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1、管理人员如何认识财务管理Honesty&Harvest24 September 2022提纲提纲1.财务部门在企业运营中的地位和作用财务部门在企业运营中的地位和作用2.正确认识财务管理正确认识财务管理3.预算管理预算管理4.应收账款管理应收账款管理5.存货管理存货管理6.案例分析案例分析Honesty&Harvest24 September 20221.1.财务部门在企业运营中的地位和作用财务部门在企业运营中的地位和作用在企业管理者眼中，凡是涉及资金、成本、费用、利润以在企业管理者眼中，凡是涉及资金、成本、费用、利润以及内部控制的事情，都是财务部门的事情。于是财务部门及内部控制的事情，都是财务
2、部门的事情。于是财务部门在企业运营中经常扮演这样的角色：在企业运营中经常扮演这样的角色：“越俎代庖越俎代庖”：“单枪匹马单枪匹马”：替代有关部门指挥；替代有关部门决策；替代有关部门考核；替代有替代有关部门指挥；替代有关部门决策；替代有关部门考核；替代有关部门审批关部门审批.结果本应该由相应部门承担的职能多由财务代行，使财务部门成为许结果本应该由相应部门承担的职能多由财务代行，使财务部门成为许多矛盾的焦点。多矛盾的焦点。很多企业在预算编制、应收账款控制、现金流量管理、存货控制等行很多企业在预算编制、应收账款控制、现金流量管理、存货控制等行为中，常常是处于单枪匹马的境地。为中，常常是处于单枪匹马的
3、境地。Honesty&Harvest24 September 20221.财务部门在企业运营中的地位和作用财务部门在企业运营中的地位和作用地位：地位：地位：地位：在整个企业的经营中处于核心位置，公司的高层管理者通过与财务部门的相互沟通，可能避免大的决策失误，同时通过财务数据的分析发现好的商机，使企业能够有更大的发展。作用：作用：作用：作用：财务部门是一个信息支持和监督的部门，它为企业提供财务分析和预测，为企业的整体经营战略规划提供决策支持。Honesty&Harvest24 September 20222.正确认识财务管理正确认识财务管理企业管理人员应该具备一些基本财务管理知识；企业管理人员应
4、该具备一些基本财务管理知识；企业财务管理不仅仅是财务部门的事；企业财务管理不仅仅是财务部门的事；没有各部门的有效协作，企业就不会有成功的财没有各部门的有效协作，企业就不会有成功的财务管理；务管理；财务管理要以正确认识企业自身条件为前提，以财务管理要以正确认识企业自身条件为前提，以实现企业战略为目标。实现企业战略为目标。Honesty&Harvest24 September 2022Honesty&Harvest24 September 2022Honesty&Harvest24 September 20223.1预算管理的认识误区（三）预算管理的认识误区（三）管理层总是希望预计值与实际执行结果
5、尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。1、预算是企业对未来（一般指下年度）行为的一种计划安排，由于企业经营处于非常复杂且不断变化的环境中，外界环境变化势必影响预算指标的准确；2、预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免；3、要求预算单位一下子将预算确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。更更更更正正正正急于追求编报急于追求编报急于追求编报急于追求编报高准确度预算高准确度预算高准确度预算高准确度预算为了使预算指标真正起到目标导向作用，企业在预算编报时通常出现了管理层非常头痛的讨价还价现
6、象。Honesty&Harvest24 September 20223.1预算管理的认识误区（四）预算管理的认识误区（四）大多数人认为预算的审批过程是一个讨价还价的争论过程。管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。1、预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果；2、在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。更更更更正正正正预算批
7、准与否主预算批准与否主预算批准与否主预算批准与否主要取决于管理层要取决于管理层要取决于管理层要取决于管理层对预算结果的满对预算结果的满对预算结果的满对预算结果的满意度意度意度意度Honesty&Harvest24 September 20223.1预算管理的认识误区（五）预算管理的认识误区（五）对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。结果：结果：有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象。1、制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和
8、审查其费用预算的合理性；2、进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。更更更更正正正正预算考核只关预算考核只关预算考核只关预算考核只关注费用节约额注费用节约额注费用节约额注费用节约额Honesty&Harvest24 September 20223.2预算管理过程中存在的问题预算管理过程中存在的问题将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据；没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应
9、复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。Hones
