财务预决算管理办法.docx

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1、财务预决算管理方法目录第一篇预算管理制度2第一章总贝U2第二章财务预算的管理体制和组织体系3第三章预算期与预算编制期6第四章全面预算的编制6第五章全面预算的控制与分析9第六章预算考核评价12第七章附那么14第二篇决算管理制度15第八章总贝U15第九章月度决算15第十章年度决算161 .董事会调整开展战略，重新制订经营计划;2 .总裁办公会决定追加（或缩减）任务；3 .市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；4 .国家相关政策发生重大变化；5 .生产条件发生重大变化；6 .不可抗力的作用；7 .总裁办公会认为应该调整的其他事项。（二）当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖

2、掘与预 算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能 提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：1 .导致无法实现预算的原因；2 .已经采取的其他弥补措施和效果；3 .与该项预算调整相关的业绩调整；4 .调整后的预算及计算方法。（三）预算调整的权限与程序1 .某某国际各部门/事业部对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该 部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并后附相关文件（如 市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、某某国际下达 追加（或缩减）任务、工程可行性建议书等），交有关主管领导审批；2 .该部门/

3、事业部将主管领导签字同意的预算调整申请表上交某某国际财务管理 部；3 .财务管理部对预算调整申请表进行审查，财务总监在预算调整申请表上签署意 见，并将同意上报的预算调整申请表报总裁办公会；4 .对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），总裁办 公会需将调整申请及审批意见提交董事会进行审批；5 .总裁办公会/董事会批准预算调整后，由总裁办公会下达给财务管理部；6 .财务管理部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下 达给预算单位。第二十四条预算差异分析（-）基础预算差异数据分析：各部门都要建立预算管理簿（也可根据某某国际的 信息化水平进行计算机管理）

4、，按预算工程详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预 算额、累计实际发生额、累计差异额。（二）预算差异财务分析：在预算执行过程中，财务管理部主要从预算金额、预算项 目方面进行控制、记录和监督。（三）预算差异分析程序：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告, 于每月3日前将上月预算差异分析报告交财务管理部及各主管领导。财务管理部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，纠正偏差，分析差 异产生的原因，最后由财务管理部形成总预算差异分析报告，交总裁办公会，为总裁办公 会对全面预算的执行进行动态控制提供资料依据。（四）预算差异分析报告应有以下内容：1 .本期

5、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计 差异额；2 .对差异额进行的分析；3 .产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行 巩固、推广的建议。（五）预算控制的例会制度1 .每月结束后，由部门负责人组织进行内部月度预算执行情况总结：明确上月的工 作任务完成情况、预算执行情况,确定改进措施，明确下月的工作重点。2 .每季度结束，财务管理部组织各部门招开例会，进行预算执行情况总结，各部门 负责人汇报上季度的工作任务完成情况、预算执行情况，确定改进措施，明确下季度的工 作重点。财务管理部应在会前5天将预算差异报告报总裁办公会讨论。各部门应提前3

6、天做好会议准备，包括各部门的预算分析、工作任务完成情况分析 和切实可行的改进措施，并形成文字资料。会议对改进措施形成决议，财务管理部负责催促各相关部门落实会议决定。第六章预算考核评价第二十五条预算考核评价的内容一、对某某国际整体经营业绩进行评价；二、对预算执行者的考核评价；三、对全面预算管理系统进行评价。第二十六条预算评价的目的（一）考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增 强预算管理过程的完整性和权威性；（二）分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预 算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；（三）评价某某国际整体预算完成情况，分析某某国际

7、财务状况和经营状况，为管 理者做决策提供依据。第二十七条预算评价原那么（一）目标原那么：以预算目标为基准,按预算完成情况评价预算执行者的业绩；（二）激励原那么：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制 度相配合；（三）时效原那么：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；（四）例外原那么：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、 重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。（五）分级考核原那么：在责任清晰的基础上，预算考核要根据组织结构层次或预算目 标的分解层次进行，坚持上级对下一级进行分级评价；（六）可控性原那么：既各责任主体以其责权范围为限，仅对其

