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1、本资源来自网络，注意考试风险，仅供学习交流。第一章 战略与战略管理 必须现在牢牢掌握 循序渐进记忆 考前突击击记忆 内容索引 序号 知知识点描描述 要点数数 页页码 1 明茨茨伯格的的 5PP战略 5 1 2 企业业战略的的结构层层次 3 2 3 战略略的关键键要素 5 4 4 战略略测试 22 44 5 企业业存在的的理由 2 5 6 企业业使命的的要素 5 7 7 企业业使命陈陈述三作作用 33 88 8 确定定战略目目标五原原则 5 8 9 形成成企业战战略的方方法归结结为两类类 22 88 10 企企业战略略理性形形成方法法步骤 55 88 11 企企业战略略理性形形成方法法局限性性
2、6 9 12 企企业战略略应急战战略局限限性 3 100 13 战战略管理理的主要要特点 4 10 14 战战略管理理的流程程 33 111 15 战战略实施施具体构构成内容容 33 113 1.明茨伯伯格的 5P战战略 明茨伯格以以其独特特的认识识归纳总总结了“战战略”的的五个定定义：计计划（PPlann） 、计计谋（PPloyy） 、模式（Paatteern） 、定位位（Poosittionn）和观观念（PPersspecctivve） 。 战略略是一种种计划 战略略是一种种计谋 战略略是一种种模式 战略略是一种种定位 战略略是一种种观念 上述五种定定义反映映了人们们从不同同的角度度对战略
3、略特征的的解释和和认识，它它们的重重要性程程度并没没有差异。了了解这些些不同的的定义，有有助于对对战略的的全面理理解。 8 2.企业战战略的结结构层次次 公司司战略 业务务单位战战略 职能能战略 3 战略的的关键要要素 有愿愿景 具有有可持续续性 有效效传递战战略的流流程 与获获取竞争争优势有有关 能利利用企业业与环境境之间的的联系 4.战略测测试 应用相关性性检验（价价值增值值检验、竞竞争优势势检验、一一致性检检验） 学术严谨性性检验（原原创性检检验、目目标性检检验、灵灵活性检检验、逻逻辑一致致性检验验和风险险和资源源检验） 5.企业存存在的理理由：营营利和非非营利。 6.企业使使命的要要素
4、 反映映企业定定位 有导导向作用用 说明明业务范范围 有利利于界定定自身的的企业形形象，加加深客户户对企业业的认知知 企业业使命取取决于影影响战略略决策的的利益相相关者的的相对能能力 7.企业使使命陈述述三作用用 提供供一个企企业监控控的基础础 向利利益相关关者传递递企业的的经营哲哲学及理理念，树树立企业业形象 反映映企业的的核心价价值观 8.确定战战略目标标五原则则（SMMARTT原则） S（SSpeccifiic）具体体不不含糊 M（MMeassuraablee）可计量量可可以量化化 A（AAttaainaablee）可行可以以达到 R（RReleevannt）相关关与与使命一一致 9 T
5、（TTimee-baasedd）定时有完完成期限限 9. 形成成企业战战略的方方法归结结为两类类：理性性方法和和应急方方法。 10.企业业战略理理性形成成方法步步骤 进行行企业评评估 确定定使命和和目标 进行行差距分分析。这这一步预预测未来来，将预预期业绩绩与管理理层确定定的战略略目标相相比较，如如果预期业绩低低于既定定目标，就就需要调调整战略略 进行行战略选选择 执行行所选择择的战略略。管理理层需要要在公司司、业务务单位和和职能层层面上执执行所选选择的战战略。为了执行战战略，企企业有可可能需要要改变组组织结构构、政策策和程序序。 11. 企企业战略略理性方方法局限限性 未来来是无法法准确预预
