《公司战略与风险管理知识点总结17981.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略与风险管理知识点总结17981.docx（171页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、本资源来自网络，注意考试风险，仅供学习交流。第一章 战略与战略管理 必须须现在牢牢牢掌握 循序渐渐进记忆 考前突击击记忆 内容索引 序号 知知识点描述述 要点点数 页页码 1 明茨茨伯格的 5P战略略 5 1 2 企业业战略的结结构层次 3 22 3 战略略的关键要要素 5 4 4 战略略测试 2 4 5 企业业存在的理理由 2 5 6 企业业使命的要要素 5 7 7 企业业使命陈述述三作用 33 8 8 确定定战略目标标五原则 5 88 9 形成成企业战略略的方法归归结为两类类 2 8 10 企企业战略理理性形成方方法步骤 5 8 11 企企业战略理理性形成方方法局限性性 66 9 12 企
2、企业战略应应急战略局局限性 3 10 13 战战略管理的的主要特点点 4 110 14 战战略管理的的流程 33 111 15 战战略实施具具体构成内内容 3 13 1.明茨伯伯格的 55P战略 明茨伯格以以其独特的的认识归纳纳总结了“战战略”的五五个定义：计划（PPlan） 、计谋（PPloy） 、模式（Paatterrn） 、定定位（Poositiion）和和观念（PPersppectiive） 。 战略略是一种计计划 战略略是一种计计谋 战略略是一种模模式 战略略是一种定定位 战略略是一种观观念 上述五种定定义反映了了人们从不不同的角度度对战略特特征的解释释和认识，它它们的重要要性程度并
3、并没有差异。了了解这些不不同的定义义，有助于于对战略的的全面理解解。 8 2.企业战战略的结构构层次 公司司战略 业务务单位战略略 职能能战略 3 战略的的关键要素素 有愿愿景 具有有可持续性性 有效效传递战略略的流程 与获获取竞争优优势有关 能利利用企业与与环境之间间的联系 4.战略测测试 应用相关性性检验（价价值增值检检验、竞争争优势检验验、一致性性检验） 学术严谨性性检验（原原创性检验验、目标性性检验、灵灵活性检验验、逻辑一一致性检验验和风险和和资源检验） 5.企业存存在的理由由：营利和和非营利。 6.企业使使命的要素素 反映映企业定位位 有导导向作用 说明明业务范围围 有利利于界定自自
4、身的企业业形象，加加深客户对对企业的认认知 企业业使命取决决于影响战战略决策的的利益相关关者的相对对能力 7.企业使使命陈述三三作用 提供供一个企业业监控的基基础 向利利益相关者者传递企业业的经营哲哲学及理念念，树立企企业形象 反映映企业的核核心价值观观 8.确定战战略目标五五原则（SSMARTT原则） S（SSpeciific）具体不含糊糊 M（MMeasuurablle）可计量可以量量化 A（AAttaiinablle）可行可以达到到 R（RRelevvant）相关与使命命一致 9 T（TTime-baseed）定时有完成期期限 9. 形成成企业战略略的方法归归结为两类类：理性方方法和应急
5、急方法。 10.企业业战略理性性形成方法法步骤 进行行企业评估估 确定定使命和目目标 进行行差距分析析。这一步步预测未来来，将预期期业绩与管管理层确定定的战略目目标相比较较，如果预期业绩低低于既定目目标，就需需要调整战战略 进行行战略选择择 执行行所选择的的战略。管管理层需要要在公司、业业务单位和和职能层面面上执行所所选择的战战略。为了执行战战略，企业业有可能需需要改变组组织结构、政政策和程序序。 11. 企企业战略理理性方法局局限性 未来来是无法准准确预测的的，这使得得理性的讨讨论和选择择无法变成成现实 战略略制定原则则假设所提提出的战略略是符合逻逻辑的，能能够按照既既定的方式式进行。但但“
