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1、公司战略略与风险险管理20122年注会会复习公司战战略与风风险管理理第一一章知识点一一、战略略的定义义日常常大家经经常说的的是“战战略上轻轻视敌人人，战术术上重视视敌人”，中国国与西方方有各自自不同的的源流。“战略略”用于于其他领领域，泛泛指重大大的、带带全局性性或决定定全局的的谋划。战略略的作用用：A：方向指指导，指指导企业业应对不不断变化化的外部部环境，充分利利用自身身的资源源和能力力，实现现企业发发展目标标。B：沟通协协调，与与利益相相关者沟沟通企业业发展目目标与经经营情况况。商场场如战场场。战略略，应用用的对象象，大到到世界、国家，中到行行业，微微观到企企业集团团或者企企业，再再小到企
2、企业的业业务单位位，甚至至对于各各位学员员你们自自身也需需要有战战略管理理理念。本书的的内容的的思想，完全适适合于这这些各个个层面的的战略管管理。知识点二二、名茨茨伯格的的5P战战略“战战略”的的含义。名茨伯伯格从五五个角度度去综合合理解战战略：战略略是一种种计划，战略是是一种计计谋，战战略是一一种模式式(范式式)，战战略是一一种定位位，战略略是一种种观念(视角、思维模模式)。(一一)战略略是一种种计划(Plaan);指向未未来， 是某种种有意识识的行动动过程，是处理理某一形形势的指指导方针针。此定定义特点点是：(1)战战略是在在企业经经营活动动之前制制定的，战略先先于行动动;(22)是一一种
3、有意意识、有有目的地地开发和和制定的的计划。事先的的有目的的的活动动。(二二)战略略是一种种计谋(Plooy);是在竞竞争中赢赢得竞争争对手，或令竞竞争对手手处于不不利地位位以及受受到威胁胁的智谋谋。有准准备和意意图。不不是竞争争行动本本身，是是为改变变竞争态态势而采采用的计计谋。 “先为为不可胜胜，以待待敌之可可胜”。从竞争争的角度度。(三三)战略略是一种种模式(Pattterrn);企业的的一系列列行为的的模式，在一系系列行动动里显现现出来的的模式，有行为为就有战战略。计计划是有有意图的的战略，模式是是已经实实现的战战略，一一种总结结。一系系列行动动，是指指企业为为实现基基本目的的而进行行
4、竞争、分配资资源、建建立优势势等决策策与执行行活动。计划划：经过过深思熟熟虑的战战略，使使得先前前的意图图得以实实现;模式式：是应应急战略略，模式式的发展展与意图图无关。(四四)战略略是一种种定位(Possitiion);按照照这个定定义，战战略变成成了组织织和环境境之间的的媒介力力量，涉涉及到企企业如何何适应所所处环境境的问题题。定位位包括相相对于其其他企业业的市场场定位。战略略的定位位观认为为，一个个事物是是否属于于战略，取决于于它所处处的时间间和情况况，今天天的战术术问题可可能成为为明天的的战略问问题。(五五)战略略是一种种观念(Perrspeectiive)。战略略是一种种观念，第四种
5、种战略定定义是通通过对外外部环境境的寻求求来定位位组织，第五种种战略定定义则留留意组织织内部。战略之之于组织织，就像像性格之之于个人人。5PP战略的的联系：战略同时时作为定定位和观观念可以以与战略略作为计计划、模模式保持持一致。但实际际上，不不同定义义间的关关系可以以比这些些更复杂杂。比如如，当一一些人把把观念看看作计划划，另一一些人则则把观念念描述为为使计划划产生。 某个个企业的的一个行行动是不不是战略略问题取取决于你你的角度度以及你你如何定定义战略略。知识识点三、企业战战略的结结构层次次战略略决策包包括所有有级别的的管理人人员。企企业战略略可以划划分为三三个层次次：公司司战略、业务单单位战