6、测的，这这使得理理性的讨讨论和选选择无法法变成现现实 战略略制定原原则假设设所提出出的战略略是符合合逻辑的的，能够够按照既既定的方方式进行行。但“客客观性”假设忽忽略了不不同管理理人员和和不同部部门之间间的政治治斗争 管理理层能够够单方面面控制企企业中人人员的个个体行为为的能力力有限。计计划可能能会被下下属忽视视，或者显得太太过天真真 目前前还没有有证据表表明正式式的计划划过程有有助于取取得成功功 正式式计划阻阻碍了战战略思考考 只基基于目标标、预算算、战略略和方案案的层级级结构，与与大多数数企业的的实际情情况不符符 12.企业业战略应应急方法法局限性性 应急急方法期期望董事事会成员员简单放放
7、权，并并让公司司员工按按照自己己的愿望望行事，这这是完全全不现实的想法法 应急急方法缺缺乏必要要的战略略计划，不不利于更更好地分分配团队队资源 特定定行业企企业决策策周期较较长，已已制定的的决策必必须被采采用，否否则企业业将陷入入混乱 13.战略略管理的的主要特特点 战略略管理是是关于企企业整体体的管理理 战略略管理需需要管理理和改变变企业与与外部的的关系 战略略管理具具有很大大的不确确定性和和模糊性性 战略略管理涉涉及企业业的变革革 14.战略略管理的的流程 10 战略略分析 战略略制定 战略略实施 15.战略略实施具具体构成成内容 第二章 战略分分析外部环环境 必须须现在牢牢牢掌握握 循序
8、渐渐进记忆忆 考前突击击记忆 内容索引 序号 知知识点描描述 要点数数 页页码 1 企业业的外部部环境分分为三大大类 3 14 2 宏观观环境分分析中的的关键要要素包括括 44 114 3 政治治因素对对企业环环境或未未来产生生影响的的三种可可能性 33 115 4 跨国国企业可可以降低低政治风风险的措措施包括括 5 155 5 政治治法律环环境因素素作为影影响企业业战略决决策的因因素，其其自身的特点有有 3 166 6 社会会经济结结构主要要包括五五个方面面的内容容 5 166 7 技术术环境对对战略所所产生的的影响包包括 55 119 8 行业业生命周周期四阶阶段 4 19 9 判断断行业
9、所所处生命命周期阶阶段的主主要指标标有 4 20 10 波波特的五五力模型型 55 221 11 决决定进入入壁垒高高度的主主要因素素有以下下几个方方面 7 22 12 提提高供应应商在行行业中的的议价能能力，从从而降低低公司在在行业 6 22 11 中的盈利性性的因素素包括 13 在在以下情情况中，购购买商处处于有利利的谈判判地位 7 233 14 替替代产品品通过以以下方面面来影响响一个行行业的盈盈利性 3 233 15 同同业竞争争者的竞竞争强度度取决于于下列因因素 7 23 16 五五力模型型的局限限性 5 24 17 经经营环境境因素分分析涵盖盖的范围围 55 225 18 市市场分
10、析析涵盖的的内容 3 255 19 确确定战略略群组时时，可能能考虑的的因素包包括 44 225 20 了了解和满满足消费费者涉及及的三个个战略问问题 3 25 21 消消费细分分的具体体类型划划分 2 26 22 市市场细分分的基础础 8 266 23 国国际化行行为 3 28 24 国国际化经经营的动动因 44 229 25 钻钻石模型型的四个个决定因因素 4 30 26 国国际贸易易生命周周期 2 31 1.企业的的外部环环境分为为三大类类 一般般宏观环环境 行业业环境 经营营环境与与竞争优优势环境境 2. 宏观观环境分分析中的的关键要要素包括括： （PPESTT模型） 政治治和法律律因
