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1、PPP融资资模式公路路工程项目管理办办法与制度度二一七年年十一月目 录第一篇 项目管理理规划与管管理职能7第一部分 项目管管理规划总总则7第一章 建立PPPP工程项项目管理体体系的目的的7第二章 PPP工工程项目管管理体系目目标7第三章 PPP工工程项目管管理体系构构建思路7第四章 参建单位位项目组织织架构8第二部分 项目公公司及其职职能部门岗岗位职责8第一章 项目公司司职责8第二章 股东大会会职责9第三章 董事会职职责9第四章 监事会（监监事）职责责10第五章 董事长职职责10第六章 公司经理理职责10第七章 综合部职职责10第八章 建设管理理部职责11第九章 财务部职职责11第二篇 项目建
2、设设前期准备工工作11第一部分 项目招招标投标工工作12第一章 项目管理理公司招标标工作12第二章 施工单位位业务招标标工作12第二部分 项目报报批与报建建13第一章 初步设计计报批13第二章 施工图设设计报批13第三章 质量安全全监督申请请与批准13第三部分 施工准准备工作14第一章 施工图会会审与设计计交底14第二章 监理规划划审查15第三章 施工组织织设计审查查15第四章 施工单位位现场准备备工作检查查16第五章 第一次工工地例会和和开工报告告审批17第三篇 项目进度度计划管理理17第一部分 项目进进度计划管管理实施17第一章 总则18第二章 建议性计计划编制及及上报18第三章 指导性计
3、计划的编制制、下达20第四章 实施性计计划编制、下下达21第五章 进度计划划的执行22第六章 计划的考考核23第七章 进度计划划的调整24第二部分 工程项项目统计管管理实施细细则25第一章 总则25第二章 统计工作作的职责25第三章 统计报表表基本要求求25第四章 统计报表表的编制26第五章 相关填报报说明27第六章 附则27第三部分 工程项项目监理月月报制度27第一章 总则27第二章 工程监理理月报的内内容28第三章 工作要求求29第四章 附则30第四篇 项目质质量管理30第一部分 质量管管理目标任任务和程序序30第一章 项目质量量管理目标标30第二章 项目质量量管理的任任务31第三章 项目
4、质量量管理程序序32第二部分 质量保保证体系的的建立32第一章 总则32第二章 质量保证证体系网络络33第三章 质量管理理制度34第四章 质量保证证体系各方方质量责任任58第五章 质量控制制计划60第三部分 质量保保证体系运运行62第一章 施工前质质量控制62第二章 施工中质质量控制62第三章 施工后质质量控制64第四章 质量问题题和质量事事故处理66第四部分 公路建设设优质工程程奖创建与与申报67第一章 总 则67第二章 创建与评评审68第三章 监督管理理71第四章 附 则72第五部分 建设工程程优质工程程奖申报与与创建72第一章 总则72第二章 评审组织织73第三章 评审范围围74第四章
5、申报条件件和办法75第五章 工程评审审77第六章 奖励78第七章 纪律78第八章 附则78第五篇 项目安全全文明生产产综合管理理80第一部分 项目安安全生产管管理办法80第一章 总则80第二章 项目安全全生产依据据原则及目目标80第三章 项目安全全生产保证证体系81第四章 安全生产产保证体系系各方责任任82第五章 安全生产产管理制度度84第六章 安全生产产管理方法法与措施90第二部分 项目现现场文明施施工管理办办法92第一章 总则92第二章 组织机构构92第三章 施工现场场文明施工工标准要求求93第四章 环境保护护和卫生防防疫管理制制度94第五章 治安综合合管理95第六章 农民工工工资管理制制
