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1、构筑预算算管理的的基础附件二：ABMM/ABBB/AABC之之缺口分分析(草案)ABM预预算管理理缺口口分析以上述AABM模模型为基基础，我我们针对对太保的的预算管管理系统统做出如如下缺口口分析：主题问题影响/风风险公司战略略(1) 集团的战战略规划划部负责责制定战战略发展展的长期期和短期期规划框框架。但但是集团团战略规规划部与与集团、产产、寿险险预算编编制者的的沟通是是不定期期和非正正式的。定期和正正式的沟沟通可以以确认战战略规划划与预算算管理的的一致性性，战略略规划是是督导预预算管理理的方针针，同时时预算管管理也是是战略规规划调整整的资讯讯来源，两两者的密密切配合合才能领领导公司司达到期期
2、望的目目标。(2) 产、寿险险各自制制定战略略计划和和工作计计划，集集团战略略规划部部并无领领导、协协助或审审批的职能，全全由总经经理室批批准。集团、产产、寿险险的预算算纲要缺缺少与集集团公司司的战略略发展规规划的密密切挂钩钩。(3) 集团战略略规划部部从产、寿寿险总、分分公司收收集反馈馈信息，对对集团战战略规划划进行修修订的工工作尚未未定期进进行，并并且向总总、分公公司收集集的信息息尚无固固定内容容和格式式。缺乏一套套定期、成成熟、完完善的战战略制定定流程可可能的代代价是无无法及时时收取内内外环境境变化的的信息，管管理层缺缺乏及时时可靠的的信息以以灵活应应付快速速变化的的市场竞竞争环境境及客
3、户户需求。(4) 战略发展展部门收收集数据据的来源源、流程程、周期期、变更更、调整整及审批批、监控控并无任任何固定定的标准准程序。收集数据据的任意意性较大大，可能能造成遗遗漏、延延误、信信息的不不稳定。战战略发展展计划需需要时时时调整，以以适应宏宏观经济济、法制制法规的的改变。不不然，可可能误导导集团公公司的资资源配置置和投资资决策。(5) 太保尚未未建立一一套系统统的、详详细的业业绩衡量量指标体体系与公公司战略略相联系系。而这这套业绩绩衡量指指标应当当有一个个系统支支持它的的记录、积积累、分分析和反反馈。业绩衡量量指标体体系的建建立是对对公司战战略目标标实现的的保障。缺缺少了这这个保障障会影
4、响响公司战战略实现现的进度度和效率率。不系系统或不不详细的的业绩衡衡量指标标无法使使全体员员工对公公司目标标产生责责任感。盈利能力力(6) 太保目前前对业务务活动没没有进行行明确定定义。因因此业务务活动层层面上的的盈利能能力（例例如按险险种、客客户、市市场分类类等进行行的盈利利能力分分析）分分析尚未未正式进进行。支持公司司决策的的信息不不完备，可可能影响响公司管管理层决决策的效效率。(7) 业绩的考考核以市市场拓展展为主，但但预算管管理目标标是以盈盈利能力力优化为为主，因因此这两两套体制制目前无无法挂钩钩。预算的管管理是达达成集团团公司战战略目标标的主要要渠道，目目前预算算执行状状况分析析中的
5、获获利能力力无法按按险种、市市场、客客户明细细化，资资源消耗耗量和战战略目标标的对比比关系不不清楚，同同时预算算管理无无法与业业绩衡量量指标严严密挂钩钩，意味味着难以以控制及及优化经经营管理理，甚至至是公司司战略发发展状况况。预算管理理(8) 集团、产产、寿险险的预算算纲要是是各自制制订的，产产、寿险险的预算算纲要与与集团的的预算纲纲要并不不完全一一致。产、寿险险的预算算纲要与与集团的的预算纲纲要不一一致时，纲纲要间的的差异将将造成预预算执行行情况的的差异。(9) 集团、产产、寿险险的预算算编制不不是以业业务活动动为基础础的，也也没有将将成本驱驱动因素素与成本本、费用用之间的的关系进进行分析析
6、，作为为预算基基础。费费用的预预算是用用费用率率来控制制的。按部门及及分公司司而不针针对成本本驱动因因素、增增值与非非增值的的业务活活动进行行预算编编制、调调整，有有可能对对需要经经费的部部门过度度限制预预算，而而对可以以精简的的部门无无适度的的调整。(10) 集团、产产、寿险险有各自自的会计计科目表表。集团团、产、寿寿险和集集团的预预算科目目和会计计科目（费费用类明明细科目目）存在在差异。缺乏一套套详细的的会计科科目明细细表与预预算科目目明细表表相对应应，在对对比预算算与实际际收支时时，将缺缺乏精确确实际的的数字为为依据，也也增加了了集团、产产、寿险险对预算算实施的的追踪与与监督的的困难。同
