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1、济公沙锅锅餐饮管管理（北北京）有有限责任任公司绩效考核核管理制制度北大纵横横管理咨咨询公司司二零零四四年二月月目 录录第一章总总则2第二章考考核组织织管理33第三章考考核方法法4第四章季季度业绩绩考核88第五章年年度业绩绩考核110第六章年年度能力力考核112第七章部部门业绩绩考核一一三第八章申申诉及其其处理114第九章附附则16附录一：能力考考核指标标定义表表17附录二：业绩考考核评分分表设计计及填表表说明222附录三：能力考考核评分分表设计计及填表表说明226总则第一条 适用范围围本办法适适用于济济公沙锅锅餐饮管管理（北北京）有有限责任任公司（以以下简称称“公司”）所有有正式员员工，其其中
2、董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核，非非董事会会任命的的高管人人员的绩绩效考核核按照业业绩合同同管理办办法执执行。第二条 考核目的的通过考核核将经营营计划落落实为每每一个员员工的具具体工作作，促进进公司经经营目标标的实现现；通过绩效效考核加加强上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作；通过客观观评价员员工的工工作绩效效，帮助助员工提提高自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。第三条 考核原则则以提高员员工绩效效为导向向；定性与定定量考核核相结合合；多角度考考核；公平、公公正、公公开。第四条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：薪酬分配配职务晋升升岗位调
3、动动员工培训训考核组织织管理第五条 公司薪酬酬与考核核管理委委员会职职责公司薪酬酬与考核核管理委委员会由由公司高高管与经经营办主主任、综综合办主主任（财财务部经经理）组组成。其其职责如如下：负责制订订高管人人员和各各部门经经理的考考核细则则；审核公司司一般员员工的年年度考核核结果；最终处理理员工考考核申诉诉。第六条 公司综合合办职责责作为公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：制订员工工考核管管理制度度的实施施细则；对各项考考核工作作进行培培训与指指导，并并为各部部门提供供相关咨咨询；对考核过过程进行行监督与与检查；通报公司司员工季季度/年度考考核工作作情况；对考核过过程中不不规范
4、行行为进行行纠正与与处罚；协调、处处理考核核申诉的的具体工工作；组织实施施考核，统统计汇总总员工考考核评分分结果，并并严格BBaoMMi；建立员工工考核档档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。第七条 经营办职职责作为部门门考核工工作的具具体执行行机构，主主要负责责：负责部门门绩效考考核管理理制度的的实施细细则；根据公司司年度经经营计划划，提出出部门考考核方案案，包括括各部门门考核指指标、目目标值、权权重等，考考核管理理委员会会通过后后组织执执行；负责组织织部门考考核的实实施，汇汇总统计计部门考考核评分分结果，报报综合办办；通报公司司部门年年度考核核工
5、作情情况；负责部门门考核最最终结果果的公布布。第八条 各部门负负责人的的职责负责本部部门考核核工作的的整体组组织及管管理；负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；负责制定定本部门门员工的的考核指指标；负责本部部门员工工的考核核评分及及统计汇汇总；负责对本本部门员员工的考考核结果果进行反反馈，并并帮助其其制定改改进计划划，并对对考核工工作情况况进行通通报。为本部门门人员建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。考核方法法第九条 考核周期期考核分为为月度考考核、季季度考核核、项目目考核和和年度考考核。其其中月度度考核、季季度考核核于月度度、季
6、度度结束后后十日内内完成；项目考考核于项项目结束束后十日日内完成成，年度度考核于于次年一一月二十十日前完完成。不同的考考核对象象考核周周期不同同，详见见下表：表311 考核核周期表表考核对象象考核周期期公司高管管人员年度考核核经营办、采采购部、店店管部、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门中中未参加加项目的的职能人人季度考核核中心厨房房、单店店全体员员工月度考核核房产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门负负责人及及参加项项目的业业务技术术人员项目考核核第十条 考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直直接下级级考核、同同级
