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1、2022年-2023年建筑工程管理行业文档 齐鲁斌创作房地产项目的工程进度控制研究摘要进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，众所周知，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。提高房地产项目的工程进度控制水平呢，我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控
2、制重点来进行分析。 关键词: 进度控制 事前控制 事中控制 事后控制目录第1章 绪论1第2章 房地产工程项目进度控制理论与方法12.1 房地产项目工程进度控制理论12.2 房地产项目工程进度控制方法22.2.1 事前控制22.2.2 事中控制32.2.3 事后控制4第3章 房地产项目工程进度控制重大问题分析 53.1 相关单位的影响 63.2 项目业主的影响 63.3 施工条件的变化 83.3.1注意施工阶段的过程控制和管理 83.3.2严把工程质量关 83.3.3要管理好施工质量，首要的任务是按图施工 93.3.4加大隐蔽工程和中间部位的检查和验收 93.3.5确保工程按期完成103.3.6
3、明确监理权力103.4 意外事件的出现12第4 章房地产项目工程进度控制对策124.1 动态控制124.2 信息反馈13第5章 结论14第6章 参考文献 19第7章 致谢20房地产项目工程进度控制对策第1章 绪论房地产行业，众人眼中的暴利行业、热点经济、泡沫产业，正逐渐成为政府、银行、投资机构、企业、学者教授密切关注的焦点，可谓备受瞩目。房地产市场逐步成熟，消费者逐步理性化；从最开始的“圈地运动”到后来的“圈钱运动”再到最近崭露头角的内部管理变革，房地产项目正逐步成熟，逐步走向理性。随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要，集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面
4、的管理变革已经被提上日程。第2章 房地产项目工程进度控制理论与方法2.1房地产项目工程进度控制理论房地产项目的工程进度控制与投资控制和质量控制一样，是房地产项目的工程中的重点控制之一。它是保证房地产项目的工程项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。 房地产项目的工程进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的房地产项目的工程进度计划，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。房地产项目的工程进度控制的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现
5、，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 2.2房地产项目工程进度控制方法房地产项目工程进度控制方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。协调是指协调与施工进度有关的单位、部门和工作队组之间的进度关系。那么，如何提高房地产项目的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。2.2.1 事前控制作为房地产项目，项目管理应该是全面的，前期的项目进度往往是房地产项目能力决定的，
6、当然，规律性也不强；而以后的设计、施工进度往往是项目间差异不大的，规律性较强的。项目前期的进度确实很难把握,但房地产的开发流程是由它自身的规律所决定的,自获得土地开始,主要要完成市场调查、广告策划、规划方案论证、地质勘探、施工图设计、三通一平、财务融资、预选施工、监理、材供单位、办理施工许可证等，除规划方案论证外，其他的流程似乎没有什么难以安排与把控的，正是规划方案论证这一环节让好多房地产项目不惜花费人力、物力、财力等与政府讨价还价的事故多发地带。（1）合理制定计划计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险就增大了。目前的多数房地产项目，尤其是停留
7、在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的项目，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。 计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面： 1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划； 2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。（2）严格图纸会审由于目前对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段
8、暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产项目工期延误的关键因素之一。 建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。2.2.2 事中控制 （1）节点的制定项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以
9、细分为更小的节点控制。进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由双方根据施工对象的特点、进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。 （2）节点的控制 节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。
10、过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作： 1）项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期； 2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等； 3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，可多采用正激励的方式进行； 4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不