6、略略和职能能战略。(一一)公司司战略(如何整整体定位位)公司司战略，也叫企企业整体体战略，是指公公司层面面的战略略，一般般由公司司最高管管理层指指定。公公司战略略是针对对企业整整体，用用于明确确企业目目标，以以及实现现目标的的计划和和行动。公司战战略规定定了企业业的使命命和目标标、企业业宗旨以以及发展展计划、整体的的产品或或市场决决策。公公司董事事会是公公司战略略的设计计者，承承担总体体战略成成效的终终极责任任。(二二)业务务单位战战略(如如何在某某个产业业内发展展)业务务单位战战略关注注在特定定市场、行业或或者产品品中的竞竞争力。是在总总体战略略指导下下，一个个业务单单位进行行竞争的的战略。
7、也称为为竞争战战略。业务务单位战战略由业业务单位位负责人人制定，在不同同的类似似业务中中找到合合适自己己的战略略，使其其更加理理性和易易于实现现。它应应当与总总体战略略保持一一致，支支持总体体战略的的实现。(三三)职能能战略(如何配配置资源源企业的的资源)业务务单位战战略更侧侧重于适适应外部部环境职职能战略略，更细细节的层层面，它它侧重于于企业内内部特定定职能部部门的运运营效率率，是为为贯彻、实施和和支持总总体战略略与业务务单位战战略而在在企业特特定职能能管理领领域内制制定的战战略，包包括市场场营销战战略、人人力资源源战略、研发战战略、财财务战略略、信息息战略和和技术战战略等。职能能战略的的关
8、键作作用：11、开发发或调整整企业的的资源和和能力，适应公公司战略略和业务务单位战战略;22、各自自开发独独特的资资源或核核心能力力，为企企业制定定战略提提供基础础和条件件。知识点四四、战略略的关键键要素战略略的五个个关键要要素：(一一)有愿愿景：愿愿景viisioon、使使命miissiion、目标oobjeectiive是是企业战战略中最最先提出出的关键键词。企业业愿景(Vissionn)是推推动企业业以一种种显著的的方式超超越目前前环境行行动的能能力，企企业战略略家对企企业的前前景和发发展方向向一个高高度概括括的描述述。企业业使命(Misssioon)是是企业的的根本性性质任务务和存在在
9、的理由由，对企企业的经经营范围围、市场场目标等等的概括括描述，它比企企业的愿愿景更具具体地表表明了企企业的性性质和发发展方向向。它回回答这样样的问题题：我们们是什么么样的企企业?我我们想成成为什么么样的企企业?谁谁是我们们的客户户?我们们应该经经营什么么?战略略目标(Goaals)是企业业使命的的具体化化，是企企业追求求的较大大的目标标。比如如，市场场份额、利润率率、客户户服务、创新、生产率率等。具体体目标(Objjecttivees)是是战略目目标的具具体化，是对战战略目标标从数量量上进行行界定。(二二)具有有可持续续性。一一个长期期且可持持续的发发展战略略。目标标：实现现企业长长期地，不间
10、断断地发展展。经营营稳健的的、百年年老店。(三三)有效效传递战战略的流流程。把把战略传传递到企企业的各各个方面面，为了了落实执执行。(四四)与获获取竞争争优势有有关。具具备超越越现有或或潜在竞竞争对手手的可持持续竞争争优势时时，才能能够赢得得市场。建立和和保持优优势。(五)能能利用企企业与环环境之间间的联系系。战略略必须能能利用企企业与环环境之间间的联系系。企业业能识别别和抓住住环境所所提供的的机会，识别和和规避环环境中的的威胁。知识点五五、战略略测试对企企业战略略各种理理解的共共识：良良好的战战略应该该能够传传递公司司的发展展目标。一般般在应用用相关性性和学术术严谨性性两个层层面检验验战略是
11、是否良好好。(一一)应用用相关性性，考虑虑战略是是否与企企业的现现状相关关。1、价值增增值检验验(能够够带来价价值增值值，盈利利能力提提高或者者可预期期的长远远收益)良好的的战略能能够在市市场中为为企业带带来价值值增值。价值增增值：可可以表现现为盈利利能力的的提高，也可以以表现为为可预期期的长期期收益，其可用用市场占占有率、创新能能力和员员工满意意度等长长期指标标来衡量量。2、竞争优优势检验验(能带带来可持持续的竞竞争优势势)3、一致性性检验(良好的的战略应应该与企企业每时时每刻所所处的环环境相一一致。战战略与环环境相适适应，企企业充分分地、有有效地使使用企业业资源，抓住环环境提供供的机会会。