7、人员员考核三三种。不不同考核核对象在在不同的的考核中中对应不不同的考考核关系系，所有有可能的的考核关关系见表表311。表311 考核核关系表表考核对象象考核关系系高管人员员直接上级级部门负责责人直接上级级、同级级、直接接下级、绩绩效质询询会考核核一般员工工直接上级级、同级级考核第十一条 考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不不同方面面。包括括绩效考考核维度度和能力力考核维维度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不不同的测测评指标标。绩效维度度：绩效效指被考考核人员员通过努努力所取取得的工工作成果
8、果，体现现本职工工作任务务完成的的结果。通通过对每每个岗位位设定相相应的岗岗位职责责任务绩绩效指标标来对被被考核人人员进行行绩效考考核，绩绩效考核核指标主主要包括括关键绩绩效指标标()和工作作目标设设定（）：1. 关键绩效效指标()，易于于衡量，一一般可以以用客观观公式计计算得出出，用于于评价当当期的绩绩效。关关键绩效效指标主主要从以以下几个个方面进进行体现现：效益类：体现公公司价值值创造的的直接财财务指标标，全面面衡量创创造价值值的能力力，包括括资产收收益率、利利润率等等。运营类：是实现现公司价价值增长长的重要要营运结结果与控控制变量量，体现现为完成成战略及及财务目目标运用用营运杠杠杆的能能
9、力，包包括销售售额、费费用率等等。组织类：是实现现积极健健康的工工作环境境与公司司文化的的人员管管理指标标，体现现推动公公司价值值观建立立与人员员组织竞竞争力的的能力，包包括员工工满意度度、人才才流失率率等。2. 工作目标标设定()，用于于衡量不不易量化化的结果果，由上上级根据据被考核核人的表表现来评评分。如如考核管管理人员员对下属属的管理理和工作作指导的的绩效的的管理绩绩效指标标、考核核人员对对待工作作的态度度的工作作态度指指标等。能力维度度：能力力指被考考核人完完成各项项专业性性活动所所具备的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力。每个个岗位的的能力考考核指标标定义详详见附录录一表11
10、-1。第十二条 绩效指标标设立的的原则可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能影影响；当期可测测量性：指标能能够测量量的最短短周期应应与考核核期一致致；重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司绩绩效有直直接影响响的关键键指标，一一般为336个；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完完成上一一级目标标为基准准；挑战性：指标值值应综合合考虑历历史绩效效、未来来发展预预测、同同行业竞竞争对手手的绩效效确定，不不宜过高高或过低低，应使使被考核核人经过过努力达达到；民主性：所有考考核指标标值的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不
11、是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，二二者的共共同上级级具有最最终决定定权。第十三条 绩效指标标的设立立在考核期期初，被被考核人人的直接接上级根根据公司司和本部部门的计计划要求求、被考考核人岗岗位职责责规定的的工作任任务，与与被考核核人共同同协商制制定被考考核人当当期工作作计划和和目标；直接上级级与被考考核人共共同协商商将当期期工作计计划和目目标转化化为考核核指标，其其中绩效效指标可可从绩绩效考核核指标体体系中中选取或或根据实实际情况况定义新新指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施施；工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准
12、后方方可生效效。第十四条 考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。指标的权权重一般般不低于于5%，过过低则难难以在全全部指标标中体现现其作用用；指标标之间的的权重差差异最好好不低于于5%，以以体现不不同指标标之间重重要性的的差异。“一票否否决”指标：对特别别关键，影影响全局局性工作作成果的的指标可可设立为为一票否否决指标标，即如如果某项项关键指指标未按按标准完完成，无无论其它它指标是是否完成成，本周周期内的的考核总总体得分分都视为为0分。第十五条 考核记录录考核期初初，直接接上级向向被考核核人