11、素（PPoliiticcal facctorrs） 经济济因素（EEconnomiicall faactoors） 社会会和文化化因素（SSociial facctorrs） 技术术因素（TTechhnollogiicall faactoors） 12 3.政治因因素对企企业环境境或未来来产生影影响的三三种可能能性 所有有权风险险 经营营风险 转移移风险 4. 跨跨国企业业可以降降低政治治风险的的措施包包括 在向向某个国国家投资资前先进进行详细细的风险险评估 与其其他企业业一起执执行项目目以分散散风险 避免免完全信信赖某个个国家 向本本国政府府寻求政政治支持持 与当当地企业业合作以以提高项项目
12、的可可承接性性并寻求求政治支支持 5.政治法法律环境境因素作作为影响响企业战战略决策策的因素素，其自自身的特特点有 不可可测性 直接接性 不可可逆转性性 6.社会经经济结构构主要包包括五个个方面的的内容 产业业结构 分配配结构 交换换结构 消费费结构 13 技术术结构 其中，最重重要的是是产业结结构。 7. 技术术环境对对战略所所产生的的影响包包括 基本本技术的的进步使使企业能能对市场场及客户户进行更更有效的的分析 新技技术的出出现使社社会和新新兴行业业对本行行业产品品和服务务的需求求增加，从从而使企企业可以以扩大经营范围围或开辟辟新的市市场 技术术进步可可创造竞竞争优势势 技术术进步可可导致
13、现现有产品品被淘汰汰，或大大大缩短短产品的的生命周周期 新技技术的发发展使企企业可更更多关注注环境保保护，企企业的社社会责任任及可持持续成长长问题，也也使生产越来越越多地依依赖于科科技的进进步 8.行业生生命周期期四阶段段 起步步期 成长长期 成熟熟期 衰退退期 9. 判判断行业业所处生生命周期期阶段的的主要指指标有 市场场份额 需求求增长率率 产品品品种 竞争争者数量量等 10.波特特的五力力模型 行业业新进入入者的威威胁 供应应商的议议价能力力 购买买商的议议价能力力 替代代产品的的威胁 同业业竞争者者的竞争争强度 波特认为，这这五种竞竞争驱动动力决定定了企业业的最终终盈利能能力。 11.
14、决定定进入壁壁垒高度度的主要要因素有有以下几几个方面面 规模模经济 客户户忠诚度度 资本本金投入入 14 转换换成本 对销销售渠道道的使用用权 政府府政策 现有有产品的的成本优优势（与与规模经经济无关关） 12.提高高供应商商在行业业中的议议价能力力，从而而降低公公司在行行业中的的盈利性性的因素素包括 市场场中没有有替代品品，因而而没有其其他供货货商 该产产品或服服务是独独一无二二的，且且转换成成本非常常高 供应应商所处处的行业业由少数数几家公公司主导导并面向向大多数数客户销销售 供应应商的产产品对于于客户的的生产业业务很重重要 企业业的采购购量占供供应商产产量的比比例很低低 供应应商能够够直
15、接销销售产品品并与企企业抢占占市场 13.在以以下情况况中，购购买商处处于有利利的谈判判地位 购买买商从卖卖方购买买的产品品占了卖卖方销售售量的很很大比例例 购买买商所购购买的产产品对其其生产经经营来说说不是很很重要，而而且该产产品缺少少唯一性性，导致致购买商不需要要锁定一一家供应应商 转换换其他供供应商购购买的成成本较低低 购买买商所购购买的产产品或服服务占其其成本的的比例较较高，在在这种情情况下，购购买商更更有可能能进行谈判以获获得最佳佳价格 购买买商所购购买的产产品或服服务容易易被替代代，在市市场上充充满供货货商的竞竞争者 购买买商的采采购人员员具有高高超的谈谈判技巧巧 购买买商有能能力
16、自行行制造或或提供供供应商的的产品或或服务 14.替代代产品通通过以下下方面来来影响一一个行业业的盈利利性 设置置价格上上限（因因为消费费者可能能轻易地地转而购购买可满满足其相相同需求求的其他他替代产产品） 改变变需求量量 迫使使企业投投入更多多资金并并提高服服务质量量 15.同业业竞争者者的竞争争强度取取决于下下列因素素 竞争争者的数数量 行业业增长率率 行业业的固定定成本 产品品的转换换成本 不确确定性 战略略重要性性 15 退出出壁垒 行业的高盈盈利能力力并不意意味着行行业中所所有的企企业都会会拥有相相似的盈盈利能力力。企业业应该综综合考虑和评估估行业盈盈利能力力之后，才才能评估估企业的