6、客观性”假设忽忽略了不同同管理人员员和不同部部门之间的的政治斗争争 管理理层能够单单方面控制制企业中人人员的个体体行为的能能力有限。计计划可能会会被下属忽忽视，或者显得太太过天真 目前前还没有证证据表明正正式的计划划过程有助助于取得成成功 正式式计划阻碍碍了战略思思考 只基基于目标、预预算、战略略和方案的的层级结构构，与大多多数企业的的实际情况况不符 12.企业业战略应急急方法局限限性 应急急方法期望望董事会成成员简单放放权，并让让公司员工工按照自己己的愿望行行事，这是是完全不现实的想法法 应急急方法缺乏乏必要的战战略计划，不不利于更好好地分配团团队资源 特定定行业企业业决策周期期较长，已已制
7、定的决决策必须被被采用，否否则企业将将陷入混乱乱 13.战略略管理的主主要特点 战略略管理是关关于企业整整体的管理理 战略略管理需要要管理和改改变企业与与外部的关关系 战略略管理具有有很大的不不确定性和和模糊性 战略略管理涉及及企业的变变革 14.战略略管理的流流程 10 战略略分析 战略略制定 战略略实施 15.战略略实施具体体构成内容容 第二章 战略分析析外部部环境 必须须现在牢牢牢掌握 循序渐渐进记忆 考前突击击记忆 内容索引 序号 知知识点描述述 要点点数 页页码 1 企业业的外部环环境分为三三大类 33 144 2 宏观观环境分析析中的关键键要素包括括 4 14 3 政治治因素对企企
8、业环境或或未来产生生影响的三三种可能性性 33 155 4 跨国国企业可以以降低政治治风险的措措施包括 55 155 5 政治治法律环境境因素作为为影响企业业战略决策策的因素，其其自身的特点有有 3 166 6 社会会经济结构构主要包括括五个方面面的内容 55 166 7 技术术环境对战战略所产生生的影响包包括 5 19 8 行业业生命周期期四阶段 4 119 9 判断断行业所处处生命周期期阶段的主主要指标有有 4 20 10 波波特的五力力模型 55 211 11 决决定进入壁壁垒高度的的主要因素素有以下几几个方面 7 222 12 提提高供应商商在行业中中的议价能能力，从而而降低公司司在行
9、业 6 222 11 中的盈利性性的因素包包括 13 在在以下情况况中，购买买商处于有有利的谈判判地位 77 233 14 替替代产品通通过以下方方面来影响响一个行业业的盈利性性 3 23 15 同同业竞争者者的竞争强强度取决于于下列因素素 7 23 16 五五力模型的的局限性 5 224 17 经经营环境因因素分析涵涵盖的范围围 5 25 18 市市场分析涵涵盖的内容容 3 25 19 确确定战略群群组时，可可能考虑的的因素包括括 4 225 20 了了解和满足足消费者涉涉及的三个个战略问题题 3 25 21 消消费细分的的具体类型型划分 22 266 22 市市场细分的的基础 8 26 2
10、3 国国际化行为为 3 28 24 国国际化经营营的动因 44 299 25 钻钻石模型的的四个决定定因素 44 300 26 国国际贸易生生命周期 2 331 1.企业的的外部环境境分为三大大类 一般般宏观环境境 行业业环境 经营营环境与竞竞争优势环环境 2. 宏观观环境分析析中的关键键要素包括括： （PPEST模模型） 政治治和法律因因素（Poolitiical facttors） 经济济因素（EEconoomicaal faactorrs） 社会会和文化因因素（Soociall facctorss） 技术术因素（TTechnnologgicall facctorss） 12 3.政治因因