13、说明明其考核核维度、指指标和权权重，由由双方讨讨论认可可。同时时，各考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，建建立日常常考核台台帐，将将考核内内容进行行记录，作作为考核核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。第十六条 考核结果果确认定量指标标的考核核结果确确认定量指标标的考核核结果直直接根据据被考评评人该项项指标实实际完成成情况与与该指标标的权重重确定。定性指标标的考核核结果确确认定性指标标按照“A：超超出目标标、B：达到目目标、CC：接近近目标、DD：远低低于目标标”等四个个标准来来进行评评分，每每个标准准对应一一段相应应的分值值
14、范围，总总体分值值范围为为01200分，评评分时以以5分为一一个单位位进行打打分，考考核结果果的具体体定义和和对应关关系见表表322。表322 定定性指标标评分等等级定义义表考核得分分120 1005100 - 99085 - 70065 - 0标准A：超出出目标B：达到到目标C：接近近目标D：远低低于目标标定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得特别出出色的成成绩实际表现现达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，有明明显不足足或失误误实际表现现未达到到预期计
15、计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有重大失失误第十七条 考核结果果的分布布（应移移到各部部门内说说明）一般员工工个人绩绩效考核核结果按按部门或或项目分分组，各各组按照照考核得得分进行行排序后后分为优优、良、中中、基本本合格、不不合格五五个等级级，组内内人员考考核结果果应参考考表3所列的的比例进进行强制制排序，使使各员工工的考核核结果尽尽可能接接近正态态分布，以以拉开考考核结果果，真正正起到奖奖优罚劣劣的作用用。图1考核核结果参参考分布布图优 良良中基本合合格 不不合格高 考考核分数数 低低表333考核结结果强制制分布对对照表（参参考）综合评定定等级优良中基本合格格不合格强制分布布比例5
16、10%一五200% 其余一五200%510%部门负责责人考核核结果不不进行强强制排序序，其考考核分数数直接用用于计算算年度绩绩效工资资，具体体见薪薪酬管理理制度。同同时，按按照表2-22根据实实际得分分评定等等级。各部门考考核结果果不进行行强制排排序，按按照表2-22根据实实际得分分评定等等级。月度、季季度绩效效考核流流程第十八条 月度考核核对象为为中心厨厨房、单单店全体体员工，季季度考核核对象为为经营办办、采购购部、店店管部、财财务部、综综合办、监监察办等等职能部部门全体体员工，以以及房产产部、工工程部、技技术中心心等业务务部门中中未参加加项目的的职能人人员。调动新岗岗位的员员工，试试岗期间
17、间不进行行考核，其其考核结结果视为为中，试试岗期满满后参加加考核。第十九条 月度、季季度考核核流程月度、季季度及阶阶段考核核流程包包括以下下几个步步骤：启动考核核：各部部门负责责人在期期初启动动考核工工作。上上期的考考核评定定和下期期工作计计划确定定一起启启动。确定绩效效目标1. 在期初五五日以内内（遇节节假日、双双休日顺顺延），直直接上级级根据公公司经营营计划和和实际工工作要求求，就当当期主要要工作任任务、考考核标准准、指标标权重等等内容与与被考核核人面谈谈，共同同讨论填填写绩绩效考核核表。对对于易量量化考核核的内容容采用335个个关键绩绩效指标标进行考考核（参参见绩绩效考核核指标体体系），
18、对对于不易易量化考考核的内内容采用用工作目目标设定定的方式式，然后后确定要要求达到到的目标标值和各各个指标标/任务的的权重。确确定后双双方各持持一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。2. 计划执行行过程中中，考核核双方及及时沟通通。被考考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。若若出现重重大计划划调整，须须重新填填写相应应的绩绩效考核核表，并并向上一一级主管管报请批批准。收集资料料，考核核任务绩绩效考核期结结束后，各各有关部部门提供供考核期期间公司司财务、经经营等方方面的详详细数据据资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项