6、度96第七章 附则96第三部分 安全生生产管理考考核实施细细则97第四部分 公路水运运工程“平安工地地”考核评价价标准98第六篇 项目材料料设备管理理102第一部分 工程材材料管理办办法102第一章 总则102第二章 工程材料料的源头管管理102第三章 工程材料料的进场管管理103第四章 施工中材材料的管理理105第五章 工程材料料试验资料料的管理106第六章 罚则106第七章 附则107第二部分 设备管管理管理制制度107第一章总则则107第二章 设备的选选择与评价价107第三章 设备采购购、建造108第四章 设备安装装108第五章 设备试运运行109第六章 附则109第七篇 项目合同同管理
7、109第一部分 合同履履行管理109第一章 总则109第二章 合同交底底109第三章 合同跟踪踪与诊断110第四章 合同争议议及违约处处理111第二部分 工程分分包管理111第一章 总则111第二章 专业分包包管理111第三章 劳务分包包管理112第三部分 工程项项目设计变变更管理113第一章 总则113第二章 设计变更更原则114第三章 设计变更更分类115第四章 设计变更更的职责和和权限115第五章 设计变更更的立项程程序116第六章 设计变更更审批117第七章 设计变更更的审计与与监督120第八章 附则121第八篇 项目资金金管理121第一部分 工程资资金计划管管理121第一章 总则12
8、1第二章 承包人资资金使用计计划121第三章 项目管理理公司资金金使用计划划122第四章 投资偏差差分析及纠纠偏措施123第二部分 工程计计量支付管管理124第一章 总则124第二章 职责分工工124第三章 工程计量量相关规定定124第四章 现场工程程签证管理理126第五章 联测规定定127第六章 工程款支支付管理127第七章 计量支付付的有关要要求131第八章 计量支付付工作的检检查与监督督133第九章 附则134第三部分 工程审审计制度134第一章 总则134第二章 项目内部部审计和投投资方查询询134第三章 项目外部部审计134第九篇 项目资金金使用监管管财务管理理135第一章 总则13
9、5第二章 监管对象象、范围和和形式135第三章 监管职责责和内容136第四章 监督与考考核136第五章 附则137第十篇 项目档案案管理实施施细则138第一章 总则138第二章 验收组织织138第三章 验收申请请139第四章 验收内容容140第五章 验收程序序141第六章 验收意见见142第七章 附则143第十一篇 项目验验收与移交交144第一部分 工程验验收144第一章 总则144第二章 各项目验验收规程145第二部分 单位工工程验收实实施细则146第一章 总则146第二章 单位工程程验收依据据146第三章 单位工程程验收应具具备的条件件146第四章 单位工程程验收申请请147第五章 单位工
10、程程验收的组组织与管理理149第六章 单位工程程验收的主主要内容150第七章 单位工程程验收程序序151第八章 单位工程程验收质量量结论核定定151第九章 附则152第二部分 工程移移交及遗留留问题处理理152第一章 工程交接接152第二章 工程移交交153第三章 验收遗留留问题及尾尾工处理153第四章 工程竣工工证书颁发发153第十二篇 项目综综合考核实实施办法154第一章 总则154第二章 考核实施施办法155第三章 附则156第一篇 项目管理理规划与管管理职能第一部分 项目管管理规划总总则第一章 建立PPPP工程项项目管理体体系的目的的规范PPPP融资模式式下工程项项目的管理理，建立全面
11、面的并能处处于有效运运行状态的的质量保证证体系和安安全保证体体系，严格格合同计划管管理，保障障工程质量量合格，维护建设设各方的利利益，保障障资金供给给，按合同同条款及时时支付工程程资金，以最最优的投资资，创造最最好的PPPP工程项项目经济效效益和社会会效益。本管理体系系适用于PPPP项目目实施阶段段。第二章 PPP工工程项目管管理体系目目标1、质量目目标：符合合相关规范范、设计文文件、合同同文件要求求，达到合合格标准，争争创优良工工程；2、进度目目标：满足足业主总体体进度计划划要求，满满足业主节节点考核目目标；3、投资目目标：控制制在项目概概算（预算算）范围内内，满足项项目目标要要求；4、安全
