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1、项目总工程师工作手册,项目生产管理实施计划第六章 项目生产管理实施安排 1. 编制人员 项目部生产管理部门（工程部）组织相关人员负责项目生产管理实施安排的编制，并建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与限制。2. 编制依据 项目部依据施工合同、项目策划书、施工组织设计、设计施工图、施工现场条件、资源限制条件等，编制项目部生产管理实施安排，作为项目部组织生产的依据。3. 施工打算及项目开工管理安排 3.1. 项目部依据项目策划书及建设方移交的施工场地，探讨制定施工打算安排，确定施工打算方案。3.2. 项目部按安排组织现场施工打算工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设
2、施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向企业提出开工申请。3.3. 企业对项目部开工打算工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向建设方申请开工，办理开工手续。4. 施工进度 4.1. 进度安排的编制内容： 编制说明：突出说明编制依据、工程的特点、现状和总体目标。工程进度安排支配：突出节点限制目标。完成进度安排须要的条件：内容主要为人力、物力的需求，设计/深化设计的完成安排，材料设备招标选购安排，总包协调管理工作安排等。完成进度安排的措施：主要内容为加强与设计、监理及建设方的协调、沟通；劳动力、材料物质设备的到位状况的跟踪检查；分级制定进度安排及进度安排调整；生
3、产协调会议；节点目标执行状况及赶工措施/奖罚措施等。4.2. 总进度安排：依据施工合同和施工组织设计等相关文件编制施工总进度安排，于工程开工前10天完成，并报建设单位和监理单位审核后实施。总进度安排应明确各节点工期，并应充分考虑甲方分包工程和甲方供货材料的影响，将其编制在内，以明确甲方责任。4.3. 节点限制安排：依据施工合同和总进度安排等编制节点限制安排，于工程开工前7天完成，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.4. 季进度安排：依据总进度安排、节点限制安排和工程施工的实际状况，编制季进度安排，于本季末25号前编制下季施工进度安排，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.5. 月进度安排：依
4、据总进度安排、节点限制安排、季进度安排和工程施工的实际状况，编制月进度安排，于本月末25号前编制下月施工进度安排，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.6. 周进度安排：依据月进度安排和工程施工的实际状况，编制周进度安排，于本周末编制下周施工进度安排，并报建设单位和监理单位审核后实施。4.7. 每日工作支配：每天工作完成时应依据本周安排和现场实际状况对其次天的工作作出支配。4.8. 资源安排：各进度安排编制的同时应完成相应的资源保证安排，以保证进度安排的顺当实施。主要包含：劳动力安排、材料安排、机械设备安排、资金安排、分包及配套工程安排等。4.9. 进度安排的调整：各进度安排在编制过程中应明确
5、进度安排的关键线路和重点工序，以加强对进度安排的调控。各进度安排在实施过程中应以其每个子进度安排的实施结果来刚好调整安排工作，以保证按期完成安排工作。周进度安排应以调整每天的工作来保证周安排的按期完成。4.10. 各分包商要向项目部提交相应的总进度安排、节点限制安排、季进度安排、月进度安排，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包商落实各自的安排，并有效利用索赔手段，促使分包进度管理。4.11. 项目部生产经理以日例会方式将限制性进度安排传达到各工区或作业面工程师，明确限制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按安排有序实施。4.12. 各工区或作
6、业面每天将进度实施状况及管理状况填写施工日志，并整理形成每日状况报告报项目生产经理。项目部生产经理汇总整个现场的管理及作业状况，向项目部经理及企业报告每日施工状况，并按周、月汇总项目生产量报表。4.13. 项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。5. 施工（工区）作业面管理及每日状况报告 5.1. 项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、平安、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。5.2. 各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部生产管理部门接受施工进度安排，再将本工区或作业面的生产安排向施工作业人
7、员交底，同时进行平安、质量及技术交底，培训作业人员，监督、限制、指导施工过程。5.3. 各工区或作业面工程师对每天的施工状况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区作业面的每日状况报告报项目部生产管理经理。5.4. 项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目每天状况报告报项目经理、企业主管部门及其他有关人员。5.5. 项目每日状况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午12点）是考核项目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。6. 施工影像管理 6.1. 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项
8、目公共关系影像、工程定点整理照片（或慢照片）进行拍摄及管理。6.2. 施工进度影像按工区或作业面实际施工状况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整理照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。6.3. 项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄状况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像纪录片。7. 施工进度检查与考核 7.1. 项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理状况，并依据现场实际状况进行限制调整。7.2. 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定
9、性： 序号 安排类型 正常延误 一般延误 严峻延误 1 总进度安排 10天 1129天且20万元 30天或50万元 2 季度/阶段进度安排 7天 814天且10万元 15天或30万元 3 月进度安排 3天 4-6天且5万元 7天或15万元 4 重要节点安排 1天 24天 5天或10万元 7.3. 进度监控预警与进度调整：企业监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延误时，企业发出进度管理预警信号。项目部依据进度延误及工程内容改变状况编制调整安排，予以调整落实。7.4. 进度管理检查与考核：企业每月或季度、半年通过绩效考评、项目部综合考评对项目部的进度安排管理状况进行检查与考核。项目部生产经理定期或每半月组织一次进度安排实施状况全面检查。