17、的盈利能能力。 16. 五力模模型的局局限性 该分分析模型型基本上上是静态态的 该模模型能够够确定行行业的盈盈利能力力，但是是对于非非营利机机构，有有关获利利能力的的假设可可能是错误的 该模模型基于于这样的的假设：即一旦旦进行了了这种分分析，企企业就可可以制定定企业战战略来处处理分析结果。但但这只是是一种理理想的方方式 该模模型假设设战略制制定者可可以了解解整个行行业（包包括所有有潜在的的进入者者和替代代产品）的的信息，但这一一假设在在现实中中并不存存在。对对于任何何企业来来讲，在在制定战战略时掌掌握整个个行业的信息既不不可能也也无必要要 该模模型低估估了企业业与供应应商、客客户或分分销商、合
18、合资企业业之间可可能建立立长期合合作关系系以消除替代产产品的威威胁的可可能性。在在现实的的商业世世界中，同同行之间间、企业业与上下下游企业业之间不一定定完全是是你死我我活的关关系。强强强联手手，或强强弱联手手，有时时可以创创造更大大的价值 17.经营营环境因因素分析析涵盖的的范围 市场场分析 竞争争地位 消费费者消费费状况 融资资者 劳动动力市场场状况 18.市场场分析涵涵盖的内内容 竞争争对手分分析 竞争争性定位位 了解解消费者者 19.确定定战略群群组时，可可能考虑虑的因素素包括 产品品类别 消费费者群组组（无论论是个人人消费者者还是企企业客户户） 按国国家或区区域划分分的群体体细分 竞争
19、争对手 16 20. 了解和和满足消消费者涉涉及的三三个战略略问题 消费费细分 消费费动机 消费费者未满满足需求求 21消费费细分的的具体类类型划分分 市场场细分 工业业细分 22.市场场细分的的基础 市场细分可可以基于于不同的的基础。传传统的方方法是以以人口进进行细分分。人口口不是影影响购买买力的唯唯一决定因素素。 人口口细分 地理理细分 应用用细分 价值值细分 心理理细分 品牌牌忠诚度度 生活活形态细细分 购买买特性 23.国际际化行为为 多国国化战略略 全球球化战略略 跨国国化战略略 24.国际际化经营营的动因因 寻求求资源 寻求求市场 寻求求效率（寻寻求效率率的企业业有两类类：一类类是
20、根据据劳动分分工将活活动分布布于发达达国家和和不发达国家，这这类企业业希望通通过劳动动分工来来享受规规模经济济的好处处；另一一类则是是将活动动分布于经济结结构和收收入水平平类似的的国家。 ） 寻求求战略性性资产（战战略性资资产寻求求者与效效率寻求求是紧密密相关的的。这类类企业可可能追求求一体化的全球球性或区区域性战战略。战战略性资资产寻求求者主要要分为保保护型和和扩张型型两大类类。 ） 25.钻石石模型的的四个决决定因素素 17 26.国际际贸易生生命周期期 处在在衰退期期的产品品或行业业可以到到海外去去寻找新新的市场场，藉此此延长产产品寿命命或行业业寿命。 国际际贸易生生命周期期中产品品经历
21、的的周期（从从高收入入、大量量消费的的国家向向低成本本国家转转移）。 阶段 l：产品在在高收入入国家中中被开发发，因为为这些国国家具有有最大的的潜在需需求，而而且制造造商能迅速对国内内需求作作出反应应。 阶段 2：创始者者的出口口市场中中的企业业开始在在本国以以较低成成本的劳劳动力和和原材料料生产出出相同的产品。 阶段 3：在生产产成本低低的国家家，企业业开始在在其他国国家和高高收入国国家的市市场与高高收入国国家竞争出口往其其他国家家的业务务。 阶段 4：低成本本国家与与高收入入国家同同时竞争争高收人人国家的的国内业业务。 第三章 战略略分析内部部资源、能能力与核核心竞争争力 必须须现在牢牢牢