11、素对企业业环境或未未来产生影影响的三种种可能性 所有有权风险 经营营风险 转移移风险 4. 跨跨国企业可可以降低政政治风险的的措施包括括 在向向某个国家家投资前先先进行详细细的风险评评估 与其其他企业一一起执行项项目以分散散风险 避免免完全信赖赖某个国家家 向本本国政府寻寻求政治支支持 与当当地企业合合作以提高高项目的可可承接性并并寻求政治治支持 5.政治法法律环境因因素作为影影响企业战战略决策的的因素，其其自身的特特点有 不可可测性 直接接性 不可可逆转性 6.社会经经济结构主主要包括五五个方面的的内容 产业业结构 分配配结构 交换换结构 消费费结构 13 技术术结构 其中，最重重要的是产产
12、业结构。 7. 技术术环境对战战略所产生生的影响包包括 基本本技术的进进步使企业业能对市场场及客户进进行更有效效的分析 新技技术的出现现使社会和和新兴行业业对本行业业产品和服服务的需求求增加，从从而使企业业可以扩大经营范围围或开辟新新的市场 技术术进步可创创造竞争优优势 技术术进步可导导致现有产产品被淘汰汰，或大大大缩短产品品的生命周周期 新技技术的发展展使企业可可更多关注注环境保护护，企业的的社会责任任及可持续续成长问题题，也使生产越来越越多地依赖赖于科技的的进步 8.行业生生命周期四四阶段 起步步期 成长长期 成熟熟期 衰退退期 9. 判判断行业所所处生命周周期阶段的的主要指标标有 市场场
13、份额 需求求增长率 产品品品种 竞争争者数量等等 10.波特特的五力模模型 行业业新进入者者的威胁 供应应商的议价价能力 购买买商的议价价能力 替代代产品的威威胁 同业业竞争者的的竞争强度度 波特认为，这这五种竞争争驱动力决决定了企业业的最终盈盈利能力。 11.决定定进入壁垒垒高度的主主要因素有有以下几个个方面 规模模经济 客户户忠诚度 资本本金投入 14 转换换成本 对销销售渠道的的使用权 政府府政策 现有有产品的成成本优势（与与规模经济济无关） 12.提高高供应商在在行业中的的议价能力力，从而降降低公司在在行业中的的盈利性的的因素包括括 市场场中没有替替代品，因因而没有其其他供货商商 该产
14、产品或服务务是独一无无二的，且且转换成本本非常高 供应应商所处的的行业由少少数几家公公司主导并并面向大多多数客户销销售 供应应商的产品品对于客户户的生产业业务很重要要 企业业的采购量量占供应商商产量的比比例很低 供应应商能够直直接销售产产品并与企企业抢占市市场 13.在以以下情况中中，购买商商处于有利利的谈判地地位 购买买商从卖方方购买的产产品占了卖卖方销售量量的很大比比例 购买买商所购买买的产品对对其生产经经营来说不不是很重要要，而且该该产品缺少少唯一性，导导致购买商不需要要锁定一家家供应商 转换换其他供应应商购买的的成本较低低 购买买商所购买买的产品或或服务占其其成本的比比例较高，在在这种
15、情况况下，购买买商更有可可能进行谈判以获获得最佳价价格 购买买商所购买买的产品或或服务容易易被替代，在在市场上充充满供货商商的竞争者者 购买买商的采购购人员具有有高超的谈谈判技巧 购买买商有能力力自行制造造或提供供供应商的产产品或服务务 14.替代代产品通过过以下方面面来影响一一个行业的的盈利性 设置置价格上限限（因为消消费者可能能轻易地转转而购买可可满足其相相同需求的的其他替代代产品） 改变变需求量 迫使使企业投入入更多资金金并提高服服务质量 15.同业业竞争者的的竞争强度度取决于下下列因素 竞争争者的数量量 行业业增长率 行业业的固定成成本 产品品的转换成成本 不确确定性 战略略重要性 1