12、目目标：无重重大安全责责任事故；推进平安安工程创造造工作。5、环保目目标：满足足设计文件件和地方环环保有关要要求；6、文明施施工要求：满足合同同规定和地地方有关文文明施工规规定。第三章 PPP工工程项目管管理体系构构建思路1、通过建建立项目管管理组织架架构，确立立项目公司司及职能部部门职责，确确保在组织织上保证项项目建设；2、通过建建立规划、计计划与制度，确确保项目循循序渐进、稳步推进进；3、通过质质量、安全全保证体系系，现场管管理措施，检检查验收制制度，材料料设备质量量控制，确确保项目质质量、安全全；4、通过变变更设计和和计量支付付制度，保保证资金正正常支付和和杜绝经费费浪费；5、通过对对设
13、计、监监理、施工工单位、项项目管理公公司的考核核，实现奖奖优罚劣。第四章 参建单位位项目组织织架构1、施工单单位项目经经理部领导导层设项目目经理1人，总工工1人，副经经理1-22人，下设设工程部、计计划部、质质检部（含含试验室）、物物资部、机机械部、安安全部、财财务部等部部门，分别别负责工程程现场管理理、计划管管理、质量量管理、材材料物资管管理、机械械设备管理理、安全管管理、财务务管理等工工作，具体体职责由项项目经理部部确定。2、监理单单位现场总总监办设总总监1人、设专专业工程师师、计量工工程师、检检测工程师师、安全环环保工程师师若干，分分别负责工工程现场专专业管理、计计量支付、工工程检测、安
14、安全环保管管理等工作作，具体职职责由总监监办具体确确定；3、勘察设设计单位设设项目负责责人1人，下设设勘察组、设设计组、概概预算编制制组等部门门，分别负负责项目勘勘察、设计计、概预算算编制等工工作，具体体职责由设设计院确定定。4、项目公公司设董事事会、监事事会，设董董事长1人，监事事1人，经理理1人，副经经理1-22人，下设设综合部、建建设管理部部（含计划处处、工程处处、安全处处）、财务部部、纪检部共共4个部门门，配备人员若若干。工程程建设管理理工作有建建设管理部部负责，其其中现场管管理、质量量安全管理理由建设管理理部工程管管理处负责责，计划统统计、计量量支付、设设计变更由由建设管理理部计划处
15、处负责。第二部分 项目公公司及其职职能部门岗岗位职责第一章 项目公司司职责1、代表股股东行使股股东大会赋赋予的权利利和义务；2、执行股股东大会和和董事会决决议；3、负责项项目公司组组织结构的的设置工作作和人事安安排工作；4、负责项项目建设管管理工作；5、负责项项目运营管管理工作；6、负责项项目盈亏结结算及分红红工作；7、负责项项目运营期期结束后的的清算和解解散工作。第二章 股东大会会职责1、决定公公司的经营营方针和投投资计划；2、更换非非由职工代代表担任的的董事、监监事，决定定有关董事事、监事的的报酬事项项；3、审议批批准董事会会的报告；4、审议批批准监事的的报告；5、审议批批准公司的的年度财
16、务务预算方案案、决算方方案；6、审议批批准公司的的利润分配配方案和弥弥补亏损方方案；7、对公司司增加或者者减少注册册资本作出出决议；8、对发行行公司债券券作出决议议；9、对公司司合并、分分立、变更更公司形式式、解散和和清算等事事项作出决决议；10、审议议批准为公公司股东或或者实际控控制人提供供担保；11、修改改公司章程程；12、决定定向其他企企业投资或或者为他人人提供担保保和聘用、解解聘承办公公司审计业业务的会计计师事务所所；13、公司司章程规定定的其他职职权。第三章 董事会职职责1、负责召召集股东会会，并向股股东会报告告工作；2、执行股股东会的决决议；3、决定公公司的经营营计划和投投资方案；
17、4、制订公公司的年度度财务预算算方案、决决算方案；5、制订公公司的利润润分配方案案和弥补亏亏损方案；6、制订公公司增加或或者减少注注册资本的的方案以及及发行公司司债券的方方案；7、制订公公司合并、分分立、解散散或者变更更公司形式式的方案；8、决定公公司内部管管理机构的的设置；9、制定公公司的基本本管理制度度；10、公司司章程规定定的其他职职权。第四章 监事会（监监事）职责责1、检查公公司财务；2、对董事事、高级管管理人员执执行公司职职务的行为为进行监督督，对违反反法律、行行政法规、公公司章程或或者股东会会决议的董董事、高级级管理人员员提出罢免免的建议；3、当董事事、高级管管理人员行行为损害公公
