 中技人特殊是中技
41、的中高层治理者必需实现自我超越；3、 盈利模式的转变名师归纳总结 垄断打破后, 中技公司的企业设计将发生全新的转变,必定要以市场和客户第 15 页,共 24 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 为导向,强化市场主体意识,在客户挑选、价值猎取、战略掌握和业务范畴进行重新定位； 在主业方面强化专业化询问力度,实施个性化和量身定做的专业化咨询服务,并为客户供应客户化解决方案（专业化询问的延长, 例如为客户供应融 资、担保、信用等方面的服务） ；为此必需加强市场营销和客户资源治理的力度；4、 组织模式的转变依据“ 战略打算组织”的原就,组织结构随着战略的变化而
42、变化,一般而言,对组织变革产生打算性影响的战略内容有：新的经营模式,新的产业进展方向；核心竞争力和资源的配置；主要的竞争战略（如低成本、差异化、特地化、高附 加值、速度等）；环绕战略和业务的转变,现有的职能系统必需重新定位,侧重 其服务一线的功能； 人员精简, 提高专业化的水平； 同时环围着新业务和市场的 开拓和客户关系拓展,增设和强化市场营销与客户资源治理的部门与功能；5、 人管模式的转变人管模式转变主要涉及以下几个关键点：中技公司能否真正建立开放的职位体系,进而形成进出自由、 能上能下的用人机制？如何激活沉淀层？如何建立有 效的价值制造、价值评判和价值安排系统？6、 资源配置的转变中技的变
43、革与进展要转变其原有资源的高空运作模式,将市场的压力和资源的一线倾斜有效地和谐起来, 同时环绕战略导向的转变, 建立规范有序的权责体 系；另一方面,要转变客户资源的个人占有与公司共享之间的冲突；7、 领导基础的转变 中技公司的改革需要人治权力驱动向理性权威的转变；同时,中技公司必需建立强有力的领导核心与领导联盟,完全转变“ 几条线”（二）计策 1、长期方案、“ 几张皮” 的问题；中技公司目前反映出来的问题,非一日之寒； 我们不能简洁地头痛医头, 脚痛医脚；中技的现在所面临的问题和困境：存续模式的镂空,深层思维的固化,资源配置的失调、利润区的缺失和价值链的扭曲”,其根源在于中技长期以来行政主体位置的本质, 其结果造成了中技公司的企业愿景和目标必定是行政而非市 场导向的； 因此,中技公司改革的根本出路在于产权制度改革,通过产权的真正 置换与多元化,激活中技公司的内在机制, 全面建立起中技公司的市场主体位置,参加市场竞争,从这个意义上说,产权改革是治疗中技公司“ 病症” 的“ 治本”药方；但是,产权的改革从长期而言通过“ 手术式” 的变革给了中技新奇的生命,手术完成的质量好坏, 仍有赖于中技公司原有的体