16、5 退出出壁垒 行业的高盈盈利能力并并不意味着着行业中所所有的企业业都会拥有有相似的盈盈利能力。企企业应该综综合考虑和评估估行业盈利利能力之后后，才能评评估企业的的盈利能力力。 16. 五力模型型的局限性性 该分分析模型基基本上是静静态的 该模模型能够确确定行业的的盈利能力力，但是对对于非营利利机构，有有关获利能能力的假设设可能是错误的 该模模型基于这这样的假设设：即一旦旦进行了这这种分析，企企业就可以以制定企业业战略来处处理分析结果。但但这只是一一种理想的的方式 该模模型假设战战略制定者者可以了解解整个行业业（包括所所有潜在的的进入者和和替代产品品）的信息，但这一一假设在现现实中并不不存在。
17、对对于任何企企业来讲，在在制定战略略时掌握整整个行业的信息既不不可能也无无必要 该模模型低估了了企业与供供应商、客客户或分销销商、合资资企业之间间可能建立立长期合作作关系以消除替代产产品的威胁胁的可能性性。在现实实的商业世世界中，同同行之间、企企业与上下下游企业之间不一定定完全是你你死我活的的关系。强强强联手，或或强弱联手手，有时可可以创造更更大的价值 17.经营营环境因素素分析涵盖盖的范围 市场场分析 竞争争地位 消费费者消费状状况 融资资者 劳动动力市场状状况 18.市场场分析涵盖盖的内容 竞争争对手分析析 竞争争性定位 了解解消费者 19.确定定战略群组组时，可能能考虑的因因素包括 产品
18、品类别 消费费者群组（无无论是个人人消费者还还是企业客客户） 按国国家或区域域划分的群群体细分 竞争争对手 16 20. 了解和满满足消费者者涉及的三三个战略问问题 消费费细分 消费费动机 消费费者未满足足需求 21消费费细分的具具体类型划划分 市场场细分 工业业细分 22.市场场细分的基基础 市场细分可可以基于不不同的基础础。传统的的方法是以以人口进行行细分。人人口不是影影响购买力力的唯一决定因素素。 人口口细分 地理理细分 应用用细分 价值值细分 心理理细分 品牌牌忠诚度 生活活形态细分分 购买买特性 23.国际际化行为 多国国化战略 全球球化战略 跨国国化战略 24.国际际化经营的的动因
19、 寻求求资源 寻求求市场 寻求求效率（寻寻求效率的的企业有两两类：一类类是根据劳劳动分工将将活动分布布于发达国国家和不发达国家，这这类企业希希望通过劳劳动分工来来享受规模模经济的好好处；另一一类则是将将活动分布于经济结结构和收入入水平类似似的国家。 ） 寻求求战略性资资产（战略略性资产寻寻求者与效效率寻求是是紧密相关关的。这类类企业可能能追求一体化的全球球性或区域域性战略。战战略性资产产寻求者主主要分为保保护型和扩扩张型两大大类。 ） 25.钻石石模型的四四个决定因因素 17 26.国际际贸易生命命周期 处在在衰退期的的产品或行行业可以到到海外去寻寻找新的市市场，藉此此延长产品品寿命或行行业寿
20、命。 国际际贸易生命命周期中产产品经历的的周期（从从高收入、大大量消费的的国家向低低成本国家家转移）。 阶段 l：产品在高高收入国家家中被开发发，因为这这些国家具具有最大的的潜在需求求，而且制制造商能迅速对国内内需求作出出反应。 阶段 2：创始者的的出口市场场中的企业业开始在本本国以较低低成本的劳劳动力和原原材料生产产出相同的产品。 阶段 3：在生产成成本低的国国家，企业业开始在其其他国家和和高收入国国家的市场场与高收入入国家竞争出口往其其他国家的的业务。 阶段 4：低成本国国家与高收收入国家同同时竞争高高收人国家家的国内业业务。 第三章 战略分分析内内部资源、能能力与核心心竞争力 必须须现在
21、牢牢牢掌握 循序渐渐进记忆 考前突击击记忆 主体（Enntityy） 价值链分析析 基准分析 18 研发能能力 有形资源 生产管管理能力 无形资源 资源 核心竞竞争力 能力力 营销销能力 组织资源 财务能能力 组织管管理能力 内容索引 序号 知知识点描述述 要点点数 页页码 1 企业业内部资源源的构成 3 333 2 企业业能力 55 344 3 能够够建立企业业核心竞争争力的资源源主要包括括 5 35 4 核心心竞争力的的辨别方法法 2 36 5 评价价核心竞争争力的方法法 5 36 6 基准准对象的选选取标准 3 337 7 基准准分析法类类型 5 37 8 市场场竞争总论论 8 338