12、以适适当的速速度与不不断变化化的环境境相适应应)(二二)学术术严谨性性，从学学术角度度1、原创性性检验。2、目标性性检验。3、灵活性性检验。4、逻辑一一致性检检验。5、风险和和资源检检验。知识点六六、企业业存在的的理由企业业存在的的理由有有两大类类：营利利和非营营利以营营利为目目的而成成立的组组织，首首要目的的就是为为所有者者带来经经济价值值。企业业的目标标：股东东价值最最大化。非营营利组织织受到法法律或道道德约束束，不能能将盈余余分配给给拥有者者或股东东。非营营利组织织，首要要目的不不是营利利，而是是提高社社会福利利、促进进政治和和社会变变革。以利利润最大大化目标标的缺陷陷：忽视视了投资资者
13、所能能承受的的风险和和他们所所投入的的资本;没有给给出计算算利润时时间段;股东财财富最大大化。股东东财富的的计量方方法：每每股价值值的增加加值;预预计自由由现金流流的现值值;经济济利润，是指于于特定年年份的实实际利润润超过补补偿股东东投入资资本所需需的最低低回报的的部分。明确确企业存存在的目目的对于于战略管管理规划划至关重重要。知识点七七、确定定企业的的使命和和目标战略略规划第第一步就就是确定定公司使使命并将将其在公公司使命命陈述中中加以明明确。使命命是企业业在社会会经济的的整体发发展方向向中所担担当的角角色和责责任，也也是企业业的根本本任务或或其存在在理由。企业使使命是对对企业“存在理理由”
14、的的宣言、根本性性问题。高层层管理人人员负责责明确企企业使命命。知识点八八、企业业使命的的要素及及陈述一、五个主主要因素素：1.反映企企业定位位。盈利利方式、社会责责任、市市场定位位。2.有导向向作用。明确方方向，避避免偏离离方向的的投资，能为有有效分配配使用企企业资源源提供一一个基本本行为框框架。3.说明业业务范围围。4.有利于于界定自自身的企企业形象象，加深深客户对对企业的的认知。5.企业使使命取决决于影响响战略决决策的利利益相关关者的相相对能力力。听谁谁的?谁谁主事儿儿?二、使命的的陈述(企业使使命的陈陈述是一一个正式式的书面面文件)使命命陈述的的作用包包括：11、提供供了企业业监控的的
15、基础。2、向利益益相关者者传递企企业的经经营哲学学及理念念，树立立企业形形象。3、反映企企业的核核心价值值观。知识点九九、确定定战略目目标战略略目标是是企业制制定战略略的基本本依据和和出发点点，是战战略实施施的指导导方针和和战略控控制的评评价标准准。SMMARTT基本原原则。战略略目标与与企业使使命的区区别与联联系确定战战略目标标的SMMARTT原则联系系：战略略目标是是企业使使命的进进一步具具体化，反映了了企业在在一定时时期内经经营活动动的方向向和所要要达到的的水平。区别别：战略略目标有有具体的的数量特特征和时时间界限限，通常常为35年或或更长。SS：Sppeciificc，目标标应清晰晰明
16、确具具体不不能含糊糊M：Meaasurrablle，目目标要可可量化可可计量A：Atttainnablle，目目标具挑挑战性具具可达性性可达到到R：Rellevaant，目标与与使命一一致T：Timme-bbaseed，目目标必须须具有明明确的截截止期限限知识点十十、企业业战略形形成发展展途径一、理性方方法：企企业先制制定目标标，然后后设计战战略来实实现，规规划在前前，实施施在后。理性性的企业业战略发发展途径径主要包包括以下下几个步步骤：第第一，进进行企业业评估，评估企企业目前前的经营营状况，以及未未来的发发展趋势势，内部部资源和和能力;第二，确定使使命和目目标;第第三，进进行差距距分析，即将
17、预预期业绩绩与管理理层确定定的战略略目标相相对比。如果预预期业绩绩低于既既定目标标，就需需要调整整战略;第四，进行战战略选择择;第五五，执行行所选择择的战略略，从公公司、业业务单位位和职能能等不同同层面上上落实所所选择的的战略。质疑疑：1、未来是是无法准准确预测测的，这这使得理理性的讨讨论和选选择无法法变成现现实。外外部的变变化会导导致战略略过程无无效。2、战略制制定原则则假设所所提出的的战略是是符合逻逻辑的，能够按按照既定定的方式式进行。内部人人员不按按整体有有利的理理性思维维去行动动。3、管理层层能够单单方面控控制企业业中人员员的个体体行为的的能力有有限。4、目前还还没有证证据表明明正式的