11、履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。 节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。2.2.3事后控制 (1)计划变更 计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响
12、降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。(2)进度超期 进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产项目的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配
13、合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。第三章 房地产项目工程进度控制问题分析在项目的实施过程中，因为存在着各种影响进度的因素，必然会造成某些工作不能按期完成，使工期拖延。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。其主要影响因素有。3.1相关单位的影响 由于施工承包单位的责任造成工期拖延的情况很多。如：未按监理工程师所批准的施工进度计划完成相应的任务，不能按合同约定的工期完工；工程质量未达到合同规定的标准
14、及规范要求，因返工造成工期拖延；施工单位供应的材料及设备未按进度要求到场，或到场后经监理检验未达到合同规定的质量标准，而影响工期；组织管理不力，施工单位内部或与项目各参与者沟通不畅，协调不利等等。施工项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水、电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。其中设计单位图纸不及时和有错误以及有关部门或业主对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都将使施工停顿。资金不能保证也会使施工进度中断或速度减慢等。 3.2
15、项目业主的影响应提供的施工准备工作完成不足。业主未能按约定的时间和要求，完成征地、拆迁，使施工场地具备施工条件，并移交给施工单位；未能按时办理施工所需各种证件、批件等申报批准手续。未按期提供施工所需的技术资料。业主应向乙方提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，并保证数据真实准确；还应将水准点与坐标控制点以书面形式交给施工单位，并进行现场交验；组织施工单位和设计单位进行图纸会审。向施工单位进行设计交底，将各种技术资料与图纸按合同规定的时间与份数提供给施工单位。未按合同约定供应由业主负责采购的材料与设备。合同约定由业主负责供应的材料与设备方所供应材料和设备的种类、规格、质量等级、到货时间与地点
16、等均与原清单不符。工程量变化和工程变更。 3.3施工条件的变化 施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。1）我供材变为乙供材注意施工阶段的过程控制和管理，加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。要管理好施工质量，首要的任务是按图施工 3.3.1注意施工阶段的过程控制和管理
17、房地产甲方管理建设工程，应该管些什么?哪些是必须由甲方来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的?细分各方的管理权限。甲方工程管理才会有的放矢，而不是漫无目的地进行“大爷”式的甲方管理。“大爷”式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样甲方和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。所以，甲方要从以下几个方面进行管理。 3.3.2严把工程质量关 加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序
18、的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。 3.3.3要管理好施工质量，首要的任务是按图施工 甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款；情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或者吊销资质证书；造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，
19、并赔偿因此造成的损失I构成犯罪的，依法追究刑事责任。 3.3.4加大隐蔽工程和中间部位的检查和验收 房地产工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求甲方进行验收。若验收合格，甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验。乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。 3.3.5确保工程按期完
20、成 在施工进度方面，甲方代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工。是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的。发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。对施工单位奖惩分明 在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。充分认识协调工作的重要性，工程中各专业的交叉部位明显的问题容易发现和解决，容易出问题的多数都是一些小的东西。一般情况下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题
