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1、项目总工程师工作手册项目总工程师工作手册,项目生产管理实施计划项目生产管理实施计划第六章 项目生产管理实施计划 1.编制人员 项目部生产管理部门（工程部）组织相关人员负责项目生产管理实施计划的编制，并建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。2.编制依据 项目部根据施工合同、项目策划书、施工组织设计、设计施工图、施工现场条件、资源限制条件等，编制项目部生产管理实施计划，作为项目部组织生产的依据。3.施工准备及项目开工管理计划 3.1.项目部根据项目策划书及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施工准备方案。3.2.项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水
2、、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向企业提出开工申请。3.3.企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向建设方申请开工，办理开工手续。4.施工进度 4.1.进度计划的编制内容：编制说明：突出说明编制依据、工程的特点、现状和总体目标。工程进度计划安排：突出节点控制目标。完成进度计划需要的条件：内容主要为人力、物力的需求，设计/深化设计的完成计划，材料设备招标采购计划，总包协调管理工作计划等。完成进度计划的措施：主要内容为加强与设计、监理及建设方的协调、沟通；劳动力、材料物质设备的到位情况的跟踪检查；分级制定进度
3、计划及进度计划调整；生产协调会议；节点目标执行情况及赶工措施/奖罚措施等。4.2.总进度计划：根据施工合同和施工组织设计等相关文件编制施工总进度计划，于工程开工前 10 天完成，并报建设单位和监理单位审核后实施。总进度计划应明确各节点工期，并应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内，以明确甲方责任。4.3.节点控制计划：根据施工合同和总进度计划等编制节点控制计划，于工程开工前 7 天完成，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.4.季进度计划：根据总进度计划、节点控制计划和工程施工的实际情况，编制季进度计划，于本季末 25 号前编制下季施工进度计划，并报建设单位和监理单位审核后实
4、施。4.5.月进度计划：根据总进度计划、节点控制计划、季进度计划和工程施工的实际情况，编制月进度计划，于本月末 25 号前编制下月施工进度计划，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.6.周进度计划：根据月进度计划和工程施工的实际情况，编制周进度计划，于本周末编制下周施工进度计划，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.7.每日工作安排：每天工作完成时应根据本周计划和现场实际情况对第二天的工作作出安排。4.8.资源计划：各进度计划编制的同时应完成相应的资源保证计划，以保证进度计划的顺利实施。主要包含：劳动力计划、材料计划、机械设备计划、资金计划、分包及配套工程计划等。4.9.进度计划的调整：各进度
5、计划在编制过程中应明确进度计划的关键线路和重点工序，以加强对进度计划的调控。各进度计划在实施过程中应以其每个子进度计划的实施结果来及时调整计划工作，以保证按期完成计划工作。周进度计划应以调整每天的工作来保证周计划的按期完成。4.10.各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促使分包进度管理。4.11.项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。4.
6、12.各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况填写施工日志，并整理形成每日情况报告报项目生产经理。项目部生产经理汇总整个现场的管理及作业情况，向项目部经理及企业报告每日施工情况，并按周、月汇总项目生产量报表。4.13.项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。5.施工（工区）作业面管理及每日情况报告 5.1.项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。5.2.各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施
7、工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。5.3.各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区作业面的每日情况报告报项目部生产管理经理。5.4.项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目每天情况报告报项目经理、企业主管部门及其他有关人员。5.5.项目每日情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午 12 点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。6.施工影像管理 6.1.项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、
8、项目公共关系影像、工程定点整理照片（或慢照片）进行拍摄及管理。6.2.施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整理照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。6.3.项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像纪录片。7.施工进度检查与考核 7.1.项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情况，并根据现场实际情况进行控制调整。7.2.项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号
9、 计划类型 正常延误 一般延误 严重延误 1 总进度计划 10 天 1129 天且 20 万元30 天或 50 万元 2 季度/阶段进度计划 7 天 814 天且 10 万元 15 天或 30 万元 3 月进度计划 3 天 4-6 天且5 万元 7 天或 15 万元 4 重要节点计划 1 天 24 天 5 天或 10 万元7.3.进度监控预警与进度调整：企业监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延误时，企业发出进度管理预警信号。项目部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，予以调整落实。7.4.进度管理检查与考核：企业每月或季度、半年通过绩效考评、项目部综合考评对项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。项目部生产经理定期或每半月组织一次进度计划实施情况全面检查。