7、同时，导导致集团团、产、寿寿险的财财务管理理无法统统一。(11) 集团、产产、寿险险的预算算科目（尤尤其是费费用类科科目）尚尚未实现现统一。预算管理理方法上上的差异异将造成成执行集集团公司司统一战战略目标标的困难难。(12) 各部门领领导对预预算控制制意识不不足。当当有支出出需要，又又缺少预预算时，尚有一些部门照常申请，领导照常批准，预算的控制因此未得到严格一致的执行，影响控制的效益。预算管理理是一种种企业文文化的改改变，领领导层的的投入及及承诺是是预算管管理成功功的第一一要素。所所指的不不光是发发布通知知。领导导层若不不能积极极地关注注、监督督预算管管理成效效，预期期的功效效将极难难达到。(
8、13) 预算管理理的数据据来源是是不同的的信息系系统（如如业务、统统计、帐帐务、预预算等等等），这这些系统统尚未完完全整合合。同时时，对内内及对外外的信息息披露系系统不一一致。预预算差距距分析时时，不但但迁就于于现有数数据格式式，尚需需要对各各方收集集来的数数据加以以手工调调节以确确定其可可用性及及合理性性。预算差距距分析缺缺乏精密密、完整整的数据据。因此此，差距距分析无无法达到到领导期期望的精精细程度度，管理理决策无无法依赖赖预算差差距分析析，作出出资源取取舍判断断及投资资决定。(14) 产险总公公司管理理必需的的数据收收集渠道道不畅，因因为在计计财部收收集数据据的过程程中，受受到业务务部门
9、现现有数据据系统设设计的限限制。各各责任部部门对自自身收集集数据的的责任认认知不足足。全面性系系统化地地收集基基础数据据是领导导决策走走向完善善和科学学化的重重要因素素之一，AABC（成成本核算算）系统统正是协协助领导导层达到到此目标标的系统统。 AABC系系统有助助于细分分获利能能力至最最小的责责任范围围，由此此而测定定问题来来源、制制订解决决问题方方案、完完善管理理决策、及及调整战战略方针针。同时，此此系统的的数据收收集渠道道是通过过集团公公司各部部门。因因此，财财务与业业务部门门之间的的配合是是集团公公司成功功之道。业绩评估估(15) 涉及到每每个员工工的一套套完整的的业绩评评估标准准尚
10、未完完全建立立。记录录和积累累员工业业绩的系系统尚未未实施。因因此员工工实际业业绩与标标准之间间的差异异分析没没有实现现。业绩评估估体系应应为公司司目标服服务。没没有完备备的业绩绩评估标标准将难难以保证证所有员员工为达达到公司司目标而而努力。从从而难以以保证公公司目标标的实现现。(16) 业绩评估估之后的的改进计计划和跟跟进措施施尚未实实施。只有评估估而没有有改进行行动和跟跟进措施施不能形形成有效效的业绩绩评估体体系。(17) 预算分析析所产生生的偏差差对经营营管理的的约束力力并未直直接、清清晰地反反映在集集团、产产、寿险险经营责责任考核核办法中中。若预算管管理跟经经营责任任考核之之间的关关系
11、不是是明显易易懂的，预预算管理理将只是是一项不不重要的的管理责责任，缺缺乏适当当的重视视及认真真的执行行。(18) 收入、赔赔款支出出、实际际费用监监控并未未严格与与预算结结合，年年初编制制的预算算仅供参参考。如如费用监监控上，实实际费用用、费用用分摊率率、尚可可支配费费用才是是预算管管理中的的预算分分析衡量量的基准准。当预算不不能对实实际状况况加以督督导，集集团公司司的战略略计划也也就视同同无效。各各总公司司、分公公司、支支公司若若只偏重重在利用用开发现现有市场场占有率率，集团团公司将将极难应应变市场场的更新新和来自自国际竞竞争对手手的压力力。成本核算算(19) 业务活动动分类尚尚未明确确。
12、公司司的组织织结构和和业务分分工也尚尚未与业业务活动动的分类类一致起起来。如果不从从组织结结构和业业务分工工着手进进行改进进，将很很难消减减非增值值业务活活动。(20) 会计科目目表的设设置尚未未达到基基于业务务活动的的成本核核算的要要求。当制定领领导决策策时，领领导人员员缺乏明明确、实实际、有有力的数数据基础础以判断断、分辨辨增值与与非增值值的业务务。因此此，领导导决策的的准确性性可能存存在偏差差。(21) ABC成成本核算算系统尚尚待实施施。没有有力力的数据据收集和和分析报报告系统统，ABBC核算算方法将将很难实实现全面面成功。(22) 产、寿险险的预算算尚未实实现按险险种进行行。产险险已初步步试行按按险种核核算的方方法，保保费收入入、保险险支出、直直接费用用是直接接分摊到到各险种种，间接接费用则则按险种种保费收收入或赔赔款支出出比例分分摊到各各险种。寿寿险尚未未开始进进行按险险种核算算。目前的预预算管理理方法不不能全面面支持战战略目标标的制定定和产品品定价等等决策活活动。预预算管理理只能按按全年总总数来分分析总公公司盈利利能力，无无法细分分管理信信息（如如盈利或或亏损的的险种），以以助管理理人员调调配资源源、集中中关注须须辅导的的相关部部门。