10、ty&Harvest24 September 2022企业成功不可少企业成功不可少企业成功不可少企业成功不可少的四个层次的四个层次的四个层次的四个层次清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序 说明说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务部门经营发展及促进业务部门业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规
11、避风险的内控程序严格的内控程序3.3正确认识预算管理体系正确认识预算管理体系Honesty&Harvest24 September 2022战略目标战略目标驱动驱动终极客户终极客户)愿景愿景使命使命价值观价值观控制与绩效评价控制与绩效评价战略定位战略定位管理结构管理结构与流程与流程管理网管理网络与规制络与规制3.3正确认识预算管理体系正确认识预算管理体系Honesty&Harvest24 September 2022战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划战略规划中的第一年目标要
12、被具体化为当年的经营预算计划公司战略规划公司战略规划未来35年的规划粗略的35年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也可每季随时更新3.3正确认识预算管理体系正确认识预算管理体系Honesty&Harvest24 September 20223.3正确认识预算管理体系正确认识预算管理体系预算是企业经营目标的数量化，是决策的货币化，具体化。预算是企业的经营/预算计划，包括经营计划和财务预算计划。经营预算计划必须分解到季度、月，否则将无法达到预期效果。Honesty&Harvest24
13、September 20223.3正确认识预算管理体系正确认识预算管理体系企业战略目标销售预算长期销售预算生产预算直接人工预算期末存货预算直接材料预算制造费用预算销售及管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计资产负债表预计损益表预计现金流量表预算管理体系图：预算管理体系图：预算管理体系图：预算管理体系图：Honesty&Harvest24 September 2022战略目标战略预算（5年度）战术目标（年度性）战术预算（年度性）第1年组织中的二级单位（部门）和个别经理人员经营预算预算分解第2年第3年第4年第5年1月2月 3月 4月12月3.3正确认识预算管理体系正确认识预算管理体系Ho
14、nesty&Harvest24 September 2022经营预算销售预算管理费用预算销售费用预算成本预算财务总预算生产预算材料预算人工预算制造费用预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表3.3正确认识预算管理体系正确认识预算管理体系Honesty&Harvest24 September 20223.4预算管理的作用预算管理的作用落实企业落实企业落实企业落实企业战略目标战略目标战略目标战略目标 完完完完善企业善企业善企业善企业 管管管管理机制理机制理机制理机制 明明明明确部门确部门确部门确部门 工工工工作目标作目标作目标作目标 协协协协调各部调各部调各部调各部 门门门门的工作的工作的工作的
15、工作 控控控控制部门制部门制部门制部门 经经经经济活动济活动济活动济活动 考考考考评各部评各部评各部评各部 门门门门的业绩的业绩的业绩的业绩1.预算管理是以价值和其他数量形式综合反应企业未来计划和目标等各个方面信息的全面预算，是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度。2.它通过对各经营活动目标的有效控制，分析和调整偏差，趋利避险，从而全面实现企业战略目标。1.预算管理是通过对各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化和明晰化。2.通过以市场为起点的研究与预测，将外部市场竞争与企业内部管理机制连接起来，有助于完善企业管理机制
16、。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个企业各部门所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门明确自己的工作目标和任务。1.预算的编制使部门的经理人员了解本部门与企业整体的关系、本部门与其他部门的关系。2.各部门以企业总体目标为前提自觉调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标。1.通过编制预算可以进行事前控制；2.在预算的执行过程中随时发现差异，及时调整或纠正，进行事中控制；3.通过对预算差异的分析、考评及总结经验教训可以进行事后控制。1.以预算为依据对整个企业经营业绩进行评价；2.以预算为依据对内部各管理
17、部门、各员工的业绩进行评价。Honesty&Harvest24 September 20223.5预算管理模式预算管理模式以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式Honesty&Harvest24 September 20223.5.1以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式这种预算基本上是按这种预算基本上是按这种预算基本上是按这种预算基本上是按“以销定产以销定产以销定产以销定产”的体系编制的：的体系编制的：
18、的体系编制的：的体系编制的：预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；根据销售预算考虑安排生产；保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置；以销售收入作为主导指标进行考核。Honesty&Harvest24 September 20223.5.1以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：以快速成长为目标的企业以快速成长为目标的企业 企业将目标放眼长远，不追求短期的利润高低，而是追求市场占有率的提高。处于市场增长期的企业处于市场增长期的企业 企业的产品逐渐被市场所接受，市场占有份额