22、9 资源源分析的五五个方面 55 399 10 三三种最常见见的价值链链驱动因素素 3 40 11 价价值链中的的五种基本本活动和四四项支持性性活动 99 411 12 价价值链中资资源分解与与描述 3 43 13 实实现差异化化的主要途途径 9 44 14 SSWOT 4 445 15 内内部资源分分析和外部部环境分析析的匹配和和转化 11 477 16 成成熟期的开开始还是衰衰退期的开开始的界定定因素 6 48 1.企业内内部资源的的构成 有形形资源（物物质资源和和财务资源源） 无形形资源（品品牌、商誉誉、技术、专专利、商标标、企业文文化及组织织经验等） 组织织资源 企业的内部部资源条件件
23、决定了其其能否和如如何有效利利用外部环环境提供的的机会，并并消除潜在在的威评价 辨辨别 测测试 资源审计 1. 建建立竞争优优势的资源源 2. 稀稀缺资源 3. 不不可被模仿仿的资源 4. 不不可替代的的资源 5. 持持久的资源源 19 胁，从而获获取持久的的竞争优势势。 2.企业能能力 研发发能力 生产产管理能力力（主要涉涉及五个方方面，即生生产过程、生生产能力、库库存管理、人人力管理和和质量管理） 营销销能力（可可以分解为为：产品竞竞争能力、销销售活动能能力和市场场决策能力力） 财务务能力 组织织管理能力力（可以从从以下一些些方面进行行衡量：AA.职能管管理体系的的任务分工工；B.岗岗位责
24、任；C.集权和分分权的情况况；D.组组织结构；E.管理理层次和管管理范围的的匹配） 3.能够建建立企业核核心竞争力力的资源主主要包括 建立立竞争优势势的资源 稀缺缺资源 不可可被模仿的的资源 不可可替代的资资源 持久久的资源 4. 核核心竞争力力的辨别方方法 功能能和资源分分析 过程程系统分析析 5.评价核核心竞争力力的方法 企业业的自我评评价 行业业内部比较较 基准准分析 成本本驱动力和和作业成本本法 竞争争对手的信信息 6.基准对对象的选取取标准 占用用较多资金金的活动 能显显著改善与与顾客关系系的活动 最终终影响企业业结果的活活动 7.基准分分析法类型型 内部部基准 20 竞争争性基准
25、过程程或活动基基准 一般般基准 顾客客基准 8.市场竞竞争总论 存在在大量同质质的竞争者者 行业业增长较慢慢 较高高的沉没戚戚本 缺乏乏产品差异异化 仅靠靠大规模取取得优势 竞争争对手时常常更换 较高高的战略性性投资 较高高的退出壁壁 9.资源分分析的五个个方面 实物物资源 无形形资源和其其他资源 人力力资源和劳劳动力市场场 技术术资源 财务务资源 10.三种种最常见的的价值链驱驱动因素 市场场差异化 质量量保证 链条条组织 11.价值值链中的五五种基本活活动和四项项支持性活活动 21 12.价值值链中资源源分解与描描述 识别别价值活动动 识别别成本或价价值驱动因因素 识别别联系（活活动之间的
26、的联系具有有以下两个个作用：aa.活动之之间的联系系表示企业业需要统一一规划这些活活动。b.企业通过过权衡各种种活动的成成本效益来来优化活动动。例如，对对产品设计计的更多投入入可以减少少对售后服服务的需求求。 ） 13.实现现差异化的的主要途径径 产品品质量 品牌牌意识 客户户导向 客户户群组 产品品特色 服务务水平 技术术优势 分销销渠道 产品品线广度 14. SSWOT 知 己 知 彼彼 MARKEET POSITTIONIING 趋吉避凶 扬长避短 教材第三章章讲解 教材第二章章讲解 22 百战不殆 15.内部部资源分析析和外部环环境分析的的匹配和转转化 16.成熟熟期的开始始还是衰退退