8、可以控制的预算差额负 责；（七）全面评价原那么：以预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核;（A）预算考评要支持企业总目标，符合总体优化原贝L第二十八条预算评价工作流程通过季度/年度经营活动考核会保证预算与考核的衔接。(一)季度/年度经营活动考核会的目的是对前一季度/年度各部门的预算目标完成 情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预 算，以适应外部环境的变化。(二)季度/年度经营活动考核会细那么：1 .会议准备：财务管理部在每月初填制上一季度/年度预算完成情况表，在会前一 周对上一季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各部门提前3天做出本部

9、门预 算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施。2 .参会人员：总裁办公会成员、各部门负责人(事业部)，各部门有关人员视情况参 加。3 .召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月上旬，时间一天；年度考核会议时 间在一月上旬，时间一天到两天。4 .会议规那么：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题; 要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数 据。5 .会议议程：(1)各部门负责人(事业部)汇报上季度/年度部门工作完成情况；(2)各主管领导总结主管工作完成情况及主要问题；(3)财务总监介绍上个季度/年度某某国际总体预算目标完成情况，主要预算

10、差异 及其来源；(4)逐一对各部门上季度/年度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决;(5)总裁总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标；(6)讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改；6 .会后事项：(1)总裁总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；(2)财务管理部负责催促落实会议决定；(3)财务管理部跟踪以上事项的完成情况及财务结果，及时与有关单位沟通并向领导汇报;(4)人力资源部统计、记录考核结果。第二十九条其他考前须知。各部门对发生的不可控费用应及时向财务管理部反映，并将不可控费用的发生情况 报季度/年度经营活动分析会讨论。第七章附那么第三十条本制度由某某国际财务管理部

11、拟定，总裁办公会审核，经董事会批准后 实施。第三十一条本制度在修改时由财务管理部提出，总裁办公会审核，董事会批准。第三十二条本制度由财务管理部负责解释说明。第二篇决算管理制度第八章总那么第三十三条目的为准确核算某某国际资产和收益，及时了解某某国际的经营情况，加强决算管理, 特制定本制度。第九章月度决算第三十四条月度终了必须办理月度结算，月度结算是运用核算资料对会计月度期 间内某某国际业务及财务的动态、各项业务状况和经营成果所做的数字总结和文字说 明。月度决算报告包括月度结算报表和月度结算说明书。第三十五条某某国际于每月最后一天开始上一月度结算工作，认真核对账务（包 括事业部的报表合并）、清点核

12、实现金库存和财产，正确计算收支，核实损益。确保数字准 确、记载完整、反映真实、账实相符。事业部于每月最后天开始上一月结算工作，认真核对帐务、清点核实现金库存和财 产，正确计算收支，核实损益。确保数字准确、记载完整、反映真实、帐实相符。并及时将结 算报表上报某某国际财务管理部。第三十六条月度结算报表的种类主要有：（一）月度业务状况报告表；（二）资产负债表；（三）损益表；（四）现金流量表；（五）对月度发生的重大事项进行说明。第三十七条 对财务状况、经营情况、本钱费用控制情况及其影响原因进行全面分析。按年初制订的预算，逐项比照，对变化原因进行分析，找出问题并提出建议，预测业务发 展前景，形成决算报告

13、。于结算日终了 5日内上报。第十章年度决算第三十八条年度终了必须办理年度决算，年度决算是运用核算资料对会计年度内 某某国际业务及财务的动态、各项业务状况和经营成果所做的数字总结和文字说明。第三十九条某某国际财务管理部/各事业部财务管理部门于12月开始决算准备 工作，认真核对账务、清理呆滞账款,处理账务悬案，清点核实现金库存和财产，正确计算 收支，核实损益。确保数字准确、记载完整、反映真实、账实相符。第四十条某某国际财务管理部/事业部财务管理部门负责编制某某国际的年度 财务决算方案、利润分配和弥补亏损方案。第四十一条决算报表的种类主要有：（一）年度业务状况报告表；（二）资产负债表；（三）损益表；

