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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 引言2000年11月2日,中技总公司成立中国人民高校- 中技公 司联合课题组,特地争论中技公司战略转型与组织治理问 题；经过一个月的紧急工作,联合课题组提出了本项组织诊 断报告,供公司领导与中技全体员工参考,并期望获得来自 各方面的看法反馈,以便更好地把握中技的问题和优势,从 而为战略调整的实施奠定基础；（一）、课题争论的背景和缘由中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下 的极度关注,公司新任领导受命于危难之际,决心通过机制 调整实现中技公司的变革,对中技公司向市场化的转变夯实 治理基础；（二）、本项报告的主要任务理清中技当前生存与进展
2、的挑战与问题,解析中技公司 的治理运行机制,揭示中技公司可连续进展的关键点,分析 中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点；（三）、本项报告的基本规律结构：名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 中 技 公 司 问 题 与 挑面 临 者 哪战 如 何 归根源中 技 公些 问 题 与集？司 需 要挑战？变革正向因素中 技 公 司 中技在哪 变 革 的 切 些方面需 入点 要变革？负向因素（四）、课题争论的意义透析中技公司的现状,提出中技公司生存与可连续进展的基本命题,引入中技变革与进展的理念,为中技治理层的决策供应参考看法
3、；对中技公司中高层治理人员进行集思考、文化、学问于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原就性问题的摸索和争论,力求增进公司内部的共识程度；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - （五）、数据来源：1. 问卷调查：对中技公司近 400人的组织问卷调查分析结果（详见 “ 中技公司组织诊断问卷” 统计分析报告）；2. 深度汇谈：对中技公司经营领导层、全部部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司 化深度访谈；3. 实地调研：28位中高层主管的非结构对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献争
4、论：对国家经贸委 64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、 2000年财务分析报告以及“ 中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“ 中技总公司安排机制的变革及思路” 大量文献的争论分析；5. 职能定位：对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 理以上经营治理团队的人力资源结构分析；（六）、成果的表达 本报告是联合课题组共同努力的成果,而课题项目的顺当开 展就完全得益 于公司领导层的大力推动和亲自参加,得益于公司全体员工 特殊是中层干部的 大力协作和积极支持；一、中技公
5、司的胜利要因分析对于那些陷入危机的大公司来说,最令它们感到懊恼的一个事实是：恰恰是那条曾使得它们兴盛进展的道路,最终 把它们带到了这步境地；罗杰 马丁转变企业的思维方式分析中技公司的问题,必需从中技过去的胜利与辉煌谈 起,惟有如此,我们才能够说明中技现在所面临的问题与挑 战；很长一段时间内,中技公司在以下方面保持着优势：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - （ 1）政府关系：中技公司长期以来是政府指定从事专营技术进出口代理业务的主要外贸公司之一,曾在进出口业务方面制造了多个全国第一,与政府有着亲密的合作关系,从某种意义