18、的计划过过程有助助于取得得成功。凡事预预则立，不预则则废。未未雨绸缪缪。5、正式计计划阻碍碍了战略略思考。一旦计计划已经经锁定，人们就就不愿意意对其进进行质疑疑。6、只基于于目标、预算、战略和和方案的的层级结结构，与与大多数数企业的的实际情情况不符符。简单单的计划划过程不不应对复复杂的决决策情况况。二、应急方方法(能能力等级级：1)应急急战略的的最终目目标并不不明确，其构成成要素是是在战略略的执行行过程中中逐渐形形成的，侧重于于战略管管理流程程。应急急方法主主义者认认为，理理性主义义者将战战略分割割为制定定阶段和和执行阶阶段是有有问题的的。应急急方法的的战略变变化过程程通常是是零散的的、直观观
19、的。有效效的战略略是逐步步形成的的并且具具有时效效性。(此时有有效，彼彼时不一一定有效效)质疑疑：1、应急方方法期望望董事会会成员简简单放权权，并让让公司员员工按照照自己的的愿望行行事，这这是完全全不现实实的想法法。2、应急方方法缺乏乏必要的的战略计计划，不不利于更更好地分分配团队队资源。3、特定行行业企业业决策周周期较长长，已制制定的决决策必须须被采用用，否则则企业将将会陷入入混乱。知识点十十一、战战略管理理的含义义19972年年由伊戈戈尔安安索夫提提出，应应对环境境的恶化化和动荡荡。战略略管理与与运营管管理的比比较与运运营管理理相比，战略管管理的主主要特点点如下：(11)战略略管理是是关于
20、企企业整体体的管理理。(22)战略略管理需需要管理理和改变变企业与与外部的的关系。(33)战略略管理具具有很大大的不确确定性和和模糊性性。(44)战略略管理涉涉及企业业的变革革。知识点十十二、战战略管理理的流程程战略略管理流流程包括括三个核核心领域域：战略略分析-战略略制定-战略略实施的的循环。(一一)战略略分析战略略分析是是在战略略管理的的起点。战略略分析是是在战略略管理的的起点。必须须要在环环境和竞竞争资源源的背景景下制定定目标。企业在在开始制制定战略略时，必必须首先先识别和和评价来来自企业业外部环环境和内内部条件件的信息息。分析析外部环环境带来来的机会会与威胁胁以及内内部条件件具有的的优
21、势与与劣势，可以为为确定战战略目标标，制定定并实施施战略计计划奠定定良好的的基础。战略管管理的有有效性在在很大程程度上取取决于能能否准确确地评价价外部环环境和透透彻地识识别内部部条件。一般般来说，战略分分析主要要包括对对外部因因素和内内部因素素的分析析外部部因素分分析的关关键在于于识别企企业在市市场环境境中所面面临的主主要机会会和威胁胁，主要要包括宏宏观环境境分析、产业环环境分析析和经营营环境分分析。外部部环境的的战略分分析揭示示了企业业可能存存在的机机会和应应当避免免的威胁胁。但是是，只有有企业具具备了相相应的内内部条件件，才能能通过有有效地组组合企业业内不同同种类的的资源和和能力，形成企企
22、业的核核心竞争争力，从从而利用用外部环环境提供供的机会会，避免免可能的的威胁。内部部因素分分析内容容包括企企业内部部资源分分析、企企业能力力分析、企业核核心竞争争力分析析。SWWOT分分析是四四个英文文单词的的首字母母缩写，即企业业内部条条件的优优势(SStreengtth)及及劣势(Weaakneess)和外部部环境带带来的机机会(OOppoortuunitty)及及威胁(Thrreatt)。SSWOTT分析认认为，战战略制定定的本质质在于实实现企业业内部资资源(优优势和劣劣势)和和企业外外部环境境(机会会和威胁胁)的“匹配”，找到到内部资资源和外外部环境境相匹配配的战略略。知识点十十三、战