22、掌握握 循序渐渐进记忆忆 考前突击击记忆 主体（Enntitty） 价值链分析析 基准分析 18 研发发能力 有形资源 生产产管理能能力 无形资源 资源源 核心竞竞争力 能力力 营营销能力力 组织资源 财务务能力 组组织管理理能力 内容索引 序号 知知识点描描述 要点数数 页页码 1 企业业内部资资源的构构成 3 33 2 企业业能力 5 344 3 能够够建立企企业核心心竞争力力的资源源主要包包括 5 35 4 核心心竞争力力的辨别别方法 2 366 5 评价价核心竞竞争力的的方法 5 366 6 基准准对象的的选取标标准 3 37 7 基准准分析法法类型 5 377 8 市场场竞争总总论
23、88 338 9 资源源分析的的五个方方面 55 339 10 三三种最常常见的价价值链驱驱动因素素 33 440 11 价价值链中中的五种种基本活活动和四四项支持持性活动动 99 441 12 价价值链中中资源分分解与描描述 3 433 13 实实现差异异化的主主要途径径 9 444 14 SSWOTT 44 445 15 内内部资源源分析和和外部环环境分析析的匹配配和转化化 11 447 16 成成熟期的的开始还还是衰退退期的开开始的界界定因素素 6 488 1.企业内内部资源源的构成成 有形形资源（物物质资源源和财务务资源） 无形形资源（品品牌、商商誉、技技术、专专利、商商标、企企业文化
24、化及组织织经验等等） 组织织资源 企业的内部部资源条条件决定定了其能能否和如如何有效效利用外外部环境境提供的的机会，并并消除潜潜在的威威评价 辨辨别 测试 资源审计 1. 建建立竞争争优势的的资源 2. 稀稀缺资源源 3. 不不可被模模仿的资资源 4. 不不可替代代的资源源 5. 持持久的资资源 19 胁，从而获获取持久久的竞争争优势。 2.企业能能力 研发发能力 生产产管理能能力（主主要涉及及五个方方面，即即生产过过程、生生产能力力、库存存管理、人人力管理理和质量管理） 营销销能力（可可以分解解为：产产品竞争争能力、销销售活动动能力和和市场决决策能力力） 财务务能力 组织织管理能能力（可可以
25、从以以下一些些方面进进行衡量量：A.职能管管理体系系的任务务分工；B.岗岗位责任；C.集权和和分权的的情况；D.组组织结构构；E.管理层层次和管管理范围围的匹配配） 3.能够建建立企业业核心竞竞争力的的资源主主要包括括 建立立竞争优优势的资资源 稀缺缺资源 不可可被模仿仿的资源源 不可可替代的的资源 持久久的资源源 4. 核核心竞争争力的辨辨别方法法 功能能和资源源分析 过程程系统分分析 5.评价核核心竞争争力的方方法 企业业的自我我评价 行业业内部比比较 基准准分析 成本本驱动力力和作业业成本法法 竞争争对手的的信息 6.基准对对象的选选取标准准 占用用较多资资金的活活动 能显显著改善善与顾
26、客客关系的的活动 最终终影响企企业结果果的活动动 7.基准分分析法类类型 内部部基准 20 竞争争性基准准 过程程或活动动基准 一般般基准 顾客客基准 8.市场竞竞争总论论 存在在大量同同质的竞竞争者 行业业增长较较慢 较高高的沉没没戚本 缺乏乏产品差差异化 仅靠靠大规模模取得优优势 竞争争对手时时常更换换 较高高的战略略性投资资 较高高的退出出壁 9.资源分分析的五五个方面面 实物物资源 无形形资源和和其他资资源 人力力资源和和劳动力力市场 技术术资源 财务务资源 10.三种种最常见见的价值值链驱动动因素 市场场差异化化 质量量保证 链条条组织 11.价值值链中的的五种基基本活动动和四项项支