6、上说,更是政府外贸进出口经营的执行机构；（2）商誉： 中技公司具有48 年的悠久历史, 成套技术、设备进口和技术引进长期以来在国内处于前列,在国际上有 着良好的商誉；（ 3）人才优势：中技公司积聚了一批在外贸领域体会 丰富的人才；（4）网络优势：中技在全国主要区域和大城市设有 26家子公司和办事处,在海外有20 多个代表处；（5）资金优势：净资产20 多个亿,固定资产80 个亿,年税后利润1 个亿；二、中技公司面临的问题与挑战大部分失败的公司,事先都有很多征兆显示出它们已经 出了问题； 然而 ,即使少数治理者已经察觉到这些现象,也不 太留意；整体而言,组织往往无法厘清即将迫近的危机,无 法体认
7、这些危机的后果,并提出正确的计策；名师归纳总结 彼得 圣吉第五项修炼第18 页第 5 页,共 42 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - （一）外部问题：1.1 市场环境：群雄竞起,险象环生市场环境是外生变量,中技公司是环境的接受者；对于中技公司而言 ,我们可以从两个方面来考察市场环境的变化：中国民营企业在国家政策的勉励下已经真正成为中国经济中的一股强大力气,它们已经并将连续挤占国有企业的市场份额；中国改革开放20 年后的外资企业已经成为中国经济最重要的组成部分之一,更为严峻的是随着中国加入 WTO ,外国企业将会更多地腐蚀国有企业的天下；几十年的艰苦开
8、 拓和曲折进展培育了中国民营企业犹如狐狸般的敏捷敏捷,而几百年来的优生优育和优胜劣汰就造就了外国企业犹如 狮子般的厚重强大,但是国有企业却犹如纸老虎般的外强中 干；看如今市场,群雄竞起,靠优势争天下,国有企业优势何在 .随着中国加入WTO ,对于中国企业来说,国内国外市场只是纯粹的地理概念,而不在具有经济学上的任何意义；中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中,市场范畴 倍速扩大,专业分工也倍速深化；看将来进展,竞争猛烈,凭实力的天下, 国有企业如何面对.这是中国国有企业所面临的共同问题,中技公司也不例外；何去何从？“ 与其坐而待 亡,孰如起而拯之； ”名师归纳总结 - - - - - -
9、-第 6 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1.2 政策环境：垄断不再,约束照旧 由于中技公司在国家对外关系中的特殊作用而具有更多 的政策性垄断特色,所以中技更多的是国家政策的执行机构 而不是一个企业；对于中技公司来说,现在正处于一种更为 尴尬的境地： 一方面, 由于中国经济水平的提高与国际组织、外国政府对中国合作救济政策的变化,中技公司的国家政策 性业务日趋萎缩, 在5年之中竟高达 50%；更为严峻的是国家 选购也将实行更为市场化的模式来操作,即便是仍存在着传 统的业务,国家也不行能让中技公司独享,中机、中仪公司 也获得了传统业务的肯定份额；另一方面,国家有关
10、部委对 公司在市场经营方面的探究却约束照旧,甚至更为严峻,这 一方面取决于他们的宏观治理理念和才能,另一方面也取决 于他们对中心政策思想的懂得水平；其结果是企业经营的内 外部交易成本极高,更多的资源（特殊是人力资源）运用于 内部交易,极大地降低中技公司对外部环境的关注和适应,从而降低了公司的市场竞争力；（二）内部问题：1.3 战略定位：模糊不清,徘徊不决 中技的战略定位是全部中高层主管与一般员工共同担忧 的问题：名师归纳总结 （1）在我们对公司近400名员工所实施的“ 组织诊断第 7 页,共 42 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 问卷调查” 中,
11、“ 战略” 维度平均得分为2.702788分,在全部 7 个维度中的得分名列倒数第三,仅高于“ 治理制度”和“ 组织的学习性”心问题之一；,这说明战略问题是中技迫待解决的核（2）从” 战略 ” 维度的内在结构上看,这一维度包括三个 要素：“ 战略目标” 、“ 懂得认同” 和“ 核心才能”,其中“ 战 略目标”的得分很低, 仅为 2.554 分,而“ 懂得认同”和“ 核 心才能” 相对较高,这说明在外界环境急剧变化的情形下,公司战略目标不明确,员工看不到公司的方向；但很多员工 仍旧期望中技能够找到明晰的战略方向,摆脱困境；（3）与我们曾经实施过类似组织诊断问卷并调研访谈过的国内其他企业如 TCL
12、 销售公司、 天音通信公司、 大唐电信股份有限公司、上海电信公司、粤美的集团公司相比,中 技公司在 “ 战略” 维度上的得分次序与得分均值都是最低的；（4）在对28位中技公司中高层主管的访谈中,有22位主管认为“ 现在中技公司没有明确的战略目标与战略方向” 、“ 中技公司没有对本公司/ 本部门业务进行明晰的定位,本公司 / 部门没有明确的进展方向和目标”；（5）在公司领导与各部门的座谈中,大家普遍反映公司目前缺乏一个切实可行的中长期进展规划,影响到了公司的长远进展；这个问题反映在业务部门,就表现为过分看重当名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 42 页精选学习资料 - - -