23、战略制定定及实施施(一一)战略略制定上述述战略中中进行选选择的标标准包括括：是否否适宜企企业环境境，是否否符合利利益相关关者的预预期，从从企业的的资源和和能力看看是否实实际可行行。(二二)战略略实施确保保将战略略转化为为实践和和行动。内容：组织调调整、调调动资源源和管理理变革。1.组织调调整：调调组织结结构、业业务流程程和权责责关系。实践中中很难调调。改变变很难。外脑2.调动资资源：人人、财、技术和和信息3.管理变变革：改改变企业业日常惯惯例、转转变文化化特征、克服政政治阻力力。需要要：诊断断变革环环境，根根据变革革环境的的分析，确定变变革管理理的风格格，确定定变革的的职责。战略略实施的的内容
24、包括项项目组织织调整调整组组织结构构、业务务流程、权责关关系调动动资源包括人人力、财财务、技技术和信信息资源源管理理变革诊断变变革环境境、确定定管理风风格和变变革职责责战略略管理是是一个循循环过程程，而不不是一次次性的工工作。要要不断监监控和评评价战略略的实施施过程，修正原原来的分分析、选选择与实实施工作作，这是是一个循循环往复复的过程程。20122年注会会复习公司战战略与风风险管理理第二二章知识点一一、政治治和法律律因素政治治和法律律因素分分析是指指一个国国家或地地区的政政治体制制、政治治制度、方针政政策以及及法律法法规等方方面对于于企业战战略的影影响进行行分析。(一一)政治治环境因因素分析
25、析1、所在地地区和国国家的政政局稳定定状况。2、政府行行为对企企业的影影响。3、执政党党所持的的态度和和推行的的基本政政策，及及连续性性和稳定定性。4、各政治治利益集集团对企企业活动动产生的的影响。政治治风险，指政府府可能改改变税收收政策或或计划增增加其在在企业中中所占的的股份比比例，以以增强政政府影响响力或满满足当地地的民意意。1、所有权权风险：委内瑞瑞拉077年把由由多国公公司管理理的188个海上上石油钻钻探平台台收归国国有。2、经营风风险：地地方保护护政策，要求本本地企业业参与或或者控股股。3、转移风风险：转转移资金金或者返返回利润润的能力力受到限限制。跨国国企业规规避政治治风险的的措施
26、：1、在向某某个国家家投资前前先进行行详细的的风险评评估。2、与其他他企业一一起执行行项目以以分散风风险。3、避免完完全信赖赖某个国国家。4、向本国国政府寻寻求政治治支持。5、与当地地企业合合作以提提高项目目的可承承接性并并寻求政政治支持持。(二二)法律律环境因因素分析析法律律是政府府管理企企业的一一种手段段。企业业是受监监管的经经济体。监管手手段之一一是法律律法规。一般而而言，当当地政府府通过法法律法规规来间接接影响企企业的活活动。还还有一些些国际性性的法律律，国际际经济法法，WTTO规则则等。法律律法规的的存在有有以下四四大目的的：1、保护企企业，反反对不正正当竞争争，反垄垄断法。2、保护
27、消消费者，这涵盖盖许多，包括商商品包装装、商标标、食品品卫生、广告及及其他方方面的消消费者保保护法规规。消费费者权益益保护法法。3、保护员员工，这这包括涉涉及员工工招聘的的法律和和对工作作条件进进行控制制的健康康与安全全方面的的法规。劳动合合同法、劳动法法。4、保护公公共权益益免受不不合理企企业行为为的损害害。环境境保护法法。法律律环境因因素分析析主要是是对以下下四个因因素进行行分析：1、法律规规范，特特别是经经济法律律法规。2、国家司司法执法法机关。3、企业的的法律意意识。4、国际法法律环境境和目标标国的国国内法律律环境。(三三)政治治法律环环境因素素对企业业影响的的特点1、不可测测性，很很
28、难预测测变化。2、直接性性，政府府财政收收入与补补贴的提提升或降降低直接接影响企企业的成成本或收收入。3、不可逆逆性，政政治法律律环境一一旦产生生不可逆逆。知识点二二、经济济环境因因素经济济环境主主要由社社会经济济结构(产业结结构最重重要)、经济发发展水平平、经济济体制、宏观经经济政策策、当前前经济状状况和其其他一般般经济条条件六个个要素构构成。一、社会经经济结构构社会会经济结结构，是是指国民民经济中中不同的的经济成成分、不不同的产产业部门门以及社社会再生生产各方方面在组组成国民民经济整整体时相相互的适适应性、量的比比例以及及排列关关联的状状况。社会会经济结结构主要要包括五五个方面面的内容容：