21、，让我们很难补救，甚至无法挽救。即便是这些小的问题，如果事先不设法考虑解决，事后处理起来也很麻烦，有时甚至要花几倍的代价，而且还会影响工程的质量，造成经济损失。加强管理建立科学的管理模式 这里所强调的加强管理，是指在现有管理水平的基础上，认真对待每一个管理环节，不走过场，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上、体系结构上建立更有效的、更加科学的管理体制，从而达到进一步提高管理水平的目的。3.3.6明确监理权力 甲方书面授权给监理单位进行监理，监理在委托的范围内，有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中
22、，监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。监督监理方是否真正履行其职责 这就要求甲方代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。比如监理查验质量工作后，对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格，甲方代表要实测一下，发现问题，甲方代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件，或可依照建筑法有关条款追究其法律责任。 市政配套是房地产项目中非常重要的一部分，且自来水、雨污水、电力、采暖、天然气、绿化等市政工程的实施难度极大，体现为时间要求紧、作业场地小、互相影响大，垄断单位多等特点。做好市政配套设施建造的关键一是及早准备，比如说天然气工程，目前其设计与楼体施工图设计脱节，
23、但要在项目主体施工前完成天然气工程的设计及交底，可避免主体的二次破坏、防水隐患、成本等；二是做好各专业问设计图纸的叠加，及时进行设计优化和加强对各专业的施工组织设计的审查：是对垄断专业队伍的选择慎之又慎。 做好竣工验收工作的基础除了保证各专业工程顺利完成，质量合格外，还必须在工程建造后期做好竣工验收计划，计划中明确工程竣工备案时间和要件要求，明细产品主体、电梯、消防、人防、环境、规划等验收和取证时间，明细由建设单位牵头，参建各方参加的工程验收小组，施工单位验收整改人员的安排等。做好竣工验收的关键首先是利用好公司培养的各种政府职能部门的社会资源；二是要尽早安排。一般至少在建筑主体完成后，院内市政
24、配套开始施工时，就适时安排消防检测和联系规划验线；是保证申报验收的资料正确完整，因为政府的验收受理方式都采用了工作日制度。资料的错误肯定会延误验收的进度。总之，在建筑施工过程中，房地产甲方的施工管理工作是一个系统工程。它必须紧密围绕着建筑所包含的施工内容的多样性和繁复性进行管理。对工程中涉及到的各项专业内容从了解认识到熟悉掌握。系统合理地控制施工中各项工作的实施。及时会同设计、监理、施工及各专业施工队伍，理顺施工中出现的各类矛盾，督促参与工程项目实施的各方协调工作。从而保证技术管理、质量管理，进度管理和合同管理的根本落实。从根本上保证整体工程项目的具体落实。3.4意外事件的影响 施工中如果出现
25、意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。第4章 房地产项目工程进度控制对策4.1动态控制开发项目进度控制既是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程控制。从项目施工开始，实际进度就出现了运动的轨迹，也就是计划进入了执行状态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。此时应分析产生偏差的原因，并采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按计划进行施工。在开发中应尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，因此开发进度进划控制应采用动
26、态循环的控制方法。为保证开发项目进度实施，还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都应设有专门的职能机构或人员负责检查汇报，统计整理实际开发进度的资料，并把实际开发进度与计划进度进行比较分析，必要时调整开发计划。当然不同层次的人员负有不同的进度控制职责，他们分工协作，形成了纵横连接的开发项目控制组织系统。 4.2信息反馈信息反馈是开发项目进度控制的主要手段之一，开发的实际进度通过信息反调给基层进度控制人员，基层进度控制人员在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度，仍使其符合预定工
27、期目标。若不应用信息反馈原理，不进行信息反馈则无法进行计划控制。开发项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。对成本信息进行管理控制的过程，也就是成本控制保障体系的实施过程。在工程项目成本的形成过程中，伴随着大量的与成本有关的信息，它们是一切成本控制活动的依据，必须在企业各层次、各部门、生产各环节上建立高效灵敏的相对封闭的成本控制信息系统，通过及时、准确的信息流反馈，不断调整着成本控制保障体系的目标和控制，促使生产中人流、物流等作有序运动，使它们得以稳定趋向工程项目成本目标的较好优化。工程项目成本目标的确定，实际上是一个反复过程。建筑施工企业处于复杂多变的激烈竞争市场环境里，要想生存发展，成本控制
28、决策必须要反复比较多个；并根据成本控制信息系统提供的信息作预测而得到的方案，从中选择一个最优的成本目标，且要经过分解，落实到企业各层次、各部门、生产各环节，制订出成本计划。在建筑施工中，对成本目标进行控制，还需要通过信息系统随时掌握情况，通过收集和分析各项生产费用的形成、变动和影响因素，核算实际成本，与目标成本进行比较，找出差距及原因，及时准确地反馈到建筑施工过程中，采取措施，纠正己经发生的偏差，保证成本目标的实现。在竣工阶段，根据整个工程的变化情况，还要调整有关目标，得出实际成本和工程实际造价，以利于最终结算；总结经验，挖掘降低成本的潜力，指导下一次工程项目的成本控制工作。总而言之，只有树立
29、工程项目的宏观成本观念，用系统全面的观点，从整体目标优化的基点决策，把企业全体人员、各层次、各部门严密组织起来，围绕工程项目的生产和成本形成的整个过程，建立起成本控制保障体系，根据成本目标，通过管理信息系统，进行工程项目成本控制的保证工作，才能实现成本目标的优化，企业整体经营的效益才会提高。第5章 结论开发项目的工程施工控制无论是开发住宅小区还是金融、商业区等，开发的内容构成了一项系统工程。而施工控制是整个开发项目管理的主要内容，也是项目经理的主要职责。因此，必须加强施工控制，以保证开发项目按计划有序地实施。 工程进度控制。工程进度关系到建设工程能否如期竣工交付使用，而工程进度通过工程计划来具