13、 - - - - - - 期行为、短期利益 1；（6）最近几年来的业务和效益滑坡显示：中技公司在 其业务进展特殊是“ 主业” 进展上没有找到一条能够促进中 技可连续进展的战略突破口；1.4 勉励机制：水平偏低,结构失衡 公司的勉励机制是课题组在调查和访谈过程中所遇到的一 个具有普遍性的问题；有一句话叫“ 感情留人,事业留人,待遇留人” ,待遇如何,是影响吸纳和留住优秀员工的一个 重要因素；但是遗憾得很,公司员工现在恰恰认为现在公司 在“ 待遇留人” 上差强人意；从总体而言, 我们认为公司现有的勉励机制存在以下几种 倾向值得关注：（1）公司现有的勉励政策不完备,勉励机制不完善,激 励手段不丰富,
14、勉励时机不到位,勉励成效不明显；（2）在组织诊断问卷全部7 个维度, 34 个要素的评判中,“ 薪资安排” 要素仅为 2.23 分,得分最低；（2）岗位工资的确定缺乏科学的依据,没有有效的反映 不同职位的职责和任职资格的不同；公司职能部门奖金安排 存在“ 大锅饭” 的现象；有时业务部门经理人员的奖金仍比 不上职能部门的打字员,很不平稳；1 公司领导与公司各个部门座谈情形总结,2000 年 9 月,中技公司内部材料；名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - （3）价值安排没有向业务部门进行倾斜,没有表达 2：8原就,没有向利
15、润区和新的利润增长点进行倾斜,没有有效的支持利润的增长和新市场的开拓；（4）奖金的安排以部门考核结果为依据,没有正确的反映不同员工个体绩效差异,员工对企业的投入、忠诚和奉献没有得以合理的回报,“ 搭便车” 现象比较严峻,没有有效的防止道德风险和逆向挑选的发生；（5）员工看不到将来职业生涯进展趋向,不知道努力会 有何回报,勉励作用不强；员工的升迁异动缺乏详细明确的 标准和程序,依靠资格和群体属性获得提拔的现象比较严 重；（6）公司中培训和进展的机会安排不透亮,很多学习能 力强、有潜力的员工没能得到应有的培训机会,没有形成对 经过脱产培训的人员的合理的使用机制,培训机会的勉励作 用不明显；（7）人
16、才流失是公司勉励不足的一个重要表达；1.5 考核评判：手段单一,成效柔弱 有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、勉励员 工的有效方式之一；但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善；考核与酬劳始终是一个企业价值创造、价值评判和价值安排的主要环节；酬劳应当表达奉献,名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 这是企业设计酬劳体系和考评体系的基本倾向；不仅如此,仍应当把价值制造的主体和其他要素区分开来,把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来,这就是 揭示的重要内容；“ 20：80”规律所然而从本次调查和访谈的
17、结果来看,不少员工反映,中 技公司现有的酬劳体系并没有区分出各个部门的相对价值,也没有把奉献的大小差异化；这在肯定程度上限制了员工积 极性的发挥；主要表达在如下面几个问题：（1）公司对经营单位的考核评判表达缺乏系统摸索和理 念牵引,只有对结果的衡量指标,没有对过程进行掌握和对 行为进行导向的指标；考核陷入了“ 一刀切” 的错误方式 , 没有依据不同的业务部门的定位的不同,市场特点、进展阶 段、项目开发的难易度的差异实行分层分类的考核方式；考 核指标、考核侧重点和考核方式没有反映部门本身的特点和 现实,没有支持其将来的进展；（2）职能部门治理人员的考核缺乏量化指标,没有明确的考核指标2,同时又缺