29、产业业结构、分配结结构、交交换结构构、消费费结构和和技术结结构。其其中，最最重要的的是产业业结构。二、经济发发展水平平经济济发展水水平，是是指一个个国家经经济发展展的规模模、速度度和所达达到的水水平。指标标：国内内生产总总值、国国民收入入、人均均国民收收入和经经济增长长速度。三、经济体体制计划划经济体体制与市市场经济济体制经济济体制，是指国国家经济济组织的的形式，它规定定了国家家与企业业、企业业与企业业、企业业与各经经济部门门之间的的关系，并通过过一定的的管理手手段和方方法来调调控或影影响社会会经济流流动的范范围、内内容和方方式等。四、宏观经经济政策策：主导导产业、支柱产产业等宏观观经济政政策
30、，是是指实现现国家经经济发展展目标的的战略与与策略，它包括括综合性性的全国国发展战战略和产产业政策策、国民民收人分分配政策策、价格格政策、物资流流通政策策等。五、当前经经济状况况经济济的增长长率取决决于商品品和服务务需求的的总体变变化。其其他经济济影响因因素包括括税收水水平、通通货膨胀胀率、贸贸易差额额和汇率率、失业业率、利利率、信信贷投放放以及政政府补助助等。六、其他一一般经济济条件工资资、供应应商及竞竞争对手手的价格格变化以以及政府府政策，会影响响产品的的成本和和服务的的提供成成本以及及它们被被出售的的市场的的情况。知识点三三、社会会和文化化因素人口口状况，社会流流动性，消费心心理，生生活
31、方式式变化，文化传传统和价价值。一、人口状状况人口口状况包包括企业业所在地地居民的的地理分分布及密密度、年年龄、教教育水平平、国籍籍等。二、社会流流动性社会会流动性性主要涉涉及社会会的分层层情况、各阶层层之间的的差异以以及人们们是否可可在各阶阶层之间间转换、人口内内部各群群体的规规模、财财富及其其构成的的变化以以及不同同区域(城市、郊区及及农村地地区)的的人口分分布等。三、消费心心理消费费心理对对企业战战略也会会产生影影响。四、生活方方式变化化生活活方式变变化主要要包括当当前及新新兴的生生活方式式与时尚尚。五、文化传传统文化化传统是是一个国国家或地地区在较较长历史史时期内内形成的的一种社社会习
32、惯惯，它是是影响经经济活动动的一个个重要因因素。六、价值观观价值值观，是是指社会会公众评评价各种种行为的的观念标标准。不不同的国国家和地地区人们们的价值值观各有有差异，例如，西方国国家的个个人主义义较强，而日本本的企业业则注重重内部关关系融洽洽。知识点四四、技术术环境市场场或行业业内部和和外部的的技术趋趋势和事事件也会会对企业业战略产产生重大大影响。某个特特定行业业内的技技术水平平在很大大程度上上决定了了应生产产哪种产产品或提提供哪种种服务(传呼机机与手机机，汽油油车与电电动车)、应使使用哪些些设备(自动化化设备与与手动设设备)以以及应如如何进行行经营管管理。技术术环境对对战略所所产生的的影响
33、包包括：1、基本技技术的进进步使企企业能对对市场及及客户进进行更有有效的分分析。2、新技术术的出现现使社会会和新兴兴行业对对本行业业产品和和服务的的需求增增加，从从而使企企业可以以扩大经经营范围围或开辟辟新的市市场。3、技术进进步可创创造竞争争优势。例如，技术进进步可令令企业利利用新的的生产方方法，在在不增加加成本的的情况下下，提供供更优质质和更高高性能的的产品和和服务。4、技术进进步可导导致现有有产品被被淘汰，或大大大缩短产产品的生生命周期期。5、新技术术的发展展使企业业可更多多关注环环境保护护，企业业的社会会责任及及可持续续成长问问题，也也使生产产越来越越多地依依赖于科科技的进进步。知识点