19、项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。统计汇总总考核结结果各部门负负责人收收集本部部门被考考核人的的评分资资料，人人力资源源处收集集公司的的考核评评分资料料，汇总总考核结结果。审批考核核结果各部门负负责人的的考核结结果由公公司所长长质询、审审批；各各部门其其他人员员的考核核结果由由公司主主管领导导质询、审审批。考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双双方就考考核结果果面谈。直直接上级级明确指指出被考考核人的的成绩、优优点及需需改进的的地方，听听取被考考核人的的意见并并详细记记录。考核表设设计及填填表说明明
20、见附录录二部分分。具体流程程见下页页：第二十条 季度考核核结果的的用途季度考核核结果直直接影响响季度的的绩效工工资，间间接影响响年度考考核结果果。考核核结果对对于薪酬酬的具体体影响见见薪酬酬管理制制度。考核流程程图：季初启动季度考核上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级Y员工是否接受考核申诉流程季度考核结束N年度绩效效考核第二十一条 年度绩效效考核范范围年度绩效效考核对对象为除除以下员员工以外外的公司司所有员员工：新新入职员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因
21、的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度绩效效考核。所所有不参参加年度度绩效考考核的员员工其考考核结果果视为CC。其中：公公司总经经理的年年度考核核由上级级考核，其其他高管管人员的的年度考考核由公公司总经经理考核核，均按按照绩绩效合同同管理办办法执执行。第二十二条 个人年度度绩效考考核维度度与权重重针对不同同的考核核对象，考考核维度度与权重重不同。表511部门负负责人（不不含部门门副职）考考核维度度、权重重表考核维度度考核人年度考核核权重年度部门门考核值值经营办30%月度、季季度、项项目个人人考核平平均值60%员工满意意度部门员工工调查10表533其他员员工考核核维度、权权重表考核维度度考核
22、人年度考核核权重年度部门门考核值值经营办10%月度、季季度、项项目个人人考核平平均值90%第二十三条 个人年度度绩效考考核流程程每年元月月110日，综综合办组组织公司司内部的的满意度度调查，调调查表格格参见绩绩效考核核指标体体系。各部门负负责人在在每年元元月100一五日汇汇总被考考核人的的评分。每年元月月一五日前前各部门门将考核核结果报报公司综综合办，确确定最终终考核结结果并做做出奖惩惩建议，报报考核管管理委员员会批准准执行。考核管理理委员会会组织各各部门负负责人在在每年元元月110日进进行年度度绩效质质询会。其他员工工的考核核结果报报公司主主管领导导质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并
23、做出奖奖惩决定定。直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双双方面谈谈，确定定被考核核人下一一步改进进及接受受培训计计划，制制订具体体改进措措施。考核人于于下一考考核年度度跟踪被被考核人人改进计计划的落落实情况况。第二十四条 个人年度度绩效考考核结果果的用途途个人年度度绩效考考核结果果主要作作为职务务等级、工工资等级级升降、年年终奖金金发放、岗岗位职务务聘任、培培训等工工作的依依据。依据考核核结果的的不同，公公司做出出不同的的奖惩决决定，一一般有以以下几类类：职务等级级升降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度绩效效考核为为“A”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及
24、职务务晋升对对象。年度绩效效考核为为“E”的员工工、连续续两年考考核为“D”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；两次次年度考考核为“E”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。工资等级级升降年度绩效效考核为为“A”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档，但但已达到到本岗位位最高档档次工资资水平的的，则不不再上调调；年度度绩效考考核为“E”的员工工岗位工工资下降降一档，但但已达到到本岗位位最低档档次工资资水平的的，则不不再下调调。年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。详见见薪酬酬管理制制度岗位职务务聘任年度绩效效考核为为“A”的员工工，优先先列为聘聘