18、司的利益益时，要求求董事、高高级管理人人员予以纠纠正；4、提议召召开临时股股东会会议议，在董事事会不履行行公司法法规定的的召集和主主持股东会会会议职责责时召集和和主持股东东会会议；5、向股东东会会议提提出提案；6、依照公公司法第第一百五十十二条的规规定，对董董事、高级级管理人员员提起诉讼讼；7、公司章章程规定的的其他职权权。第五章 董事长职职责1、召集和和主持股东东会议和董董事会议；2、检查股股东会议和和董事会议议的落实情情况，并向向股东会和和董事会报报告工作；3、在发生生战争、特特大自然灾灾害等紧急急情况下，对对公司事务务行使特别别裁决权和和处置权，但但这类裁决决权和处置置权须符合合公司利益
19、益，并在事事后向董事事会和股东东会报告；第六章 公司经理理职责1、主持公公司的项目目实施、生生产经营管管理工作，组组织实施董董事会决议议；2、组织实实施公司年年度经营计计划和投资资方案；3、拟订公公司内部管管理机构设设置方案；4、拟订公公司的基本本管理制度度；5、制定公公司的具体体规章；6、董事会会授予的其其他职权。第七章 综合部职职责1、负责项项目公司人人事管理；2、负责项项目公司劳劳资工作；3、负责项项目公司公公文处理和和文件收发发工作；4、负责项项目公司后后勤管理工工作；5、负责处处理项目公公司日常应应急事务。第八章 建设管理理部职责1、负责项项目工程建建设各项准准备工作；2、负责项项目
20、设计、监监理、施工工、设备制制造单位招招标、采购购或选择工工作；3、负责项项目设计管管理及报审审工作；4、负责项项目建设管管理和资金金支付工作作；5、协助市市场部做好好项目建成成后的试运运营工作；6、负责项项目交竣工工验收工作作；7、负责项项目运营期期项目维护护工作；8、协助做做好项目移移交工作。9、负责项项目建成后后的试运营营工作；10、参加加项目交竣竣工验收工工作；11、负责责项目运营营管理工作作；12、负责责项目运营营期后的项项目移交工工作。第九章 财务部职职责1、负责项项目筹资工工作；2、负责项项目建设期期资金支付付工作；3、负责项项目内审工工作；4、负责项项目竣工决决算申报工工作及审
21、计计协助工作作；5、负责项项目运营期期资金回收收工作；6、协助做做好项目运运营期结束束后的决算算审计工作作。第二篇 项目建设设前期准备工工作第一部分 项目招招标投标工工作第一章 项目管理理公司招标标工作1、项目管管理公司招招标工作是是指项目公公司组建以以后，项目目公司对项项目主体或或专业工程程进行设计计、咨询、监监理、施工工、设备等等方面的招招标。2、项目设设计、咨询询、监理、施施工、设备备招标可以以采用公开开招标、邀邀请招标、竞竞争性谈判判、询价采采购、单一一来源采购购等方式，一一般情况下下优先采用用竞争性谈谈判、询价价采购方式式。3、项目设设计、咨询询、监理、施施工、设备备招标工作作应先由
22、项项目公司建建设管理部部计划处拟拟定招标方方案、招标标计划、合合同协议，在在项目公司司研究审议议通过后，报报业主审批批。4、项目设设计、咨询询、监理、施施工、设备备招标应严严格按照招招标方案招招标，不能能出现违法法、违规行行为。5、项目招招标结果应应在项目公公司审议通通过后先报报业主批准准。6、招标结结果经批准准后，项目目公司方可可与中标单单位签订合合同。第二章 施工单位位业务招标标工作1、施工单单位业务招招标工作是是指施工单单位中标开开始施工后后，项目经经理部对非非主体或专专业工程分分包队伍、建建筑材料、设设备等方面面的招标。2、施工单单位业务招招标可以采采用公开招招标、邀请请招标、竞竞争性