34、五五、行业业和行业业环境(中观)行业业，其产产品具有有主要的的共同特特征的一一大批企企业或企企业群体体。对处处于同一一行业内内的企业业都会发发生影响响的环境境因素的的集合就就是行业业环境。进行行了外部部环境分分析第一一步的一一般宏观观环境分分析后，开始第第二步：定义一一个行业业并加以以分析，找出决决定这个个行业盈盈利性的的因素、目前及及预期的的盈利性性以及这这些因素素的变动动情况。行业业分析的的目的：对行业业有一个个深入的的了解，找到自自己在行行业中的的位置。了解行行业吸引引力、行行业竞争争态势、行业变变化趋势势、行业业驱动因因素、行行业成功功因素等等。知识点六六、行业业生命周周期起步步期成长
35、期期成成熟期衰退退期。许许多行业业会通过过新技术术得以更更新或者者再成长长，判断断生命周周期阶段段的主要要指标有有4个：市场份份额、需需求增长长率、产产品品种种和竞争争者数量量。所处处生命周周期阶段段特点点起步步期企企业规模模可能很很小，关关于该行行业的企企业如何何发展有有不同看看法，产产品类型型、特点点、性能能和目标标市场不不断发展展变化。市场中中充满各各种新发发明的产产品或服服务，管管理层采采取战略略支持产产品上市市。产品品设计尚尚未成熟熟，行业业产品的的开发相相对缓慢慢，利润润率较低低，市场场增长率率较高。策略略：跟踪踪对手、参与或或观望。成长长期该该行业已已经形成成并快速速发展，大多数
36、数企业因因高增长长率而在在行业中中继续存存在。管管理层需需确保充充分扩大大产量达达到目标标市场份份额。需需大量资资金达到到高增长长率和扩扩产计划划，现金金短缺。利用专专利或者者降低成成本来设设置进入入壁垒(内在规规模经济济)，阻阻止竞争争者进入入行业。策略略：增加加投入、增加市市场占有有率、阻阻止新进进入者。成熟熟期增增长率降降到较正正常水平平，相对对稳定，各年销销售量变变动和利利润增长长幅度较较小，竞竞争更激激烈。后后期一些些企业因因投资回回报率不不满意而而退出行行业，一一小部分分企业主主导行业业，需监监控潜在在兼并机机会(啤啤酒行业业)、探探索新市市场(中中国拖拉拉机出口口)、研研发新技技
37、术、开开发具有有不同特特色功能能的新产产品。战战略管理理至关重重要策略略：提高高效率、成本控控制、进进入和控控制市场场细分。兼并扩扩张，研研发新品品。衰退退期行行业生产产力过剩剩，技术术被模仿仿后出现现的替代代品充斥斥市场，市场增增长率严严重下降降，产品品品种减减少，行行业活动动水平随随各公司司从该行行业退出出而下降降，该行行业可能能不复存存在或被被并入另另一行业业。行业业的存在在期比任任何单一一产品都都要长。充分运运用战略略管理很很重要策略略：及时时退出。注册会计计师考试试风险险管理科目第第二章战略略分析外部部环境知识识点七、波特的的五力模模型迈克克尔波波特在119800年出版版的竞竞争战略
38、略一书书中提出出的五种种力量模模型是最最具代表表性并被被广泛应应用的产产业竞争争分析框框架，用用来确定定企业在在行业中中的竞争争优势和和行业可可能达到到的最终终资本回回报率。按照迈迈克尔波特的的理论，产业中中存在五五种基本本的竞争争力量：(11)行业业新进入入者的威威胁;(2)供供应商的的议价能能力;(3)购购买者的的议价能能力;(4)替替代品的的威胁;(5)同业竞竞争者的的竞争强强度。这五五种竞争争力量决决定了该该产业的的竞争强强度和获获利能力力。知识点八八、波特特的五力力模型(分析)(一一)行业业新进入入者的威威胁，进进入行业业的难易易程度新进进入者越越容易进进入行业业市场，本行业业的活动
39、动能力就就越容易易被削弱弱。资本本逻辑上上实际上上是追逐逐利润的的，那个个行业属属于高利利润的，资本就就会想办办法进入入高回报报的行业业，而随随着厂商商数量增增加，竞竞争加剧剧，新产产品增加加，产品品数量增增加，利利润率降降低。新进进入者的的威胁力力度和程程度取决决于进入入壁垒高高度。决定定进入壁壁垒高度度的主要要因素：1、 规模模经济;2.、客户户忠诚度度;3、资本金金投入;4、转换成成本;5、对销售售渠道的的使用权权;6、政府政政策;7、现有产产品的成成本优势势(与规规模经济济无关)。(二二)供应应商的议议价能力力向行行业提供供产品或或服务的的企业、群体或或个人，也包括括劳动力力和资本本的