14、（四）现金流量表；（五）有关附表；（六）对年度发生的重大事项进行说明。!1!十二条 各级财务管理部门对财务状况、经营情况、本钱费用控制情况及其影响原因进行全面分析。按年初制订的预算，逐项比照，对变化原因进行分析，找出问题并提 出建议，预测业务开展前景，形成决算报告，逐级上报，某某国际财务管理部于决算日终 了 15日内上报。第一篇预算管理制度第一章总那么第一条总那么为实现中国某某国际投资控股开展（以下称“某某国际”）战略目标，加 强预决算管理，特制定本管理制度。第二条释义全面预算管理即对某某国际的投融资行为、经营业务和财务运行在既定预算年度 内的情况进行全面预期，制定经营目标体系，并按预期目标模

15、拟年度经营财务数据，设立 经营行为的努力和控制标准，并据此进行运行控制、分析考核、反应评价的管理制度。第三条目的1 .推进战略目标管理通过编制全面预算细化某某国际战略规划和年度经营计划，对某某国际整体经营 活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。2 .为绩效管理提供制度基础全面预算是某某国际实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据。通过 预算与绩效管理相结合，为某某国际的全体员工设立了一定的行为标准，明确工作努力 的方向，促使其行为符合某某国际战略目标及预算的要求。3 .促进资源利用效率的提高通过编制某某国际全面预算，使某某国际管理层必须认真考虑完成经营目

16、标所需 的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进某某国际各类资源的有效配置, 提高资源利用效率。4 .强化事中控制与本钱监控全面预算是某某国际管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营 活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强 化内部控制，降低了某某国际日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低某某 国际的营运本钱。第四条范围全面预算的范围，包括某某国际所有收支工程。第二章财务预算的管理体制和组织体系第五条某某国际对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。统一计划是指某某国际的年度预算目标实行集中统一的管理原那么。分级管理

17、是指各项财务预算指标由某某国际统一向某某国际各部门（包括职能部 门、事业部等）分解、下达；已经下达的财务预算指标由某某国际各部门/事业部负责落 实，并向其所辖部门进行指标的再分解。某某国际各部门/事业部要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的 依据，切实保证各项预算指标的完成。某某国际通过季度/年终业绩考核会，检查财务预 算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的某某国际各部门/事业部，由 某某国际根据有关规定对该部门/事业部及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财 务预算指标的某某国际各部门/事业部，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予 相应的处分，追究其经济或行政责任。

18、第六条组织体系全面预算管理的组织结构包括：董事会、总裁办公会、各级财务管理部门及预算责任 网络。第七条董事会董事会是全面预算管理的决策机构，董事会负责依据某某国际的开展战略，结合股 东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准总裁办公会上报的某某国际 年度预算，并授权总裁办公会下达正式预算。第八条总裁办公会总裁办公会是某某国际实施全面预算管理的最高管理机构。在董事会的授权下行 使以下权责：（1）组织拟订某某国际年度预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方 针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批准；(2)审核某某国际财务管理部提交的某某国际年度总预算草案和各部门/事业部

19、年度预算，上报董事会;经董事长签批后下达正式预算；(3)审核财务管理部审议提交的预算调整、修正方案，报董事会批准；(4)协调、裁定某某国际预算重大冲突；(5)对预算运行状况实施执行控制；(6)审议与预算执行部门执行情况挂钩的考核及奖惩方法和方案。第九条财务管理部门职责(一)某某国际总部财务管理部某某国际总部财务管理部是具体负责预算工作的常设机构，在总裁办公会和财务 总监直接领导下具体负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总编制、最 终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。财务管理部在全面预算管理中的权责：1 .根据某某国际年度经营计划，组织某某国际各部