23、谈判判、询价采采购、单一一来源采购购等方式，一一般情况下下优先采用用竞争性谈谈判、询价价采购方式式，具体采采用何种方方式应根据据实际情况况，以保证证队伍、材材料、设备备质高价低低而确定。3、施工单单位业务招招标应由项项目经理部部计划部门门事先拟定定招标方案案、招标计计划、合同同协议，在在经项目经经理部批准准后进行招招标。4、施工非非主体或业业务分包队队伍、重要要材料、设设备招标结结果应报项项目公司批批准认可。5、如情况况特殊，项项目公司可可以直接指指定分包单单位、重要要材料、设设备供应单单位，或者者给出名录录库。第二部分 项目报报批与报建建第一章 初步设计计报批1、项目工工可批复后后中标承建建
24、的工程总总承包单位位负责项目目初步设计计工作，其其设计、咨咨询单位招招标工作由由其项目管管理公司负负责。2、项目管管理公司应应根据设计计、咨询合合同对设计计、咨询单单位业务工工作进行管管理，包括括审查设计计、咨询工工作计划，定定期听取设设计、咨询询单位汇报报，对设计计、咨询成成果进行中中间审查等等。3、初步设设计完成后后，项目公公司内部即即可组织咨咨询单位、项项目管理公公司有关人人员、专家家对初步设设计进行审审查，设计计单位应根根据审查意意见进行完完善。4、项目公公司在内审审完成后即即可将初步步设计成果果报业主请请求审查批批准。5、业主收收到初步设设计后应尽尽快行文将将文本报有有权审批的的发改
25、部门门审批。6、批复后后的初步设设计及概算算应作为施施工图设计计及预算、施施工招标的的依据。第二章 施工图设设计报批1、施工图图设计、咨咨询单位由由项目管理理公司通过过招标方式式解决。2、项目管管理公司应应根据设计计、咨询合合同对施工工图设计、咨咨询单位业业务工作进进行管理，包包括审查设设计、咨询询工作计划划，定期听听取设计、咨咨询单位汇汇报，对设设计、咨询询成果进行行中间审查查等。3、施工图图设计完成成后，项目目公司即可可组织咨询询单位、项项目管理公公司、总监监办、施工工单位有关关人员、专专家对施工工图设计进进行审查，设设计单位应应根据审查查意见对施施工设计进进行完善并并进行设计计交底。4、
26、项目管管理公司在在此基础上上将施工图图设计报业业主转报行行政主管部部门（审图图办）进行行审批，或或按照地方方规定报咨咨询部门出出具咨询意意见。5、未经审审批或出具具咨询意见见的施工图图设计不得得作为施工工依据。第三章 质量安全全监督申请请与批准1、按照基基本建设程程序规定，在在项目开工工之前，项项目管理公公司应当到到项目所在在地行业主主管部门质质量安全监监督机构申申请办理质质量监督手手续。2、项目管管理公司在在申请时应应提供以下下资料：（1）、质质量、安全全监督申报报表；（2）、工工可、初步步设计、施施工图设计计及批复文文件、审查查意见；（3）、建建设、监理理、施工单单位项目机机构组成及及负责
27、人；（4）、施施工组织设设计、监理理规划；（5）、施施工、监理理单位工地地试验室审审查合格证证书；（6）、其其他资料。3、当地行行业主管部部门质量安安全监督机机构审查受受理。4、项目管管理公司领领取审批文文件。5、审批手手续完成后后，项目即即开始接受受质量安全全监督机构构监督。第三部分 施工准准备工作第一章 施工图会会审与设计计交底1、开工前前进行施工工图会审和和设计交底底，是完善善施工图设设计，贯彻彻设计意图图，确保施施工顺利的的重要步骤骤。2、施工图图会审应在在设计交底底之前，由由项目管理理公司先将将图纸发放放给监理、施施工单位接接阅读审核核，再组织织监理、施施工单位相相关人员集集中会审，
28、提提出并汇总总审查意见见并提交给给设计单位位。3、施工图图会审重点点解决以下下问题：（1）理解解设计单位位施工图设设计意图和和设计思路路；（2）审查查施工图是是否符合初初步设计审审批意见并并进一步优优化；（3）审查查施工图设设计是否满满足规范、标标准要求，质质量、深度度是否满足足指导施工工要求；（4）审查查施工图设设计是否有有差、错、漏漏、碰。4、设计交交底在施工工图审查结结束后，由由项目管理理公司主持持进行。5、设计交交底主要解解决以下几几方面问题题：（1）介绍绍设计意图图和设计思思路；（2）对一一些技术复复杂、施工工难度大、或或采用新技技术、新材材料、新工工艺关键部部位作重点点解读；（3）