27、期的开始始的界定因因素（敏感感指示器） 价格格压力 买方方对产品的的认知 替代代产品或技技术 饱和和 无增增长点 客户户冷淡 第四章 战略选选择 必须须现在牢牢牢掌握 循序渐渐进记忆 考前突击击记忆 优势 劣劣势 机遇 威胁 内部 因素 转化 匹 配 外部 因素 转化 23 内容索引 序号 知知识点描述述 要点点数 页页码 1 差距距分析的三三个层次（外外部环境） 3 50 2 差距距分析的三三个层次（内内部环境） 3 51 3 各种种企业战略略方案 11 533 4 纵向向一体化的的优缺点 4 554 5 前向向一体化的的优点 22 544 6 前向向一体化战战略的主要要适用条件件 4 54
28、 7 后向向一体化的的优点 33 544 8 后向向一体化战战略的主要要适用条件件包括 66 555 9 企业业采用纵向向一体化战战略的主要要风险包括括 2 55 10 横横向一体化化战略的主主要目的是是 3 55 11 横横向一体化化战略主要要实现途径径 3 55 12 横横向一体化化战略适用用条件 55 555 13 密密集型成长长战略的三三种类型 3 555 14 市市场渗透中中增长现有有市场业务务的方法有有 3 56 15 市市场渗透战战略主要适适用情况 5 556 16 采采用产品开开发战略的的原因 44 566 17 产产品开发战战略适用于于以下几种种情况 55 577 18 采采
29、用市场开开发战略可可能有几个个原因 33 577 19 市市场开发战战略主要适适用情况 6 557 20 采采用多元化化战略三大大原因 33 588 24 21 多多元化种类类 2 58 22 采采用企业集集团多元化化的原因 7 558 23 企企业集团多多元化的优优点 9 59 24 企企业集团化化的缺点 5 559 25 稳稳定型战略略长期使用用的风险 2 559 26 扭扭转战略的的优点 44 600 27 剥剥离战略适适用的情况况 5 60 28 退退出壁垒 44 600 29 成成本领先战战略的优点点 3 61 30 成成本领先战战略适用情情况 4 61 31 实实现成本领领先战略的
30、的资源和技技能包括 7 662 32 采采取成本领领先战略的的主要风险险主要包括括 5 62 33 差差异化战略略适用条件件 3 62 34 实实施差异化化战略所应应具备的资资源和技能能 6 62 35 采采取差异化化战略的风风险主要包包括 4 62 36 集集中化战略略主要适用用情形 33 633 37 实实施集中化化战略的风风险主要包包括 4 63 38 成成本领先战战略的概念念难题 3 63 39 差差异化战略略的概念难难题 3 663 40 内内生增长的的动因 99 655 41 内内生增长的的缺点 55 655 42 兼兼并和收购购的共同特特征是 11 655 43 并并购的动因因
31、7 66 44 按按并购双方方所处的行行业相同与与否，并购购的分类 3 666 45 按按被并购方方的态度，并并购的分类类 2 67 46 按按并购方的的身份，并并购的分类类 2 67 47 按按收购资金金来源不同同，并购的的分类 22 677 48 并并购失败的的常见原因因 3 68 49 跨跨境并购时时购买方需需进行评估估的因素 66 688 50 协协调效应的的四大来源源 4 69 51 对对并购对象象进行价值值评估的方方法 6 669 52 并并购支付对对价的方式式 4 69 53 并并购中波特特的吸引力力测试 2 69 54 战战略联盟的的各种形式式 6 70 55 合合营企业的的优