20、门/事业部编制预算，综合平 衡汇总编制某某国际年度预算案，上报总裁办公会；2 .向某某国际各部门/事业部下达经批准的年度预算案；3 .监督预算执行，进行预算执行情况的分析评价和反应；4 .协调预算冲突，定期进行预算执行总结；5 .组织预算的培训工作；6 .向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；7 .根据年度经营计划，对有关部门提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出 意见；8 .在预算执行过程中，及时信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规 定的权责范围内处理相关问题；9 .预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向总裁办公会提交本年度预算工作 的分析报告；10 .拟

21、定某某国际预算管理方法及相关制度，报总裁办公会审批。(二)事业部财务管理部门1 .根据某某国际年度经营计划，在某某国际财务管理部的指导下，组织事业部各 部门/下属公司编制预算，综合平衡汇总编制事业部年度预算案，上报某某国际财务管 理部；2 .负责向事业部各部门/下属公司下达经批准的年度预算案；3 .负责监督事业部的预算执行，进行预算执行情况的分析评价和反应；4 .协调事业部内部预算冲突，定期进行预算执行总结；5 .组织事业部内部预算的培训工作；6 .向事业部内的预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；7 .根据事业部的年度经营计划，对有关部门提出的预算修改、调整方案做出初步判

22、断并提出意见；8 .在预算执行过程中，及时信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规 定的权责范围内处理相关问题；9 .预算期结束后，配合相关部门进行事业部预算评价，向事业部经理提交本年度预 算工作的分析报告；10 .拟定事业部内部预算管理方法及相关制度，报事业部经理审批。（三）事业部下属公司的财务管理部门的职责事业部下属公司的财务管理部门与事业部财务管理部门的责任基本相同，只不过职 责范围局限在本公司内部，负责组织公司各部门编制预算、经审批的预算的下达、相关的 调整、培训、协调、分析等工作。第十条预算责任网络预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承当的责任预算划分的，包括某 某国际各

23、职能部门和事业部、事业部下属各部门。各部门/事业部负责提供编制预算的 各项基础资料，包括本领业部/部门的预算初稿和其形成依据；监督本部门/事业部预算 的执行情况并及时进行反应；协调部门/事业部内部资源及部门/事业部之间的预算关系 。各部门/事业部第一负责人对本部门/事业部预算承当第一责任。第十一条其他要求预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分 沟通、密切配合。明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。第十二条总裁办公会的议事规那么（一）总裁办公会定期召开经营分析会，听取财务管理部、各预算控制部门汇报，关 注差异，审定调整方案，表决有关事宜；

24、（二）总裁办公会根据财务管理部报请的审议内容进行商讨；（三）总裁办公会应当由三分之二以上的成员出席方可举行。总裁办公会做出的决 议，必须经总裁的审核方为有效。第三章预算期与预算编制期第十三条预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。某某国际预算 期为每年的1月1日至12月31日。第十四条预算编制期指全面预算实际编制的时间期限。某某国际的预算应在预算期上一年度的11月中旬（暂定）开始着手编制。第四章全面预算的编制第十五条预算编制的基本原那么（-）某某国际采用经营计划和预算统一编制的原那么，预算必须以年度经营目标和 经营计划为依据，必须与经营计划相匹配并综合平衡某某国际的资源能力和财务状况

25、。（二）务实原那么，切实分析某某国际资源条件和预算期的经营环境外部条件，在一 定的预算假设下编制预算，提高预算的可行性。第十六条预算编制的基本方法某某国际采取自上而下下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务管理 部平衡汇总编制预算的预算编制方法。预算编制要在董事会和总裁办公会制定的编制方 针指导下进行。第十七条预算编制方针（一）某某国际目标利润规划方针：某某国际目标利润由某某国际董事会制定。（二）某某国际收入预算编制方针:以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营年度环比预算或定基预算。（三）某某国际各事业部本钱预算编制方针：本钱预算与业务量挂钩，采用弹性预算；费用根据不同的工程采用