19、直线上升，企业的主要管理工作就是不断开拓新的市场以提高自己的市场占有率，增加企业销售收入。季节性经营的企业季节性经营的企业 企业所面临的市场不确定性较大，其生产经营活动必须根据市场变化灵活调整。Honesty&Harvest24 September 20223.5.1以销售为核心的预算管理模式以销售为核心的预算管理模式这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：优点优点优点优点符合市场需求，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点缺点缺点缺点可能忽略成本降低，不利于提高企业
20、利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。Honesty&Harvest24 September 20223.5.2以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式这种预算管理模式的特点是企业这种预算管理模式的特点是企业“以利润最大化以利润最大化”作为预算编作为预算编制的核心，预算的起点和考核的主导指标都是利润。制的核心，预算的起点和考核的主导指标都是利润。这种预算在确定预算利润时，必须遵循以下几个原则：这种预算在确定预算利润时，必须遵循以下几个原则：预算利润应当有战略性要充分考虑企业发展的长远规划，预算目的不仅是为了使企业在短期内保持活力和竞争优势，更是为了使企业在持久的竞争中保持不败。
21、预算利润应当有可行性预算利润过低，就失去了它本身的意义；预算利润过高，不仅不能提高效率，而且还很可能挫伤管理人员的积极性，起负面作用。预算利润应当有科学性目标利润的制定不能主观臆断，而要以企业实际为依据，采用科学方法制定。预算利润应当有统一性预算利润必须与企业总体的财务管理目标协调一致，以保障企业价值的最大化。Honesty&Harvest24 September 20223.5.2以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：以利润最大化为目标的企业以利润最大化为目标的企业
22、如果企业的目标是追求利润最大化，则在预算管理中一般会选择以利润为核心的预算管理模式。大型企业集团的利润中心大型企业集团的利润中心 在大型企业集团，一般都设有若干责任中心，其中的利润中心一般选择以利润为核心的预算管理模式。Honesty&Harvest24 September 20223.5.2以利润为核心的预算管理模式以利润为核心的预算管理模式这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：优点优点优点优点有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点缺点缺点缺点可能引
23、发短期行为，使企业只顾追求年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。Honesty&Harvest24 September 20223.5.3以成本为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式这种预算管理模式是以成本预算为起点，以成本控制为主轴，这种预算管理模式是以成本预算为起点，以成本控制为主轴，以成本为主要考评指标。以成本为主要考评指标。这种预算在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查，这种预算在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查，结合企业潜力和预期利润进行比较，进
24、而倒挤出企业目标成结合企业潜力和预期利润进行比较，进而倒挤出企业目标成本，加以适当的量化和分类整理，形成一套系统完善的预算本，加以适当的量化和分类整理，形成一套系统完善的预算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，并与相应指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，并与相应的考评制度紧密结合。的考评制度紧密结合。Honesty&Harvest24 September 20223.5.3以成本为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：产品处于市场成熟期的企业产品处于市场成熟期的
25、企业 这一阶段，由于市场增长速度放缓，销售份额增长空间不大而相对稳定，企业经营风险较低，现金流等各项指标均相对稳定。为提高企业效益，可供选择的较好方案就是严格控制成本支出。大型企业集团的成本中心大型企业集团的成本中心 在大型企业集团，一般都设有若干责任中心，其中的成本中心一般选择以成本为核心的预算管理模式。Honesty&Harvest24 September 20223.5.3以成本为核心的预算管理模式以成本为核心的预算管理模式这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：优点优点优点优点有利于使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成
26、本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。缺点缺点缺点缺点可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能只顾降低成本，而忽略产品质量。Honesty&Harvest24 September 20223.5.4以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在，所在，“量入为出量入为出”统筹安排资金。统筹安排资金。以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日常财务管理以现金流量为起点的