25、任对象象。培训针对考核核成绩，公公司提供供不同的的培训。年年度绩效效考核为为“A”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“D”和“E”的员工工，由人人力资源源处结合合部门主主管对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。年度能力力评价第二十五条 评价周期期能力考核核按年度度进行。第二十六条 评价范围围同年度绩绩效考核核。第二十七条 能力定义义指被评价价人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。不不同评价价对象的的评价主主体、能能力指标标不同。能能力评价价分为：团队合合作、团团队发展展、战略略思考能能力、分分析和决决策能力力、计划划和组
26、织织能力、解解决问题题能力、创创新能力力、影响响能力、口口头沟通通能力、书书面沟通通能力、员员工评估估、员工工辅导、激激励、授授权、工工作效率率、应变变能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。第二十八条 评价目的的年度能力力评价是是为了对对员工的的素质及及发展潜潜力进行行评估和和跟踪，评评价结果果不与工工资和奖奖金直接接挂钩，作作为员工工自我发发展和选选拔员工工的一项项重要依依据。第二十九条 评价关系系表6 评评价关系系表评价对象象评价关系系各级主管管直接上级级、同级级、下级级评价一般员工工直接上级级、部门门同级评评价第三十条 评价流程程与办法法可参见见年度绩绩效考核核部门绩效
27、效考核第三十一条 部门绩效效考核目目的部门绩效效考核是是为了衡衡量整个个部门的的工作绩绩效，以以补充个个人绩效效考核针针对个人人职责，不不对个人人职权外外的工作作进行考考核的局局部性。通通过部门门绩效考考核，可可以促进进从部门门负责人人到一般般员工都都充分重重视部门门直到整整个公司司的整体体绩效。部门绩效效考核将将作为个个人年度度考核的的内容，以以不同的的权重计计入年度度考核。第三十二条 考核周期期部门考核核为年度度考核，考考核周期期与个人人绩效考考核相同同。第三十三条 考核关系系由公司考考核管理理委员会会作为考考核负责责人。考考核期开开始时，公公司考核核管理委委员会指指派计划划处分析析上一考
28、考核期公公司业绩绩状况和和本期的的经营目目标，提提出当期期各部门门考核指指标、权权重等方方案，考考核管理理委员会会通过后后执行。第三十四条 考核流程程考核流程程与办法法可参见见个人年年度绩效效考核。第三十五条 考核指标标及权重重考核指标标分为以以下四类类：公司整体体经营指指标满意度指指标财务指标标关键能力力/重点工工作指标标项目考核核办法第三十六条 项目考核核的目的的科研项目目是我所所业务的的核心，同同时也是是我所管管理的重重点。项项目考核核的目的的是为了了衡量我我所在研研科研项项目工作作的质量量优劣，促促进科研研项目优优质按期期完成，进进一步提提高我所所科研能能力。通通过科研研项目考考核，可
29、可以促进进项目成成员从注注重个人人工作绩绩效到重重视整个个项目乃乃至整个个公司的的整体绩绩效，充充分发挥挥科研人人员的研研发能力力及工作作积极性性。项目考核核结果将将作为计计算参加加项目的的研发人人员年度度绩效工工作的一一项重要要指标，具具体见薪薪酬管理理制度。第三十七条 项目分类类项目分类类的目的的是为了了体现不不同种类类项目的的重要性性及技术术难度等等特点，从从而为项项目比较较、项目目管理、项项目考核核及科研研人员激激励提供供基础。依据科研研项目的的工作内内容、技技术路径径、技术术复杂性性、技术术创新性性、科研研成果应应用等因因素可将将我所现现有十六六类科研研项目分分为A、BB、C、DD四
30、大类类项目（见见表6BB）。根根据每一一类项目目的特点点及重要要性，赋赋予不同同的项目目类型系系数，以以体现不不同类型型项目的的差异。表811 我所现现有科研研项目种种类及特特点资金来源源项目类型型纵向（国国防科工工委、集集团公司司、总装装）集团公司司资本金金/技术开开发资金金其它研究究所、军军方及公公司本所预研项目目基金项目目支撑技术术项目重点预研研项目类似重点点预研项项目,称为其其它预研研项目演示验证证型号项目目单体总体技术基础础计量科研研进行标准准装置的的研制工工作计量标准准化规程程参照国际际、国内内或已有有检验、检检测方法法及标准准，开展展计量标标准的研研究并编编制国标标、军标标或行业