18、乏详细明确的、具有可操作性的考核要素和考核指标,特殊缺乏对工作绩效信息的收集、整理和分析,年终考核只评印象、凭感觉打分考核, 往往流于形式；职能部门的考核没有有效地区分其服务职能和治理职能,公2 正如一位受访对象所言, “ 公司对我没有正式的考核手段,个人靠着对公司的感情,做人的原就和良心在做事；”名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 司现有的考核方式实行由领导考核、业务部门评判、职能部门互评三方面加权的360 度考核方式,但没有依据不同考核者与其工作接触点和对其观看评判角度的差异,在考核内容 和考核方式上进行区分；
19、（3）对中层干部的考核周期太长,缺乏科学合理的标准 和程序,丢失了考核作为工作治理手段的作用,没能起到透 过考核准时监督、勉励、督导、培育下属的作用；（4）考核结果的运用不显著；有考核无反馈,考核不能 和训练培训、薪酬嘉奖、升迁异动挂钩的现象仍比较突出；考核的配套机制没有完善,不利于优秀员工的脱颖而出,不 利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和制造性；（5）现有的考核评判体系不利于公司的经营方针、目标 和任务的传递；由于现有考核评判体系过于松散,难以准时 将明确、详细的工作目标层层分解,并将压力传下去,增加 了工作目标和任务的执行难度,也不利于促进治理的准时改 善；（6）公司目前的考核制度只
20、考核到部门,员工个体的业 绩和才能没有得以正确的衡量,个人的付出和奉献没有得到 合理的回报；1.6 组织体制 : 权力驱动,互不配套 企业是为实现肯定目标而存在的系统,组织结构就是为名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 了更好地通过配置资源实现这个目标而将企业系统有机地 细分为相互支持的子系统的集合；因此,不论是从企业流程 来看,仍是从功能来看,组织结构设置的基本要求都是企业 目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持；任何一个组织结构都存在着四个相互联系的问题：治理层次 的划分、部门的划分、职权的划分、各个组织子
21、系统之间的 流程如何配套；合理的组织设计就是要解决这四个问题；中 国大多数企业（包括大部分国有企业）是以直线职能型或其 组合作为基础的组织结构形式,这种组织结构假如有这样一 个前提：即由职能部门之间和职能部门与直线部门之间具有 事先规定的合理的工作程序（包括完整的职责划分以及体系 化的工作程序等） ,那么这种结构就能在保证指挥系统权力、系统运作效率的基础上,发挥其专业治理才能强的作用；中 技公司组织结构的最大问题在于它既不支持企业的经济目 标,好像也不支持企业的权力目标,更象是很多独立组织的硬性捏合, 整个组织结构是条块分割的,缺乏可运行的“ 治理生产线”；无法形成一个系统,（1）从组织架构上
22、来看,集权和分权的关系没有理顺,过度集权和过度分权的现象同时存在；一方面,总部领导班 子在关键性决策的权力上相互牵制（比如在定考核系数的问 题上）,既贻误商机,又造成了内部的冲突和冲突；另一方 面,子公司和业务部的负责人没有得到与其承担的经营责任名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 相对等的权力配置和资源配置,不能保证公司目标的实现；（2）与这种人治组织体系相对应的是,企业没能够确立起一种良性的创新授权机制；权力只是集中在少数几位“ 老总” 身上；出了问题,也要由老总出面协商“ 摆平 ” ；部门主管缺乏权力,而对一般
23、员工的授权也就更是不知从何谈起 了；（3）各单位之间的业务流程模糊,实现公司目标的产业 链缺少很多必要的环节,或者说公司并没有把握这些环节而 是被一些个人所拥有；在我们的调查中发觉：不仅是总部职 能部门之间,而且在总部与子公司公司之间都没有清晰的业 务流程关系；各单位不能够精确说明本部门每一项工作都有 哪些接口,责任点和责任人在哪里,没有业务流程图,也不 知道自己的求助网络和日常服务对象；（4）从组织功能上看,公司的治理流程没有打通,职能 部门和业务部门之间的关系没有理顺；职能部门的设置、职 能定位、权责体系的界定没有环绕公司业务流程和价值链来 绽开,没有建立起对业务流程顺畅运行的保证机制和风
24、险防 范机制；部门建置不平稳,公司拥有过于巨大的职能治理机 构,既会增加组织运营成本,也会阻碍甚至扭曲经营治理信 息的传递,破坏组织运行效率；（5）没有规范化的职务说明书；各部门及其内部的工作 的内容、责任、权限是否明晰？从收集的各职能部门的资料名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 来看,职能部门对自身工作的职责范畴界定并不清晰,即使有介绍本部门的职责和工作任务的,也是泛泛而谈,相当粗糙,没有一个可操作的标准；（6）职能部门之间的横向沟通有好的形式而没有好的效果,资源难以共享3 ；这是由于缺乏系统摸索和整体观念,本位