27、预算管理模式；二是产品处常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式；二是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。但两者于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。但两者并无重大差别，都是对企业的现金流量管理极为重视。并无重大差别，都是对企业的现金流量管理极为重视。以现金流量为核心的预算管理模式更多的意义上是从财务管以现金流量为核心的预算管理模式更多的意义上是从财务管理的角度出发，而以销售、利润、成本等为核心的预算管理理的角度出发，而以销售、利润、成本等为核心的预算管理模式则具有较强的管理导向性。模式则具有较强的管理导向性。Honesty&Harvest24 September 20
28、223.5.4以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：这种预算管理模式的适用范围：产品处于市场衰退期的企业产品处于市场衰退期的企业 当产品被市场萎缩或出现新的替代品时，如何做好现金回流工作以及如何寻找新的投资机会以维持企业的长远生存就成了财务工作的重点。财务困难的企业财务困难的企业 当企业的出现财务困难、现金短缺时，应采用以现金流量为核心的预算管理模式，以摆脱财务危机。重视现金回收的企业重视现金回收的企业 有的企业虽不存在财务危机，但理财比较稳健，重视现金流量的增加，这样的企业常采用此预算管
29、理模式。更多资料在资料搜索网()海量资料下载Honesty&Harvest24 September 20223.5.4以现金流量为核心的预算管理模式以现金流量为核心的预算管理模式这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：这种预算管理模式的优缺点：优点优点优点优点有利于增加现金流入；有利于控制现金流出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。缺点缺点缺点缺点预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。Honesty&Harvest24 September 2022预算的各种管理模式并无绝对的界限，在实际工
30、作中不是孤立运用的，而常常是各种预算管理模式相互补充、结合运用。3.5.5预算管理模式的互补性预算管理模式的互补性举例举例:假如我们企业采用以销售为核心预算管理模式，但是我们的应收款项较多，同时，我们又要实现一定的利润目标。这种情况下，我们就需要利用以现金流量为核心的预算管理模式和以利润为核心的预算管理模式来作为补充，多种模式结合，编制出更加令人满意的预算。Honesty&Harvest24 September 20223.6预算编制预算编制4.质询/修改经营/预算计划5.审批公司经营计划1.公司下达初步的期望业绩指标2.业务部门制定初步的经营/预算计划3.完善经营/预算计划原则原则原则原则u
31、经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标u公司管理层制定业绩的期望指标，并由总经理和高层领导通过对各业务部门经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现u经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务部门负责人业绩考核的依据u季度业绩考核包括对业务部门负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题目的目的n将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务部门领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务部门领导之责任以及权力的依据n公司领导通过对各业务部门经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业
32、务部门的经营运作主要内容主要内容主要内容主要内容1.本业务部门战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划Honesty&Harvest24 September 2022质询会/考核会公司最高领公司最高领导层导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标企业下达初步的企业下达初步的期望业绩指标期望业绩指标各部门制定部门计划各部门制定部门计划及财务目标及财务目标汇总汇总/质询
33、质询/谈判谈判/修正部门计划修正部门计划批准各业务部门批准各业务部门经营预算计划经营预算计划季度季度/年度经营业绩考年度经营业绩考核及半年度计划修订核及半年度计划修订分解、初定各部门的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各部门必要的技术协助及指导汇总各部门计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持企业财务计企业财务计划部门划部门对各业务部门经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各部门计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各部门逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务部门负业务