30、体实现。 进度计划的形式。按照工程项目阶段划分，进度计划一般分成三类： 第一类，客观进度计划。从工程项目开始准备到竣工各阶段的进度计划，常用横道图法和网络图法表。 横道图法简单明了，但看不出各项工作之间相互依赖和相互制约关系，看不出某项工作的提前或落后对整个工期的影响程序度，看不出哪些属于关键工作。 网络图法其基本原理是首先应用网络形式来表示计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次通过计算找出计划中的关键工作和关键路线，在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人力、物力、财力，完成目标任务。 第二类，总进度计划。由承包单位的技术部门、计划部门、质量监督部门等，在项目负责人领导和监督
31、工程师主持下编制。根据工程所需工时数以及人力、物力、设备情况，求出施工工期，进而编制整个工程的施工进度计划。总进度计划也可通过横道图和网络图表示。 第三类，单位工程进度计划。以单位工程为对象进行编制。 进度计划的监测防止进度滑动。定期取得工程实际进展情况，与原进度计划对比、检查，找出进度滑动原因，保证工期按时完成。“进度滑动”虽然是一种司空见惯的现象，但应该引起工程管理人员的高度警惕。 进度计划的衡量、分析和修订。衡量工程进度的指标有实物量、形象进度、工作量或者工时数。衡量、分析与修订工作一般每月一次。在房地产项目中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究，宗地购置，策划，设计，施工及交付
32、入伙等全过程的时间控制。房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。首先是项目可行性研究阶段的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案，建设规模，政府的相关要求以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划，销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则
33、，项目的可行性研究也就失去了意义。 进入设计阶段，第一步是项目的方案设计。通过项目的方案设计，就可基本准确掌握项目的建设规模，结构形式，地上地下面积，功能分布，是否有特殊要求等数据。在项目的建设体量基本明确的前提下，就可以对项目的推进过程中的主要节点进行明确，也就是我们通常所说的“确立进度里程碑”。通过明确项目推进的重要节点，一方面可以对可行性研究阶段的项目进度计划进行修正，同时也为控制项目的推进进度提供了明确的指导性方向。进入初步设计阶段，整个项目的建设体量及相关数据已经确定，这时候就可以在“确立进度里程碑”的基础之上编制整个项目的总体进度计划，这时由于数据的基本完善，所以总体进度计划的编制
34、深度应更为深入。这时，通过汇总前期部的报建计划，合约部的招标计划，采购部的采购计划，工程部的施工进度计划等，就可形成项目的总体进度计划，所以这也是项目运作的最具实施性的进度控制计划。之后的报建报审计划，施工招标计划，材料设备的采购计划以及施工进度计划等等都必须在这个总体进度计划的框范内严格进行。施工图结束后，整个项目的工作重点就进入施工阶段。这其中，有些因素建设单位应认真对待：一是总承包和专业承包的界面划分问题。总承包，专业分包，我供材等界面划分问题应提前在合同中加以明确，明确得越详细越好。这样就可以避免在施工过程中，对于某一项施工内容，不同的施工单位由于各自的理解不同而相互推诿，相互扯皮，同
35、时也可以有效地做好不同工序之间，不同专业之间，不同承包商之间的有效衔接。二是我供材不能对工程的进度造成影响。建设单位尤其要注意我供的材料和设备不能由于进场时间拖后，或者质量不符合施工要求而导致施工进度较计划进度滞后。这里采购部应做好同材料设备供应商及施工现场的有效及时的沟通。三，工程进度款不要成为施工单位推托工期延迟的借口。建设单位不执行合同、推迟支付施工单位的工程款在当前非常普遍。同样，施工单位能够严格按照施工进度计划来组织施工，这也必须有严格的管理体系和管理水平作保障，要做到也实属不易。所以，通常的情况是施工单位由于管理不善拖延工期，建设单位可能就会动用经济手段来制约，这时施工单位就以工程
36、款不到未来反击，造成你拿着我的把柄，我也捏着你的要害的状态，最终的结果就是施工单位想怎么干就怎么干，管也不好管，只能听之任之，不了了之，施工进度计划成了一纸空文。再者，专业分包的选择应充分做好计划，不能由此影响工程的进展。专业分包主要包括：玻璃幕墙，电梯，室内精装，中央吸尘，消防报警，弱电等等，由于这些专业分包的作业内容既包含设计，又包含施工，有的还包含供货，因而选择周期会较长，也很难控制。所以建设单位应根据施工进度计划充分做好这些专业分包的选择及招标计划，使之与施工进度计划相吻合。房地产项目实施进度的管控贯穿了项目的整个开发过程，全国过程的管控对建设单位提出了较高的要求。这方面，项目的策划，
37、设计，报审报建，招投标，采购，施工，销售等等过程的监督管控都是工作的重点，都不能忽视。很多房地产公司仅仅关注施工进度计划而忽视其它阶段的进度控制，其实这是不全面的。综上，项目实施进度管控是房地产企业项目实施全过程中一项的重要的管理内容，对项目的销售、成本、预期收益等都会造成直接的影响。同时，项目的进度管控也是一种典型的“计划管控”，即预先设定目标，分解目标，不断修正，并以此为依据严格按照实施。第7章 参考文献1 王新军，王霞，房地产经营与管理，复旦大学出版社，2005年2 潘蜀健，房地产项目控制，中国建筑工业出版社，2005年3 谭术魁，房地产项目管理，机械工业出版社，2004年4 何跃青，如
38、何进行项目管理；北京：北京大学出版社，20045 王庆春，郑鹭，林君，房地产开发概论，东北财经大学出版社，20046戚安邦，现代项目管理，北京：对外经贸大学出版社，2001；7戚安邦编著，项目管理学，天津：南开大学出版社，2003；8张五英，于守法，张汉亚主编，投资项目社会评价方法，北京：经济管理出版社，1997；9张明，田贵军，张锁，投资项目评估与工程项目管理，北京：中国物价出版社，2002；10毕星等，项目管理，上海：复旦大学出版社，2000；11王立国等，工程项目可行性研究，北京：人民邮电出版社，2002；12师 萍:现代企业财务管理,2004 13师 萍:现代企业财务管理,2004 第8章 致谢本文从选题、开题、撰写、修改到完成，都得到了老师的帮助和指导，在这里我衷心地感谢我的论文指导老师张老师，感谢您在百忙之中给予我细心的指导，并提出了宝贵的建议，感谢您为我所做的这一切！