40、供应应商。供供货商的的威胁手手段有两两类：提提高供应应价格，降低供供应产品品或服务务的质量量。可以以使得下下游行业业利润下下降。讨讨价还价价之中就就体现了了供应商商和企业业之间的的实力对对比。提高高供应商商在行业业中议价价能力，从而降降低公司司在行业业中赢利利性的因因素有：1、没有替替代品，没有其其他供应应商;2、该产品品或服务务独一无无二，且且转换成成本很高高;3、供应商商所处行行业由少少数几家家公司主主导并面面向大多多数客户户销售;4、供应商商的产品品对客户户的生产产业务很很重要;5、企业采采购量占占供应商商产量的的比例很很低;6、供应商商能直接接销售产产品并与与企业抢抢占市场场。(三三)
41、购买买商的议议价能力力要求求降价的的能力，提高产产品质量量和获得得优质服服务，导导致行业业利润下下降。提高高购买商商议价能能力的因因素有：1、购买方方从卖方方购买的的产品占占卖方销销售量很很大比例例;2、购买商商购买的的产品对对其经营营不很重重要，且且该产品品缺少唯唯一性;3、转换其其他供应应商购买买的成本本较低;4、购买商商购买的的产品或或服务占占其成本本的比例例较高;5、购买商商购买的的产品或或服务容容易被替替代;6、购买商商的采购购人员有有高超的的谈判技技巧;7、购买商商有能力力自行制制造或提提供供应应商的产产品或服服务。(四四)替代代品的威威胁购买买者的替替代产品品越多，议价能能力越强
42、强。替代代产品指指可由其其他产业业生产的的产品或或提供的的服务，具有的的功能大大致与现现有产品品或服务务功能相相似，可可满足消消费者同同样需求求。替代代品通过过以下方方面来影影响一个个行业的的赢利性性：1、设置价价格上限限;2、改变需需求量;3、迫使企企业投入入更多资资金并提提高服务务质量来来影响一一个行业业的赢利利性。(五五)同业业竞争者者的竞争争强度行业业现有竞竞争者之之间的竞竞争程度度，竞争争强度取取决以下下因素：1、竞争者者数量;2、行行业增长长率;33、行业业固定成成本;4、产品转转换成本本;55、不确确定性;6、战战略重要要性;77、退出出壁垒。可以以使用五五力模型型来识别别影响企
43、企业的关关键因素素，从而而确定可可获得的的机会和和应考虑虑的威胁胁。在一一个理想想市场中中，供应应商及客客户的议议价能力力低、无无替代品品、进入入壁垒高高、竞争争者之间间的竞争争程度弱弱，则很很容易赚赚取利润润。这种种理想的的状况可可带来较较高的行行业赢利利能力。行业的的高赢利利能力并并不意味味着行业业中所有有的企业业都会拥拥有相似似的赢利利能力。企业应应该综合合考虑和和评估行行业赢利利能力后后，才能能评估企企业的赢赢利能力力。知道道行业情情况，才才能知道道自己经经营的好好与坏。知识点九九、五力力模型的的局限性性1、该分析析模型基基本是静静态的，现实竞竞争环境境始终变变化;2、该模型型能确定定
44、企业盈盈利能力力，但对对于非营营利机构构，有关关获利能能力的假假设可能能错误;3、基于一一种理想想的假设设：一旦旦进行这这种分析析，企业业就可以以制定企企业战略略来处理理分析结结果;4、假设战战略制定定者可以以了解整整个行业业的信息息;5、低估了了企业与与供应商商、客户户或分销销商、合合资企业业间可能能建立长长期合作作关系以以消除替替代品威威胁的可可能性。波特特的竞争争力模型型的意义义在于，五种竞竞争力量量的抗争争中蕴含含着三类类成功的的战略思思想，那那就是大大家熟知知的：总总成本领领先战略略、差异异化战略略、专一一化集中中化战略略。知识点十十、市场场分析企业业必须对对市场进进行细分分。市场场细分基基本原理理。(一一) 竞竞争对手手分析为主主要竞争争对手建建立一个个具体的的档案。帮助企企业建立立自己的的竞争优优势。直直接竞争争对手是是指那些些向相同同的消费费者销售售基本相相同的产产品或提提供相同同的服务务的竞争争者。(二二) 竞竞争性定定位分组组竞争对对手，每每个群组组在相似似产品、市场类类别中遵遵循相似似