34、部门负责人责人陈述本部门经营/预算计划汇报本部门业绩按需要参与考核会业务部门业务部门在部门负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和企业期望目标，起草经营/预算计划按需要参与质询会修正本部门计划为考核会准备材料质询会质询会考核会考核会每月就各部门计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本部门经营/预算计划目标；部门的经营/预算计划批准本部门计划；呈报公司3.6预算编制预算编制Honesty&Harvest24 September 2022业务部门经营业务部门经营业务部门经营业务部门经营/预算计划预算计划预算计划预算计划 主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容主要内容1.本业务
35、部门战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划(1)损益表(2)资产负债表(3)现金流量表(4)资产质量控制预算(5)费用预算(6)投资及投资收益预算(7)固定资产预算(8)贷款规模预算3.6预算编制预算编制Honesty&Harvest24 September 20223.6
36、预算编制预算编制需要明确两个概念：利润和净现金流量需要明确两个概念：利润和净现金流量有的企业管理者或部门领导经常遇到这样的困惑：我们分明是盈利的，为什么财务部门付款这么难呢？我们盈利的钱哪去了？750500销售成本销售成本折扣及销售税金折扣及销售税金期间费用期间费用(含折旧含折旧)摊消的费用摊消的费用所得税所得税销售收入销售收入利润利润7000300013004201030750200420折扣及销售税金折扣及销售税金应收账款应收账款以现金支付的费用以现金支付的费用预付费用预付费用所得税所得税股利分配股利分配销售收入销售收入净现金流量净现金流量销售成本销售成本300012001250103 按
37、10计算77Honesty&Harvest24 September 2022根据该模型，管理者的收入分为三部分：根据该模型，管理者的收入分为三部分：（1）基本报酬）基本报酬b0（与业绩无关的报酬）；（与业绩无关的报酬）；（2）基本奖励）基本奖励yh（yh表示预算编制单位上报的预算值，表示预算编制单位上报的预算值，表示依预算上报值确定的基本奖励表示依预算上报值确定的基本奖励系数）；系数）；（3）附加奖励或惩罚）附加奖励或惩罚(y-yh)或或(yh-y)（y表示实际业绩，表示实际业绩，表示实际业绩高于预算业绩时依表示实际业绩高于预算业绩时依超额部分确定的加奖系数，超额部分确定的加奖系数，表示实际业
38、绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，表示实际业绩低于预算业绩时依未完成部分确定的扣奖系数，而且三个系数存在而且三个系数存在0的关系）。的关系）。3.6预算编制预算编制激励引导模型：激励引导模型：激励引导模型：激励引导模型：通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息，当企业通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算信息，当企业采用了此原理实施预算管理后，预算准确度会随着一个个预算周期的增采用了此原理实施预算管理后，预算准确度会随着一个个预算周期的增加而提高。加而提高。按照该报酬激励引导模型，假设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为按照该报酬激励引导模型，假
39、设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为按照该报酬激励引导模型，假设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为按照该报酬激励引导模型，假设预算编报单位认定他们经过努力可以达到的最好业绩为yhyh，则他只是在预算制定中报出，则他只是在预算制定中报出，则他只是在预算制定中报出，则他只是在预算制定中报出yhyh的业绩，才可使其收入最大化，报出的业绩无论高于或的业绩，才可使其收入最大化，报出的业绩无论高于或的业绩，才可使其收入最大化，报出的业绩无论高于或的业绩，才可使其收入最大化，报出的业绩无论高于或低于低于低于低于yhyh都会减少其收入。都会减少其收入。都会减少其收入。都会减少其收入
40、。如何避免预算编制中的讨价还价？如何避免预算编制中的讨价还价？如何避免预算编制中的讨价还价？如何避免预算编制中的讨价还价？Honesty&Harvest24 September 2022有了预算，企业安排工作计划、配置资源就有了依据，也就有了考核相关部门业绩的重要标准；预算一经编制下发执行，不能随意变更，如要变更，必须遵循严格的程序；在预算考核中，必须将财务指标和非财务指标结合使用，提高企业业绩评价的公正合理性。3.7预算执行与考核预算执行与考核Honesty&Harvest24 September 2022企业活力企业活力企业活力企业活力系统系统系统系统竞争情报系统竞争情报系统决策结构机制决
41、策结构机制知识管理系统知识管理系统人力资源系统人力资源系统现金流系统现金流系统神经神经系统系统能力能力系统系统血液血液系统系统工具、工具、方法方法大脑大脑Honesty&Harvest24 September 20224.1应收账款的成因应收账款的成因业务人员将产品销售出去之后，认为职责已经结束，催款是财务部门的事情；业务部门主管人员对催款不够重视，有的企业应收账款回款与否与业务人员绩效无关；由于业务人员变动，原本与客户联结密切的纽带断了或更换了新人，致使人情生疏，回款缓慢；市场开发时，业务人员“胡子眉毛一把抓”，对客户认识模糊，造成应收账款难以收回；在业务达成时，由于没有有效的约束文件，导致
42、应收账款追回没有法律依据。Honesty&Harvest24 September 20224.2应收账款的利弊应收账款的利弊应收账款是商业竞争的产物，合理使用应收账款可以：应收账款是商业竞争的产物，合理使用应收账款可以：扩大销售，增加了企业的竞争力。扩大销售，增加了企业的竞争力。在市场竞争比较激烈的情况下，赊销是促进销售的一种重要方式。企业赊销实际上是向顾客提供了两项交易：向顾客销售产品以及在一个有限的时期内向顾客提供资金。在银根紧缩、市场疲软、资金匮乏的情况下，赊销具有比较明显的促销作用，对企业销售新产品、开拓新市场具有更重要的意义。减少库存，降低存货风险和管理开支。减少库存，降低存货风险和