29、解答答施工、监监理单位审审查意见。6、设计交交底工作结结束后，设设计单位负负责编写会会议纪要下下发至项目目管理公司司、监理、施施工单位。同同时完善施施工图设计计，由项目目管理公司司报行业主主管部门审审批。7、相关会会议议程见见会议制度度一章。第二章 监理规划划审查1、监理单单位中标后后，在第一一次工地例例会前，总总监办应当当编制监理理规划报项项目管理公公司审查。2、监理规规划应在投投标书中监监理大纲的的基础上，结结合工程实实际编制。3、监理规规划主要包包含以下内内容：（1）总则则（目标、组组织、范围围、内容、依依据、程序序、制度）；（2）质量量、进度、费费用控制；（3）合同同、安全、环环保管理
30、；（4）组织织协调；（5）质量量验收与评评定；（6）缺陷陷责任期监监理。4、项目管管理公司接接收后，应应及时安排排建设管理理部相关人人员及有关关专家进行行审查，并并提出审查查意见。5、按照审审查意见完完善后的监理规划划是后期监监理工作和和编制监理理实施细则则的依据。6、监理规规划审查会会议议程见见会议制度度相关章节。第三章 施工组织织设计审查查1、本施工工组织设计计主要指施施工单位施施工组织总总设计，是是用以指导导一个建设设项目施工工全过程各各项活动的的组织、技技术、经济济方面的综综合性文件件。2、施工单单位应当在在中标进场场后开工前前，由施工工技术负责责人组织人人员编制施施工组织总总设计经监
31、监理审核后后报项目管管理公司审审查。3、施工组组织设计主主要包含以以下内容：（1）编制制依据；（2）工程程概况；（3）施工工部署；（4）主要要施工方法法；（5）施工工总进度计计划；（6）各项项资源需求求量计划；（7）施工工总体平面面布置；（8）主要要技术经济济指标；（9）主要要施工管理理措施。4、项目管管理公司组组织公司相相关部门、总总监办相关关人员、专专家对施工工组织设计计进行审查查，审查目目的是确保保施工组织织设计成为为施工单位位科学、合合理地组织织施工的指指导性文件件，审查重重点是施工工方案、施施工进度计计划、施工工资源计划划、施工平平面布置图图。5、根据审审查意见修修改后的施施工组织设
32、设计随同开开工报告一一起上报项项目管理公公司审批，经经批准后的的施工组织织设计将成成为施工单单位组织施施工依据。6、施工组组织设计审审查会议议议程见会议议制度一章章。第四章 施工单位位现场准备备工作检查查1、施工单单位施工现现场准备工工作包括以以下内容：（1）施工工现场用地地合理占用用，即业主主已办理合合理征用手手续，并已已交接；（2）现场场补充勘探探及测量放放线，包括括标桩、基基准高程网网、控制网网；（3）施工工现场“四通一平平”，包括道道路、供电电、供水、通通信、管线线、场地平平整；（4）生产产设备安置置与临时设设施建设,拌合、运运输、办公公、生活等等设施；（5）安全全、环保设设施布设；（
33、6）施工工队伍、材材料、机械械设备准备备（7）地方方关系协调调工作；（8）应急急预案的准准备。2、在第一一次工地例例会召开和和总体开工工报告审批批前，项目目管理公司司与监理单单位对施工工单位施工工现场准备备情况进行行检查，发发现存在问问题，如属属施工单位位问题，应应尽快督促促施工单位位加快落实实措施，如如属业主原原因，因尽尽快协调业业主尽快解解决。第五章 第一次工工地例会和和开工报告告审批1、在施工工图审查和和设计交底底完成、监监理规划、施施工组织设设计已经审审批，施工工单位现场场准备工作作完成并经经检查后，项项目管理公公司（或委委托总监办办）即可组组织设计、监监理、施工工单位相关关人员召开开