25、主义,局限于本单位利益造成的；有时相互供应服务的 部门,到头来变成了相互“ 制造工作 ” ；（7）总体上看,中技公司组织定位不合理,业务部门的 主营业务有重叠交叉,实际运作中显现内部利益冲突,并严 重损坏公司整体形象；治理部门职能有错位,损害治理效益 的发挥,总部职能部门的支持系统偏弱；公司责权安排不对 称,造成公司整体思想和目标难以有效贯彻,而对不良结果 也无据可查；1.7 职能 - 业务关系：一方埋怨,一方无奈 中技公司原有的运作模式与组织体制导致了业务部门与 职能部门的对立关系；（1）在本次诊断所提出的全部7 个维度, 34 个要素中,“ 冲突容忍度”这一要素的得分均值仅为2.269分,
26、仅高于“ 薪资安排” 要素,位列倒数其次；（2）从总体上看,职能部门由于历史的缘由而不具有很3 正如一位受访对象所说的：现在总部财务、企划和各业务单位之间连接有脱钩,下面的数据供应上去后,信息没能够实现共享,造成的结果就是“ 一遍又一遍向业务部门收表格；名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 多高素养的专业人才,所以整体治理水平相对较低；公司总 部营销策划和战略开发、人力资源治理这三大直接与一线打 交道的部门缺乏职业化的策划队伍和治理人员队伍,制度制 定部门的专业素养不够,缺乏专业性素养,职能部门的支持 系统整体力度不
27、足；（3）与此同时, 由于长期以来职能部门的治理是非市场 导向的,唯上而不为市场,更难以对业务供应支持和服务,职能部门的服务与治理与公司的业务进展割裂,最终导致了业务部门对治理部门的怕、恨而瞧不起的心态4,认为是业务部门养活了职能部门,职能部门并没有向业务部门供应什么 切实有效的支持与服务；（4）对于业务部门的指责,职能部门一脸无奈：我们现在是“ 头顶五座大山,脚踩一片红云”；支持系统的不到位,职业化水平较低,职能部门的权力弱化,使得公司大小事务 都得交由老总审批,企业家的个人颜色对企业经营成败影响 巨大；造成这种敌对心情的缘由在于员工自身对专业分工的理 解不足,而中技实际治理水平和服务态度进
28、一步导致这种理 解向非积极的方向进展；因此,明确各专业（业务和职能）在中技整个价值链中的位置和作用是解决问题的先决条件,而后必需明确各专业工作的基本规范和目标,从而使各专业4 在我们的调研中,有几位业务部门的领导生气地声称,现在总部职能部门就是“ 管”、“ 卡” 、“ 压” ；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 构成一个有机的企业系统；1.8 人力资本：存量退化,功能异化 人力资本的退化在中技公司已经成为一个普遍的现象,这重要是由以下几个缘由形成的：一是重复简洁的工作,二 是缺乏培训深造的机会 （如学习、 在职学习
29、、 沟通和挂职等） ,三是公司缺乏明确的职业生涯规划而导致自身学习动力的 减弱；四是人力资本异化所引起的；（1）人力资本异化是由于单一的员工进展路径- 官阶 的爬升 - 引起的,而且官阶的爬升不是由专业才能和奉献 来确定的, 而是以忠诚或群体属性来确定的,因此,获得“ 发 展” 的需要导致人力资本的异化；明显,人力资本的异化又 会导致人力资本的进一步退化,其结果是员工的市场竞争力 大大下降,由于市场对人力资本的定价完全取决于专业才能 和奉献；解决问题的方法是离开中技,以个人行为的方式来 寻求人力资本的增值；（2）这就是中技另外一个特殊严峻的现象：人力资源的 恶性流淌：流出的人才优秀于流入的人才
30、,或者几乎只出不 进,导致中技公司人力资本总体水平的恶化,而最为严峻的 是人力资本结构性恶化；从专业结构（3）从年龄结构上看, 年轻人的流失严峻；上看,优秀业务人员和专业人才大量流失；从职位结构看,名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 核心员工和一些中层开头显现流失,可以说,公司丢失的是推动公司进展的中坚力气；（4）中技公司人才的大量流失和人员沉淀是同时存在的；由于没有缺乏开放的职位体系和人员流淌机制,中技公司的人员“ 该进的进不来,该出的出不去”；用人机制的不敏捷是中高层主管访谈时所反映出来的一个普遍性的问题；1.