32、点 88 700 56 合合营企业的的缺点 55 700 57 特特许经营体体系的四种种类型 44 700 58 OOEM委托托方应该具具备的条件件 5 71 59 OOEM制造造方应该具具备的条件件 3 71 60 评评判战略的的成功标准准 3 71 61 常常见的三种种战略筛选选方法 3 73 62 战战略可行性性分析需考考虑的因素素 99 755 25 63 评评估战略可可行性有三三种方法 33 755 64 选选定的战略略应具备的的特征 4 77 65 衡衡量战略可可接受性的的主要定量量方法 4 78 66 风风险的定义义 1 80 67 自自上而下的的风险管理理制度包括括 3 82
33、68 帮帮助企业管管理层选择择战略的常常见方法 4 82 1.差距分分析的三个个层次（外外部环境） 宏观观环境和经经营战略的的差距 行业业环境与经经营战略的的差距 行业业竞争对手手与经营战战略差距 2.差距分分析的三个个层次（内内部环境） 能力力与经验战战略的差距距 企业业业绩与经经营战略差差距 主要要利益相关关者与经营营战略差距距 3各种企企业战略方方案 公司战略 （总体战略略） 成长型战略略 （变大） 一体化成长长战略 （团结就是是力量） 纵向一体化化 内部开发自力更更生 兼并收购拿来主主义 战略联盟门当户户对 横向一体化化 密集型成长长战略 （伤其十指指，不如断其一指指） 市场渗透 产品
34、开发 市场开发 多元化成长长战略 （组合分散散风险） 相关多元化化 非相关多元元化 稳定型战略略 （不变） 暂停战略 无变战略 维持利润战战略 收缩型战略略 （变小） 扭转战略（中中医） 剥离战略（西西医） 清算战略（医医治无效，分分遗产） 业务层战略略 （竞争战略略） 一般战略 成本领先 差异化化 集中成本领领先 集集中差异化化 职能战略 生产策略（PProduuctioon） 财务策略（FFinannce） 营销（Maarketting） 研究开发策策略（R&D） 人力资资源开发策策略（H&R） 4. 纵纵向一体化化的优缺点点 26 优点： 有利利于节约与与上、下游游企业在市市场上进行行购
35、买或销销售的交易易成本 控制制稀缺资源源 保证证关键投入入的质量或或者获得新新客户 缺点： 增加企业的的内部管理理成本，并并非规模越越大越好 5. 前前向一体化化的优点 有利利于企业控控制和掌握握市场，增增强对消费费者需求变变化的敏感感性 提高高企业产品品的市场适适应性和竞竞争力 6.前向一一体化战略略的主要适适用条件包包括 企业业现有的销销售商销售售成本较高高或者可靠靠性较差而而难以满足足企业的销销售需要 企业业所在产业业的增长潜潜力较大 企业业具备向前前一体化所所需的资金金、人力资资源等 销售售环节的利利润率较高高 7.后向一一体化的优优点 有利利于企业有有效控制关关键原材料料等投入的的成
36、本 有利利于有效控控制质量及及供应可靠靠性 确保保企业生产产经营活动动稳步进行行 后向一体化化战略在汽汽车、钢铁铁等行业采采用的较多多 8. 后后向一体化化战略的主主要适用条条件包括 企业业现有的供供应商供应应成本较高高或者可靠靠性较差而而难以满足足企业对原原材料、零零件等的需求 供应应商数量较较少而需求求方竞争者者众多 企业业所在产业业的增长潜潜力较大 企业业具备后向向一体化所所需的资金金、人力资资源等 供应应环节的利利润率较高高 企业业产品价格格的稳定对对企业十分分关键，后后向一体化化有利于控控制原材料料成本，从从而确保产品价格的的稳定 9.企业采采用纵向一一体化战略略的主要风风险包括 不熟熟悉新业务务领域所带带来的风险险 27 纵向向一体化，尤尤其是后向向一体化，一一般涉及的的投资数额额较大且资资产专用性性较强，增增加了企业在该该产业的退退出成本 10.横向向一体化战战略的主要要目的是 减少少竞争压力力 实现现规模经济济 增强强自身实力力以获取竞竞争优势 11. 横横向一体化化战略主要要实现途径径 购买买 合并并 联合合 12.横向向一体化战战略适用条条件 企业业所在行业业竞争较为为激烈