34、第一次工工地例会。2、第一次次工地例会会主要内容容有以下几几个方面：（1）各方方介绍职能能机构组成成及主要人人员情况，通通讯联络方方式；（2）各方方介绍施工工准备工作作情况；（3）监理理单位介绍绍监理工作作程序；（4）项目目管理公司司对开工准准备工作提提出相关要要求。3、第一次次工地例会会议程见会会议制度一一章。4、第一次次工地例会会之后，施施工单位即即可报送总总体开工报报告送监理理、项目管管理公司审审批。5、具备批批准开工的的条件为：（1）项目目设计、监监理、施工工各项准备备工作已经经就绪；（2）各项项规划、用用地手续完完成，征地地拆迁进度度满足施工工要求；（3）资金金到位情况况满足施工工要
35、求。6、总体开开工报告应应将施工组组织设计、施施工总进度度计划、施施工技术方方案作为附附件一并上上报审批。7、总体开开工报告一一经批准，总总监理工程程师即可签签发开工令令。第三篇 项目进度度计划管理理第一部分 项目进进度计划管管理实施第一章 总则1、为统一一和规范PPPP工程程项目建设设进度计划划管理工作作，实现对对工程建设设计划编制制、下达、执执行、考核核、调整实实现规范化化、程序化化、制度化化管理，特特制定本办办法。2、按照时时间跨度，PPPP工程程项目可分分为总体、年年度、季度度、月度进进度计划，项项目管理公公司、施工工单位均需需编制；按按照功能划划分原则，PPPP工程程项目计划划分控制
36、性性计划、建建议性计划划和指导性性计划和实实施性计划划。其中控控制性计划划由业主提提出，建议议性计划和和实施性计计划由施工工单位负责责编制，指指导性计划划由项目公公司建设管管理部计划划处负责编编制。3、项目公公司建设管管理部计划划处具体牵牵头负责PPPP工程程项目进度度计划管理理工作，负负责指导性性计划的编编制、下达达、考核工工作；施工工单位计划划部负责建建议型计划划和实施性性计划编制制、上报以以及指导性性计划落实实工作；监监理单位计计划专职人人员负责建建议性计划划的审核上上报、月度度指导性计计划下达和和总体、年年度指导性性计划的执执行和对施施工单位计计划执行的的考核工作作。4、建议性性计划上
37、报报和指导性性计划审核核、实施性性计划下达达程序为：4.1建议议性计划上上报程序为为：施工单单位总监办项目公司司建设管理理部计划处处、工程管管理处。4.2指导导性计划内内部审核程程序为：项项目公司建建设管理部部计划处项目公司司负责人。4.3指导导性计划外外部审核程程序为：项项目公司建建设管理部部计划处项目公司司负责人业主。项目总体指指导性计划划经业主批批准后由项项目公司下下达给施工工、监理单单位执行，年年度、季度度指导性计计划经项目目投资部负负责人批准准后由项目目公司下达达给施工、监监理单位执执行，月度度指导性计计划由监理理单位下达达给施工单单位执行。4.4实施施性计划下下达程序为为：项目经经
38、理部施工队（班班组）。第二章 建议性计计划编制及及上报1、工程建建设建议计计划是施工工单位根据据业主控制制性计划、施施工合同、已已完成工程程情况、剩剩余工程情情况、自身身实力、施施工现场环环境所提出出的完成全全部工作时时间、完成成各项工作作的时间节节点，或下下阶段完成成工作量大大小的推算算，用以提提供给项目目管理公司司予以参考考，以便更更准确地编编制指导性性计划。2、建议计计划编制内内容包括计计划编制说说明和工程程建设计划划表两部分分组成。计计划编制说说明应包括括本期计划划执行情况况及分析；目前工程程建设中存存在的难点点和问题；下期工程程建设建议议计划（可可用横道图图、关键线线路网络图图、计划
39、评评审技术、文文字表述）；实施下期期计划拟采采取的主要要措施。3、报表内内容以清单单形式显示示，包括所所有工程量量、已完工工程量、本本期计划完完成工程量量内容。要要求统一采采用Exccel格式式制作，除除总量及本本期完成数数据外，其其他累计数数据应全部部运用运算算公式计算算汇总，汇汇总表应与与对应的各各标段表格格及数据在在同一个工工作表中。4、计划编编制以施工工标段为编编制单元，要要求施工单单位在年末末、季末、月月末当月220日上午午由总监办办审核、汇汇总后，总总体、年度度、季度建建议计划在在月末255日上午99：30之之前书面报报送项目公公司建设管管理部计划划处、工程程管理处（纸纸质和电子子