31、9 营销与客户资源：个人全部,难以为继 中技人都感到公司没有营销,实际上更精确地说,中技 的营销工作犹如客户资源一样为公司的一部分人全部,也就 是说,在中技公司的价值链上,营销和客户资源治理的环节 完全是由个人所把握和掌握；从个人角度来说,这种行为是 理性的,由于这是他个人人力资本回报的一部分,以补偿他 认为应得酬劳的不足；而从公司角度说,这说明公司经营管 理的失败,也是对公司进展的最大威逼；2.0 治理信息系统：技术滞后,内部割裂 进入 90 岁月以后, 整个经济进展的基础设施发生了革命 性的变化；以大路、机场等为代表的工业社会经济的基础设 施,开头逐步升级为以因特网（即将进展成为无线因特网
32、）为基础设施的信息经济；明显,要在这个时代获得竞争优势 乃至生存机会,具备信息基础设施是基本前提条件,而对于名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 企业来说,因特网技术的进展就完全转变了商业模式,其核心在于效率的极大提高；在这一点上,中技的现状的确令人担忧；而且这种担忧由于中国即将加入WTO 而强化；中技治理信息系统的根本问题是技术滞后以及由技术滞后所引 起的内部割裂的问题；但是对治理信息系统的态度最终来自 于对新经济模式的懂得以及企业的内部动力治理信息 系统建立除了配置成本之外,在肯定的时期内仍会使这个公 司要承担肯
33、定的适应调整成本,包括工人的重新学习和适 应；三、问题的归集与解析中技公司所面临的内部和外部问题核心可以归集为两大名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - 方面：发觉利润区和人事激活；-作者 3 1 经营陷井 中技公司主业方面的问题在于：中技陷入了市场份额萎缩,预期增长率偏低的“ 无利润区”；如以下BCG矩阵中的“ 瘦狗座（ DOG）” 表示：市场份额预高高现金牛低？计吉星座问号增低COW DOG 瘦狗32 治理陷井 中技公司的治理问题可以用安盛询问公司量表来说明；世 界 著 名 的 管 理 咨 询 公 司 -安 盛 咨
34、 询 （ Andersen consulting）公司在对上百个企业胜利与失败的案例进行实证分析后认为,以下要素是影响一个企业在经营治理上成败与否的关键因素：名师归纳总结 1、治理人员的才能与素养（）第 20 页,共 42 页2、战略、方案制订的是否合理（3、企业组织和组织机构设置（- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 4、营销策略是否适当（）5、员工行为规范是否合理（）6、授权是否合理（）7、掌握是否合理（）8、勉励是否合理（）9、用人是否合理（）注：打“ ” 说明这是中技公司现实存在的经营治理问题）；对比以上要素分析中技公司现存的问题,我们不难发觉：中
35、技正面临着自1952 年成立以来最严峻的 “ 经营治理陷井”：中技公司所面临的是系统性的问题,中技公司面临的问题是有内在规律关系的；长期以来中技人引以为豪的中技与政府的亲密合作已风光不再；中技的人才优势正逐步丢失；中技 公司的网络优势正在耗竭公司的资源；中技公司在近几年内 仍可以称道的是她的商誉和资金优势；但是,假如公司在战 略和业务领域不能找到突破口,而且不能依据市场化和业务 进展的要求适时调整其组织与人事机制的话,商誉和资金的 优势也必将在几年内涤荡无存；那么,根源何在？四、问题的归因与关联羊毛出在羊身上；名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页,共 42 页精选学习资料 -
36、- - - - - - - - 佚名纵观中技公司现存的治理问题,我们看到了一条主线,即： 作为一家老牌的国家级外贸公司,如何实现其从行政主体向市场主体的转变？我们可以详细从业务和治理两条线分析如下（图解详见图 12 所示）：1、基本假定：中技是行政主体；2、主业分析：（1）中技的主业主要依靠的是贷款项目代理业务,这 是由国家的政策和中国原有的经济进展水平所打算的；（2）现在垄断逐步放开,一方面,国际金融组织和外 国政府对中国的贷款项目份额将会随着中国经济实力的增 强而逐步减小；另一方面,盘子内的份额也在逐步萎缩,国 内的竞争对手如中仪、中机等都参加进来瓜分这部分业务；再一方面,加入 WTO 后
37、,越来越多的中国企业将享有外贸 经营权和自营产品进出口权；（ 3）中技主业面临的窘境是：要在日益萎缩的盘子中 获得每年日益增长的份额与效益（见考核方法）,这是一个 悖论；其结果就是：各业务部门不规范运作,潜盈和潜亏,压低当年完成额度和效益指标；而从整个公司层面所反映出 来的问题就是：公司的效益在逐年滑坡,引起了大家的“ 恐 慌” ；名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - （4）这种恐慌所反映出来的就是我们所排列的各种表象 问题：奖金和考核是在日益萎缩的盘子下分割的,这样职能 和业务部门的冲突,业务部门之间的冲突、总部和