43、管理开支。企业持有产成品存货，要追加管理费、仓储费和保险费等支出；相反，企业持有应收账款，则无需上述支出。因此，当企业产成品存货较多时，一般都可采用较为优惠的信用条件进行赊销，把存货转化为应收账款，减少产成品存货，节约相关的开支。Honesty&Harvest24 September 20224.2应收账款的利弊应收账款的利弊降低了企业的资金使用效率，使企业效益下降；没有现金流入却加速了企业的现金流出：流转税、所得税、分配股利，占用了大量的流动资金，必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖；夸大企业经营成果：虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险
44、成本；使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在企业价值链之外，致使企业现金短缺，甚至影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的运营。如果应收账款管理不好，就会出现一系列问题：如果应收账款管理不好，就会出现一系列问题：Honesty&Harvest24 September 20224.3应收账款管理的目标应收账款管理的目标企业一方面想借助于应收账款来促进销售，扩大销售收入，增强竞争能力，同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题，便是企业应收账款管理的目标。应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应
45、收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。企业应收账款管理的重点，就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的而必须合理制定的方针策略。Honesty&Harvest24 September 20224.4应收账款管理方法应收账款管理方法我们企业形成应收账款的客户主要有两类：我们企业形成应收账款的客户主要有两类：我们企业形成应收账款的客户主要有两类：我们企业形成应收账款的客户
46、主要有两类：一是杂志的代理商；二是广告公司或广告直接发布者。杂志代理商关心的是哪种杂志能使其获利最大；杂志代理商关心的是哪种杂志能使其获利最大；杂志代理商关心的是哪种杂志能使其获利最大；杂志代理商关心的是哪种杂志能使其获利最大；广告刊登者关注的是哪种媒体的宣传面最广。广告刊登者关注的是哪种媒体的宣传面最广。广告刊登者关注的是哪种媒体的宣传面最广。广告刊登者关注的是哪种媒体的宣传面最广。解决应收账款的根本办法就是提高产品的质量和市场占用率，解决应收账款的根本办法就是提高产品的质量和市场占用率，解决应收账款的根本办法就是提高产品的质量和市场占用率，解决应收账款的根本办法就是提高产品的质量和市场占用
47、率，提升产品的竞争能力，使之在交易中处于非常有力的地位。提升产品的竞争能力，使之在交易中处于非常有力的地位。提升产品的竞争能力，使之在交易中处于非常有力的地位。提升产品的竞争能力，使之在交易中处于非常有力的地位。Honesty&Harvest24 September 20224.4应收账款管理方法应收账款管理方法首先，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查。首先，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查。首先，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查。首先，在交易之前，业务员就必须对顾客进行信用调查。客户信用调查就是选择客户，把不合格的顾客剔除掉，调查内客户信用调查就是选择客户，把不合
48、格的顾客剔除掉，调查内客户信用调查就是选择客户，把不合格的顾客剔除掉，调查内客户信用调查就是选择客户，把不合格的顾客剔除掉，调查内容：容：容：容：1、可靠度：客户是否是正当经营、长期经营、财务状况（资产构成主要是靠贷款和欠款形成，则资产负债率较高，信用自然降低）；2、可信度：过去客户的付款情况如何、有无不良记录；3、营业状态：营业状况如何、营业额、付款能力及态度。Honesty&Harvest24 September 20224.4应收账款管理方法应收账款管理方法其次，对客户进行信用等级分类其次，对客户进行信用等级分类其次，对客户进行信用等级分类其次，对客户进行信用等级分类 ，针对不同信用等级
49、的客户针对不同信用等级的客户采取不同的销售管理政策：采取不同的销售管理政策：对A级客户，资金不足时，可以有一定的赊销额度和回款期限；对B级客户，一般要求现款交易。但在处理现款交易时，应该讲究艺术性，不要过分机械，不要让顾客难堪；对C级客户，一般要求先付款。C级客户不应列为公司的主要客户，应逐步以信用良好、经营实力强的客户取而代之。Honesty&Harvest24 September 20224.4应收账款管理方法应收账款管理方法在代理商和广告商的选择上，要有一定策略：在代理商和广告商的选择上，要有一定策略：在代理商和广告商的选择上，要有一定策略：在代理商和广告商的选择上，要有一定策略：在某一
50、区域是否只选择了一家代理商或广告商？在某一区域只选择一家代理商或广告商的优缺点：优点：数量少，管理成本低。缺点：1、客户实力不断壮大，有“移情别恋”的风险；2、由于客户缺少竞争，在与其交易中容易处于劣势；3、一旦想撤消其代理，缺乏后继者，形成代理“真空”；4、由于区域内没有竞争，当某种产品获利小时，代理者便失去开拓市场的动力，靠固定市场维系。案例：某公司撤换经销商给人的启示案例：某公司撤换经销商给人的启示案例：某公司撤换经销商给人的启示案例：某公司撤换经销商给人的启示Honesty&Harvest24 September 20224.4应收账款管理方法应收账款管理方法第三，交易发生后，根据账龄