27、持性性活动 21 12.价值值链中资资源分解解与描述述 识别别价值活活动 识别别成本或或价值驱驱动因素素 识别别联系（活活动之间间的联系系具有以以下两个个作用：a.活活动之间间的联系系表示企企业需要要统一规划这些活活动。bb.企业业通过权权衡各种种活动的的成本效效益来优优化活动动。例如如，对产产品设计计的更多投入入可以减减少对售售后服务务的需求求。 ） 13.实现现差异化化的主要要途径 产品品质量 品牌牌意识 客户户导向 客户户群组 产品品特色 服务务水平 技术术优势 分销销渠道 产品品线广度度 14. SSWOTT 知 己 知 彼 MARKEET POSITTIONNINGG 趋吉避凶 扬长
28、避短 教材第三章章讲解 教材第二章章讲解 22 百战不殆 15.内部部资源分分析和外外部环境境分析的的匹配和和转化 16.成熟熟期的开开始还是是衰退期期的开始始的界定定因素（敏敏感指示示器） 价格格压力 买方方对产品品的认知知 替代代产品或或技术 饱和和 无增增长点 客户户冷淡 第四章 战略略选择 必须须现在牢牢牢掌握握 循序渐渐进记忆忆 考前突击击记忆 优势 劣劣势 机遇 威胁 内部 因素 转化 匹 配 外部 因素 转化 23 内容索引 序号 知知识点描描述 要点数数 页页码 1 差距距分析的的三个层层次（外外部环境境） 3 500 2 差距距分析的的三个层层次（内内部环境境） 3 511
29、3 各种种企业战战略方案案 11 553 4 纵向向一体化化的优缺缺点 4 54 5 前向向一体化化的优点点 22 554 6 前向向一体化化战略的的主要适适用条件件 44 554 7 后向向一体化化的优点点 33 554 8 后向向一体化化战略的的主要适适用条件件包括 6 555 9 企业业采用纵纵向一体体化战略略的主要要风险包包括 2 55 10 横横向一体体化战略略的主要要目的是是 33 555 11 横横向一体体化战略略主要实实现途径径 33 555 12 横横向一体体化战略略适用条条件 5 55 13 密密集型成成长战略略的三种种类型 3 555 14 市市场渗透透中增长长现有市市场
30、业务务的方法法有 3 56 15 市市场渗透透战略主主要适用用情况 5 566 16 采采用产品品开发战战略的原原因 4 56 17 产产品开发发战略适适用于以以下几种种情况 5 577 18 采采用市场场开发战战略可能能有几个个原因 3 577 19 市市场开发发战略主主要适用用情况 6 577 20 采采用多元元化战略略三大原原因 3 58 24 21 多多元化种种类 2 58 22 采采用企业业集团多多元化的的原因 7 588 23 企企业集团团多元化化的优点点 99 559 24 企企业集团团化的缺缺点 5 59 25 稳稳定型战战略长期期使用的的风险 2 599 26 扭扭转战略略的
31、优点点 44 660 27 剥剥离战略略适用的的情况 5 600 28 退退出壁垒垒 4 600 29 成成本领先先战略的的优点 3 611 30 成成本领先先战略适适用情况况 44 661 31 实实现成本本领先战战略的资资源和技技能包括括 77 662 32 采采取成本本领先战战略的主主要风险险主要包包括 5 62 33 差差异化战战略适用用条件 3 622 34 实实施差异异化战略略所应具具备的资资源和技技能 6 62 35 采采取差异异化战略略的风险险主要包包括 4 62 36 集集中化战战略主要要适用情情形 3 63 37 实实施集中中化战略略的风险险主要包包括 4 63 38 成成
