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1、奈飞文化手册,前言自由与责任，奈飞文化的核心,01,前言自由与责任，奈飞文化的核心,21世纪的企业VS.20世纪的管理方法,前言自由与责任，奈飞文化的核心,像管理创新那样管理员工,拿走愚蠢的“政策”和“流程”，但是保留纪律核心原则 开放、清晰和持续地沟通工作任务及面临的问题绝对坦诚、据实以告，最好当面沟通有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验观点要求做出任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本的，而不是试图证明自己正确各级管理团队，以身作则，践行核心原则起到示范作用,打造以自由与责任为核心的企业文化,文化准则1 我们只招成年人,02,文化准则1 我们只招成年人,成年人最渴望的
2、奖励，就是成功,加入到信任和钦佩的同事团队中，一起专注于完成一项伟大的任务,2,大多数人需要在自己的工作中获得强烈的满足感,1,每个人都渴望与高绩效者合作,现代互联网团队的协作、有机工作方式 团队目标和分配时间与资源的方式专注的问题与解决问题的方法不断成长和变化的有机体，没有僵化的结构，也没有受制于既定的目标、人员或预算人多力量大是一种错觉 快速成功并迅速壮大企业的经验：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化比发展速度更重要 为员工做得最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作,文化准则1 我们只招成年人,不要让规章 与制度限制了高绩效者,尽可能保持部门管理层扁平化，能够加快决策速度
3、,03,管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队,04,保持较高的人才密度,01,为团队提供一定的指导和反馈，确保团队既不会偏离既定目标，又能在必要时改变发展轨迹,02,打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化,文化准则1 我们只招成年人,文化准则2让每个人都理解公司业务,03,管理者职责,应花更多时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通 及时提升绩效，并灵活的调整工作目标鼓励提出问题、分享观点,培养基层员工的高层视角,01,统一认识、管理透明,02,深入理解新业务模式，以及找出这里面有哪些利益攸关的地方帮助
4、公司里的其他人也理解这个新模式,公司业务模式发生重大变化时,03,感受到自己与所有层级、部门都必须解决的问题有真正联系发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动,高层管理视角看事物,每个季度花一天时间，各部门负责人作分享，讲解他们各自业务领域的重大问题和发展以此帮助新员工深入了解公司业务，更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问（新旧思想合力）,保持沟通的强节奏,手段举例：新员工大学,手段举例：新员工大学,员工提问，注入好奇文化管理者通过问题，引发反思绝不低估问题与想法的价值,双向沟通，注入好奇文化,员工的无知，是管理者的失职,用简单直白的方式对业务进行详细讲解并非一桩易事，但回报巨大不要臆想
5、员工很笨，而要考虑另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情 要么是未被告知相关信息要么是被告知了错误信息,文化准则2让每个人都理解公司业务,让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作,情况在不断变化，沟通必须持续进行,举例：不能一套PPT培训持续加入的新员工，因情况在变化，每批新员工有不同的问题，公司业务性质和挑战也在不断变化。需要持续地关注要传达的信息，并随时更新。,文化准则2让每个人都理解公司业务,文化准则3以绝对坦诚，获得高效反馈,04,文化准则3以绝对坦诚，获得高效反馈,礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍的事情。成年人有能力听真相,01,人前人后言行一致,02,公开批评的价值,03,学会
6、给出受欢迎的批评,04,自上而下树立坦诚的榜样,05,为反馈提供多种机制,06,文化准则3以绝对坦诚，获得高效反馈,01,02,03,坦诚成绩，更要坦诚问题,领导者能够坦诚错误，员工就能够畅所欲言,透明文化，让错误无处遁形,文化准则3以绝对坦诚，获得高效反馈,人前人后言行一致,01,02,03,你跟他本人谈过吗？,扼制办公室政治（不只肮脏，并且内耗低效）或者背后使绊,开诚布公可以帮助员工成长，消除员工藏在心里的意见与分歧,文化准则3以绝对坦诚，获得高效反馈,公开批评的价值,01,给予和接受坦诚的反馈对团队成功至关重要,02,不给予严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，进而导致员工丧失做出改进的
7、机会,文化准则3以绝对坦诚，获得高效反馈,学会给出受欢迎的批评,单击此处添加标题,9,300 Million,给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性。,反馈内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变,给予别人反馈，注意方式方法。如：表达的语气不要充满恶意或盛气凌人,单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。,自上而下树立坦诚的榜样,开始、停止、继续的练习,文化准则3以绝对坦诚，获得高效反馈,文化准则4 只有事实才能捍卫观点,05,文化准则4
8、 只有事实才能捍卫观点,坚持你的观点，用事实为它辩护,数据并不带有观点,小心看起来很好实际上没用的数据,用数据对观点进行检验,基于事实真实，对观点进行不断审视,要解决观点分歧，就将辩论公开化,文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队,06,文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队,文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队,你不必在一家公司待一辈子,文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配,07,文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配,01,人才保留不是团队建设的目标,02,伟大的工作与福利无关,03,不与面试者谈薪酬,04,用超高的人才密度吸引人才,05,不是每个岗
9、位都需要爱因斯坦,06,简历之外，更能看出匹配度,文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配,A,永远在招聘,当人力资源部门成为业务部门,B,文化准则7 按员工带来的价值付薪,08,文化准则7 按员工带来的价值付薪,薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关,不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水,保证每个人都获得市场最高水平的薪水,告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价,文化准则8 离开时要好好说再见,09,文化准则8 离开时要好好说再见,M.94275.CN,01,03,每10场比赛就做一次评估,取消绩效评估流程,废除绩效提升计划,02,04,05,06,高敬业度不代表高绩效,员工评估的一个算法,主动让员工离开,终身雇佣制的消失,文化准则8 离开时要好好说再见,结语 文化及战略，创造你自己的管理新算法,10,结语 文化及战略，创造你自己的管理新算法,感谢聆听,