31、业计量标标准标准化项项目同上技改自研研项目为型号条条件保障障配套的的检验检检测设备备资本金/技术开开发资金金项目类似于演演示验证证项目所列项目目预研项目目类似于重重点预研研项目型号项目目为有型号号背景及及外贸背背景研究究的型号号项目横向军品品一为其它研研究所或或军方技技改配套套的检验验检测设设备横向军品品二为型号项项目配套套的检验验检测设设备民品科研研军品技术术转化军品技术术转化表822 项目目分类及及项目类类型系数数项目类别别含现有项项目类别别项目类型型系数A类项目目基金项目目、计量量标准项项目、标标准化项项目1B类项目目重点预研研项目、支支撑预研研项目、所所列预研研项目、计计量科研研项目、
32、技技改自研研项目、横横向军品品一、其其它预研研项目1.1C类项目目单体型号号项目、单单体演示示验证项项目、单单体横向向军品二二、单体体资本金金/技术开开发资金金项目、单单体民品品科研、所所列单体体型号项项目1.2D类项目目总体型号号项目、总总体演示示验证项项目、总总体资本本金/技术开开发资金金项目、总总体横向向军品二二、总体体民品科科研、所所列总体体型号项项目1.3第三十八条 项目争取取、预先先评审及及计划发展计划划处负责责全所军军品项目目的争取取工作，争争取项目目时由发发展计划划处、民民品事业业部根据据争取项项目的特特点及技技术难度度等，由由发展计计划处统统筹安排排，发展展计划处处及民品品事
33、业部部分别组组织所内内技术水水平较高高的技术术人员开开展争取取项目的的可行性性研究及及项目论论证工作作。发展计划划处及民民品事业业部项目目营销人人员负责责客户的的开拓、维维护及信信息沟通通工作，并并根据客客户需求求的变化化，及时时调整可可行性研研究的方方向及内内容；同同时项目目营销人人员负责责组织项项目的竞竞标及合合同签订订工作。项项目争取取成功后后，根据据争取到到项目的的不同类类型及特特点，由由项目评评审委员员会确定定项目营营销难度度系数，用用以计算算营销人人员及参参加项目目技术人人员营销销单项奖奖。参加加项目争争取人员员营销单单项奖奖奖励办法法具体见见薪酬酬管理制制度。表833 项目目营销
34、难难度评审审因素定定义表项目名称称： 项目类类别：评审因素素权重评审得分分说明合同金额额（300）10000万元（含含10000万）以以上3050010000万元元（含5500万万）221005000万元（含含1000万）1610050万万（含550万）1050万以以下5竞争程度度（200）竞争很激激烈 ，有有多家研研究院所所且有集集团公司司外的研研究院所所参与竞竞争20竞争较为为激烈，有有多家集集团公司司内的研研究院所所参与竞竞争16竞争程度度一般，只只有少数数几个研研究院所所参与竞竞争12有另外一一所研究究院所与与我所参参与竞争争8只有我所所参与4经费来源源（100分）其它10纵向7集团公
35、司司资本金金/技术术开发资资金4项目难度度（200分）由评审委委员会根根据争取取到项目目实际情情况直接接评分0200项目技术术成熟度度（100分）我所技术术全新领领域10部分利用用我所原原有成形形技术7绝大部分分利用我我所原有有成型技技术4顾客合作作时间（110分）新顾客10原有顾客客5合计项目营销销难度系系数项项目营销销难度评评审分数数1000项目评审审委员会会由技术总总监组织织所内相相关技术术专家、科科研处、质质量处、财财务处、民民品事业业部等相相关人员员，组成成公司项项目评审审委员会会，技术术总监任任委员会会主席，负负责对公公司军品品及民品品科研项项目进行行评审，具具体职责责如下：1.
36、负责军、民民品科研研项目类类别的评评审、项项目预先先评审及及项目考考评工作作的组织织、指导导和监督督管理；2. 负责组织织对科研研项目质质量、进进度及安安全等方方面的检检查工作作；3. 负责对军军、民品品科研项项目考评评工作中中不规范范行为进进行纠正正；4. 会同有关关部门对对项目考考评结果果进行初初步审核核，形成成建议报报告报考考评管理理委员会会审批；5. 负责项目目类型系系数、项项目营销销难度系系数及项项目预先先评审系系数的确确定；6. 负责提出出项目负负责人及及项目研研究室的的推荐意意见；7. 协助发展展计划部部及科研研处做好好项目时时间进度度、项目目经费、项项目质量量要求、项项目工时时
37、等项目目计划等等内容的的确定工工作；8. 负责组织织项目研研究过程程中关键键技术难难题的攻攻关及技技术协调调工作；9. 负责课题题人员考考评申诉诉的处理理；10. 负责科研研贡献奖奖的评审审工作；11. 负责技术术成果的的评审工工作。项目预先先评审由项目评评审委员员会根据据项目（含含争取项项目、所所列项目目及民品品项目）科科研经费费投入、重重要性、研研发周期期、项目目先进性性、潜在在效益、技技术难度度、技术术复杂性性、项目目紧迫性性及突破破性等九九方面因因素对项项目进行行预先评评审，以以确定项项目预先先评审系系数，最最终确定定项目系系数。项目系数数项目目类型系系数项目预预先评审审系数表844