32、本领先先战略的的概念难难题 3 633 39 差差异化战战略的概概念难题题 3 63 40 内内生增长长的动因因 99 665 41 内内生增长长的缺点点 55 665 42 兼兼并和收收购的共共同特征征是 1 65 43 并并购的动动因 7 66 44 按按并购双双方所处处的行业业相同与与否，并并购的分分类 3 66 45 按按被并购购方的态态度，并并购的分分类 2 67 46 按按并购方方的身份份，并购购的分类类 22 667 47 按按收购资资金来源源不同，并并购的分分类 2 67 48 并并购失败败的常见见原因 3 688 49 跨跨境并购购时购买买方需进进行评估估的因素素 6 688
33、 50 协协调效应应的四大大来源 4 699 51 对对并购对对象进行行价值评评估的方方法 6 699 52 并并购支付付对价的的方式 4 699 53 并并购中波波特的吸吸引力测测试 22 669 54 战战略联盟盟的各种种形式 6 700 55 合合营企业业的优点点 88 770 56 合合营企业业的缺点点 55 770 57 特特许经营营体系的的四种类类型 4 70 58 OOEM委委托方应应该具备备的条件件 55 771 59 OOEM制制造方应应该具备备的条件件 33 771 60 评评判战略略的成功功标准 3 711 61 常常见的三三种战略略筛选方方法 33 773 62 战战略
34、可行行性分析析需考虑虑的因素素 9 75 25 63 评评估战略略可行性性有三种种方法 3 75 64 选选定的战战略应具具备的特特征 44 777 65 衡衡量战略略可接受受性的主主要定量量方法 4 78 66 风风险的定定义 1 80 67 自自上而下下的风险险管理制制度包括括 33 882 68 帮帮助企业业管理层层选择战战略的常常见方法法 4 82 1.差距分分析的三三个层次次（外部部环境） 宏观观环境和和经营战战略的差差距 行业业环境与与经营战战略的差差距 行业业竞争对对手与经经营战略略差距 2.差距分分析的三三个层次次（内部部环境） 能力力与经验验战略的的差距 企业业业绩与与经营战
35、战略差距距 主要要利益相相关者与与经营战战略差距距 3各种企企业战略略方案 公司战略 （总体战略略） 成长型战略略 （变大） 一体化成长长战略 （团结就是是力量） 纵向一体化化 内部开发自力力更生 兼并收购拿来来主义 战略联盟门当当户对 横向一体化化 密集型成长长战略 （伤其十指指，不如断其一指指） 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化成长长战略 （组合分散散风险） 相关多元化化 非相关多元元化 稳定型战略略 （不变） 暂停战略 无变战略 维持利润战战略 收缩型战略略 （变小） 扭转战略（中中医） 剥离战略（西西医） 清算战略（医医治无效效，分遗遗产） 业务层战略略 （竞争战略略） 一般战略
36、成本领先 差异异化 集中成本领领先 集中差差异化 职能战略 生产策略（PProdducttionn） 财务策略（FFinaancee） 营销（Maarkeetinng） 研究开发策策略（RR&D） 人力资资源开发发策略（HH&R） 4. 纵纵向一体体化的优优缺点 26 优点： 有利利于节约约与上、下下游企业业在市场场上进行行购买或或销售的的交易成成本 控制制稀缺资资源 保证证关键投投入的质质量或者者获得新新客户 缺点： 增加企业的的内部管管理成本本，并非非规模越越大越好好 5. 前前向一体体化的优优点 有利利于企业业控制和和掌握市市场，增增强对消消费者需需求变化化的敏感感性 提高高企业产产品的市市场适应应性和竞竞争力 6.前向一一体化战战略的主主要适用用条件包包括 企业业现有的的销售商商销售成成本较高高或者可可靠性较较差而难难以满足足企业的的销售需需要 企业业所在产产业的增增长潜力力较大 企业业具备向向前一体体化所需需的资金金、人力力资源等等 销售售环节的的利润率率较高 7.