40、档一并上上报）。5、报送资资料一式两两份，一份份送项目管管理公司建建设管理部部工程管理理处，另一一份送项目目管理公司司建设管理理部计划处处。工程管管理处在33个工作日日内提出审审查意见交交计划处。6、项目管管理公司建建设管理部部计划处在在5个工作作日内汇总总、审核完完毕，报项项目管理公公司领导审审定，以便便下达指导导性计划。7、承包人人的计划编编制人员在在编制计划划前，应贯贯彻合同条条件及技术术规范，深深入施工现现场调查了了解，编制制的建议计计划应真实实、可靠并并符合实际际，清楚、明明了并便于于管理，表表达施工中中的全部活活动及其他他的相关关关系，反映映施工组织织及施工方方法，充分分使用人力力
41、和设备，预预料可能的的施工障碍碍及变化。承包人上报报的计划，除除由编制人人员签字外外，还应由由项目经理理亲自签字字并加盖项项目部公章章，否则，总总监办可拒拒收。8、总监办办对承包人人的计划可可行性应认认真审核，并并在规定的的时间内完完成，主要要审查以下下方面：（1）时间间安排的合合理性；（2）施工工准备的可可靠性；（3）计划划目标与施施工能力的的适应性；（4）其他他方面。总监办应写写出书面审审查意见，并并经总监理理工程师签签字加盖公公章,按规规定时间上上报项目管管理公司计计划部。9、各种计计划编制的的时间要求求：9.1总体体实施建议议性计划于于承包人接接到中标通通知书后228天内提提交给总监监
42、办，总监监办在7个个工作日内内审核完毕毕报送至项项目管理公公司建设管管理部计划划处。9.2年度度建议性计计划：承包包人在当年年的12月月20日前前应编制出出下年度的的施工计划划一式三份份，一份自自己保留，两两份上报总总监办审查查（总监办办保留一份份）。总监监办应在当当年的122月25日日之前审查查完毕连同同审查意见见上报项目目管理公司司建设管理理部计划处处。9.3季度度建议性计计划：承包包人根据项项目管理公公司计划部部下达的年年度计划，结结合工程实实际情况和和特点，在在每季末第第三月200日前负责责编制下一一季度的建建议计划一一式三份，除除自留一份份外，两份份上报总监监办（总监监办保留一一份）
43、。总总监办在收收到承包人人建议计划划后在255日前审查查完毕，连连同审查意意见上报项项目管理公公司建设管管理部计划划处。9.4月度度建议性计计划：承包包人根据项项目管理公公司建设管管理部计划划处下达的的季度计划划，在每月月的20日日前上报下下一月的进进度计划建建议给总监监办，由总总监办审查查后，经综综合平衡，正正式下达承承包人执行行（正式文文件），同同时抄送项项目管理公公司建设管管理部计划划处、工程程管理处各各一份，下下达时间原原则上在每每月下旬。第三章 指导性计计划的编制制、下达1、指导性性计划是指指项目管理理公司建设设管理部计计划处根据据业主控制制性计划要要求、项目目合同、施施工单位上上报
44、的建议议型计划、监监理单位意意见、已完完工程情况况、剩余工工程量和工工期、施工工队伍情况况、施工环环境情况编编制，目的的是要求施施工监理单单位根据指指导性计划划落实管理理、施工力力量，加大大投入，确确保进度目目标实现。2、指导性性进度计划划是一种强强制性计划划，一旦计计划不能实实现，相关关单位将受受到处罚，并并要设法在在下一阶段段弥补，以以保证总体体计划实现现。3、指导性性计划编制制内容也包包括计划编编制说明和和工程建设设计划表两两部分组成成。计划编编制说明应应包括本期期计划执行行情况及分分析，目前前工程建设设中存在的的难点和问问题，下期期工程建设设执行计划划（用横道道图、关键键线路网络络图、计划划评审技术术、文字表表述），实实施下期计计划拟采取取的主要措措施，实现现计划的相相关要求。4、报表内内容以清单单形式显示示，包括整整个项目及及各标段所所有工程量量、已完工工程量、本本期计划完完成工程量量内