38、子公司管 理体制上的冲突也就随之显现；（ 5）对原有主业的依靠的另一个直接后果是：中技人 的新市场和新业务开拓才能不强,战略规划上迟迟没有突 破；中技在总体上没有明确的战略规划,而对各子公司、业 务部门、多种经营单位的业务更是没有明确的定位；（ 6）中技曾经尝试通过实业投资来扩大业务的涵盖面 和收益多元化,但是中技在实业投资方面并不胜利,而且也 缺乏大量的专业人才,因此,这导致了集团财务集权度的加,这对于主 大和中技公司本身在财务政策上的保守（稳健）业和实业开发新市场与新业务是不利的,由于它直接导致了 各经营单位在市场开拓时得不到应有的支持；3、治理分析（1）中技的行政主体颜色使得中技在长期以
39、来行为导 向是权力导向而非市场导向的,在中技治理方面存在的一个 最大的问题就是：缺乏理性权威；（2）权力导向的治理机制使得中技的资源配置模式是高 空运作式的：资源高度集中在总部,资源配置是服务于行政 目的的,这与业务单位面对市场一线、承担市场压力而提出 责、权、利一样的要求是背离的；名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - （3）权力导向的治理机制仍导致职能部门是面对领导而 非一线服务的,承担了大量的事务性工作；这就造成了职能 与业务部门工作上的割裂和对立；（ 4）企业组织设计的真正目的在于调剂专业化与整合 力,使组织最
40、能够适应企业各项事业现在与将来的需求,达 成企业的目标,一切权力都是环围着目标实现与资源配置而 产生的；而中技长期以来的目标不是市场目标而是行政导 向,这就打算了其在组织结构设计上的非市场化：因人设置 岗位,子公司、代表处的设立随便性较大；（ 5）行政导向的另一个可能的结果就是：人们凭借裙 带关系和政治技巧获得信任和在组织中的位置,因此,群体 属性对于中技人而言至关重要；这就不行防止地显现在汇报 系统上的“ 几张皮,几条线” 问题,其直接后果是中技决策 效率的低下,而长期结果就是中技公司缺乏理性权威；（ 6）在行政主体的背景下,治理者和员工的的素养和 技能无法跟进企业和市场进展的需要,人力资本
41、在中技“ 缩 水” 的现象比较突出；图 12：中技公司的问题归因与关联图WTO 破垄断长期依靠丰厚利润贷款项目名师归纳总结 贷款项目与收益份额削减第 24 页,共 42 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 中 国 经中 技 是实业投资新市场开拓动力不足济增长业 务 单一 个 行失误导致政主体财务谨慎位 压 力增大缺乏理性权威管 理 上 权 力 导 向 职能部门服务 领导而非一线冲突资源配置高空 运作价值链扭曲超稳态系统五、我们的思路与计策得以幸存的既不是最强壮的物种,也不是最聪慧的物种,而是最适应变化的物种； 查尔斯 达尔文名师归纳总结 - - - -
42、 - - -第 25 页,共 42 页精选学习资料 - - - - - - - - - （一）思路：我们认为,中技公司在业务突破和治理创新的探究中首 先必需对以下问题作出回答：1、存续模式的转变 中技在过去扮演的是政府外贸代理执行机构的角色,那 么中技在将来应当扮演什么样的角色,中技公司在将来连续 胜利和连续进展的关键是什么？只有说明中技公司存在的 理由、共同愿景和价值导向,才能够真正明白中技为什么而 活着；2、心智模式的转变 中技公司的改革与进展需要转变中技人决策和行动所依 赖的深层假设和隐含前提；这种深层思维基础是中技人形成 的全部结论的总和,是他们过去的经受和说明体系的产物；它打算了中技
43、的组织社会行为与组织文化；在中技,本位主义、局限摸索和“ 对上”、“ 平稳” 、“ 机关作风” 等行政主体意识在很大程度上制约了中技公司的行为模式与思维习惯；在这一点上,中技人特殊是中技的中高层治理者必需实现自我超越；3、盈利模式的转变 垄断打破后,中技公司的企业设计将发生全新的转变,必定要以市场和客户为导向,强化市场主体意识,在客户选名师归纳总结 择、价值猎取、战略掌握和业务范畴进行重新定位；在主业第 26 页,共 42 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 方面强化专业化询问力度,实施个性化和量身定做的专业化 询问服务,并为客户供应客户化解决方案（专业化询问的延 伸,例如为客户供应融资、担保、信用等方面的服务）；为 此必需加强市场营销和客户资源治理的力度；4、组织模式的转变 依据“ 战略打算组织” 的原就,组织结构随着战略的变 化而变化,一般而言,对组织变革产生打算性影响的战略内 容有：新的经营模式,新的产业进展方向；核心竞争力和资 源的配置；主要的竞争战略（如低成本、差异化、特地化、高附加值、速度