38、项目目预先评评审因素素定义表表项目名称称： 项目类类别：评审因素素权重评审得分分说明科研经费费投入（110分）属本类型型项目中中科研经经费投入入很高的的项目10属本类型型项目中中科研经经费投入入较高的的项目9属本类型型项目中中科研经经费投入入中等的的项目8属本类型型项目中中科研经经费投入入较低的的项目6属本类科科研项目目中科研研经费投投入极低低的项目目5研发周期期（5分）3年及以以上513年年31年以内内2项目的先先进性（一一五分）国际领先先一五国内领先先一三行业内领领先11一般性应应用7项目的重重要性（110分）国家重点点项目10集团、省省部级重重点、所所重点项项目9集团、省省部级一一般项目
39、目8所一般项项目7技术难度度（一五分分）技术难度度较大，有有重大难难度或较较多技术术难题需需攻关一五技术难度度中等，有有一般难难度或多多个技术术难题需需攻关一三技术难度度较小，只只有较容容易突破破或少数数几个技技术难题题需攻关关11利用原有有成形技技术7技术复杂杂性（一五分分）技术复杂杂度较高高，需综综合多个个学科技技术一五技术复杂杂度一般般，需综综合几个个学科技技术一三技术复杂杂度较低低，综合合单一学学科多个个专业的的技术11单一学科科单一专专业技术术7项目潜在在效益（一一五分）可为我所所带来较较大的潜潜在效益益一五潜在效益益一般12无潜在效效益7项目的紧紧迫性（5分）时间非常常紧张，需需经
40、常加加班方能能完成5时间比较较紧张，偶偶尔需要要加班4正常工作作时间就就可完成成2创新性（10分分）205新新领域10继承性研研究5合计项目预先先评审系系数项项目预先先评审分分数1100项目计划划发展计划划部根据据各项目目特点并并结合客客户要求求，组织织项目评评审委员员会、财财务处、科科研处等等相关部部门，对对该项目目科研经经费投入入、研发发周期、参参加项目目人数、项项目人员员技术水水平、质质量要求求、项目目总设计计时数等等指标进进行制定定并转发发至科研研处（发发展计划划处项目目计划关关键指标标参见表表6），同同时评审审出该项项目项目目系数。表855 发展展计划处处项目计计划关键键指标示示意表
41、关键计划划指标指标要求求科研经费费投入研发周期期项目质量量项目成果果形式年度项目目总设计计时数参加项目目人员总设计师师副总设计计师主任设计计师副主任设设计师主管设计计师一般设计计人员总工艺师师副总工艺艺师主任工艺艺师副主任工工艺师主管工艺艺师一般工艺艺人员科研处根根据发展展计划处处要求，汇汇同项目目评审委委员会共共同选择择项目负负责人。并并组织财财务处等等相关部部门对项项目计划划进一步步分解到到各研究究室，制制定出项项目研究究实施计计划，项项目实施施计划的的主要内内容包括括：12. 项目阶段段：项目阶段段的划分分尽量以以季度为为划分单单位，不不能以季季度为单单位划分分阶段的的项目要要结合项项目
42、具体体特点划划分阶段段，但保保证一个个项目一一年内不不少于两两个阶段段。13. 其它内容容：参加项目目研究室室（含生生产部工工艺室）、各各研究室室（含生生产部工工艺室）项项目经费费、各研研究室（含含生产部部工艺室室）参加加项目人人数、参参加项目目人员技技术水平平、各参参加项目目设计/工艺人人员设计计/工艺艺时数、各各研究室室（含生生产部工工艺室）项项目研究究进度及及项目总总体进度度要求等等（科研研处项目目阶段计计划关键键指标参参见表66F）。表866 科研研处项目目阶段计计划关键键指标示示意表(研究室室)研究室名名称： 项目名名称：关键计划划指标指标要求求科研经费费投入阶段时间间要求质量要求求
43、项目成果果形式阶段总设设计时数数参加项目目人员计划人数数计划设计计时数总师副总师主任师副主任师师主管师一般设计计人员表877 科研研处项目目阶段计计划关键键指标示示意表（生生产部工工艺室）项目名称称：关键计划划指标指标要求求科研经费费投入阶段时间间要求质量要求求项目成果果形式阶段总设设计时数数参加项目目人员计划人数数计划工艺艺时数总工艺师师副总工艺艺师主任工艺艺师副主任工工艺师主管工艺艺师一般工艺艺人员科研处根根据科研研项目实实施计划划，向各各相关研研究室及及生产部部工艺室室下达科科研项目目任务书书。同时时，科研研处负责责组织项项目的考考核，并并将考核核结果报报人力资资源处。项目负责责人根据据项目的的需要，与与研究室室主任及及生产部部工艺室室共同确确定参加加项目人人员，同同时项目目负责人人负责整整体项目目