26、弹性预算或固定 预算。（四）某某国际各部门费用编制方针：对于日常费用，采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费用；对于专项事务 产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。（五）投资与开发费用预算方针：采用零基预算。（六）筹资方针：由财务管理部负责根据经营业务预算对资金流进行预期规划，在既定的财务风险和 资本结构限制条件下，以零基方针进行预算。（七）预算调整方针：基于预算假设变化和实际执行中的重大偏差等情况，适当进行中期预算调整。（A）其他基准：包括某某国际费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等。第十八条预算编制程序（一）预算编制准备在编制预算之前财务

27、管理部要组织某某国际各部门做好各项准备工作，包括组织 调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报 告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期开展的趋势等。（二）预算编制规程1 .每年11月15日前，总裁办公会根据董事会批准的年度战略规划目标及年度经 营计划确定下年度的预算目标。2 .根据年度经营计划，财务管理部负责具体分解预算目标。3 .财务管理部制定详细的预算指导文件，在11月20日之前下发到各部门。预算指导文件具体包括：预算目标文件，重大预算假设文件，关键预算工程编制方针 文件，编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件，对事

28、业部的汇总平衡要求 文件。4 .某某国际各部门（包括各职能部门和事业部）在全面分析以前年度及本报告期 预计各项财务收支情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目 标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算年度各项收支，根据预算指导文 件的要求编制预算年度的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修 改。5 .下年度12月10号之前，某某国际各部门将审核后的预算草案（包括编制说明） 上报财务管理部。6 .财务管理部审议各部门上报的年度分项预算草案。审核其是否符合某某国际总 体的方针、目标，是否充分展示开展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨 论通过

29、各部门预算草案或返回重编。7 .财务管理部负责汇总平衡，编制某某国际预算草案，具体操作如下：财务管理部进行各部门预算汇总平衡，对预算的制定进行沟通、修改后，编制出某某 国际年度财务预算初稿，包括现金预算表、预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量 表及其他有关资料，在经过财务总监审核后，提交总裁办公会审议。8 . 12月31日前由总裁办公会组织审议各部门及某某国际整体预算，报总裁审核O9 .总裁将审核过的预算提案报董事会审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门 执行。第十九条预算预备费预算编制时，某某国际预留一定比例的预备费作为预算外支出。该比例每年根据预 算编制和执行经验、对预算年度基本假设

30、的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环 境的变化，以及其他不确定因素等，由财务管理部确定年度预算预备费的提留比例，由总 裁办公会审批通过，作为预算外支出的备留，该比例超过10%须上报董事会批准。在某某国际预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算年度 经营环境比拟稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比 较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可设定为10%以上。第五章全面预算的控制与分析第二十条预算控制的原那么预算控制方法原那么上依金额进行管理，同时运用预算工程管理、数量管理的方法。（一）金额管

31、理:从预算的金额方面进行管理。（二）预算工程管理:按预算的工程进行管理，不同预算工程之间不得相互充抵。（三）数量管理:对一些预算工程除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第二十一条预算控制（一）预算内支出，根据不同的审批权限由某某国际各部门（或）事业部负责人、主 管副总裁、总裁审批。（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标 是制订业绩合同和绩效考核管理方法的重要依据，根据预算执行情况对责任人 进行考核、奖惩。（三）本钱、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总裁办 公会审批纳入预算外支出。（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第二十二条预算的冲突与仲裁当各部门之间发生利益冲突，且各部门负责人之间协调无效时，应将有关事项报经 某某国际财务管理部协调，协调无效时由其上报总裁办公会仲裁。总裁办公会做出仲裁 决议后，通过财务管理部下达“预算仲裁决议书”给相关部门。仲裁决议一经形成，各部 门须无条件执行。第二十三条预算的调整（一）预算调整因素：预算执行中发生以下情况之一时，相关部门可以申请调整预算: