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1、2013年专插本管理学复习资料 第一章 管理活动与管理理论 一 管理活动 1. 管理的定义 (识记 ):指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理载体 : 组织。本质:合理分配和协调各种资源的过程，“合理”有局限性和相对的合理性。 目的:为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。 2. 管理学的研究对象 (领会 ):三个方面:生产力、生产关系、上层建筑。 3. 管理学的性质 (领会 ):二重性 自然属性和社会属性。 自然属性:管理和生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性:管理与生产关系、社会制度相联系的性质。 管理既是一门科学
2、，又是一种艺术。 (领会 ) 科学性:反映管理实践活动的客观规律，管理理论来自实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 艺术性:即实践性、创造性，是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活 动相结合。 4. 管理的五种基本职能 (识记 ): 法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制。 孔茨:计划、组织、人员配备、指导、控制。 周三多:决策与计划、组织、领导、控制、创新。 相互关系?决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据 ?组织、领导和控旨在 保证决策的顺利实施 ?创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 5. 管理者的角色(领
3、会):亨利明茨伯格(P6-7) 人际角色:代表人、领导者、联络者。 信息角色:监督人、传播者、发言人。 决策角色:企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。 6. 管理者的技能(领会):罗伯特卡茨 (P8-9) 技术技能:指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能:指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 二 中外早期管理思想 亚当斯密的劳动分工和经济人观点:认为分工是增进劳动生产力的重要因素。 小瓦特和傅尔顿的科学管理制度:生产管理和销售方面，成本管理方面，人事管理方面。 马萨诸塞车祸与所有权和管理
4、权的分离:横向的管理分工开始出现。 欧文的人事管理:开创在企业中重视人的地位和作用的先河，被称为“人事管理之父”。 巴贝奇的作业研究和报酬制度:对工作方法和报酬制度的研究。 亨利汤的收益分享制度:按部门制定标准，使同一部门中存在不公平现象。 哈尔西的奖金方案:按工人过去的业绩为基准。 三 管理理论的形成与发展 1. 古典管理理论: 形成于 19 世纪末和 20 世纪初的美欧。 科学管理理论 (领会 ):研究如何提高单个工人的生产率。 ? 泰罗 - “科学管理之父“，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相 适应。?吉尔布雷斯夫妇的动作研究和工作简化 ?甘特创造了
5、 “甘特图”，提出“计件奖励工资制”。 组织管理理论 (领会 ):研究管理职能和整个组织结构。 ?亨利法约尔一“经营管理之父”的一般管理理论 ，著作工业管理与一般管理，要点:管理是经营的职能 之一; 管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制; 管理的十四条原则:?分工 ?权力与责任 ? 纪律?统一指挥?统一领导?个人利益服从集体利益 ?报酬合理?集权与分权?等级链与跳板 ?秩序(11) 公平(12)人员稳定(13)首创精神(14)集体精神。最能体现法约尔的管理精髓:统一指挥和等级链与跳板。 ?韦伯的行政组织管理理论 (领会 ):提出“理想的行政组织体系”理论，认为等级、权威和行政制是一切社
6、会组织 的基础。三种类型: 个人崇拜式权威、传统式权威和理性 -合法的权威 ( 才是理想组织形式的基础 )。 具有以下特点:?存在明确的分工。?按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或 等级体系。?根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拨员工，并完全根据职务的要求来任用。?除个 别需要通过选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的。?行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定 的“薪金”，有明文规定的升迁制度。?行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。?行政 管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。?组织成员之间的关系以理性准则为
7、指导，不受个人情感 的影响。 P17 ?巴纳德的贡献: 经理人员的职能;组织的形成有三个要素:共同目的，协作的愿望，信息的沟通;把组织 分为正式组织和非正式组织;为“社会系统学派”理论奠定了基础。 2. 行为管理理论 (领会):形成于 20世纪 20 年代，又称人际关系学说，组织行为理论 (行为科学 )。 梅奥的霍桑试验 (识记): 是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了 1924 1932年在芝加哥西方电器公 司霍桑工厂进行的试验。 ?第一阶段: 工作场所照明试验(1924-1927) ?第二阶段: 继电器装配室试验 (1927.8-1928.4) ?第三阶段:大规模访谈(1928-1
8、931) ?第四阶段:接线板接线工作室试验 (1931-1932) 梅奥总结写成了工业文明中人的问题，阐述了人际关系学说，主要有以下内容:?工人是社会人，而不是经 济人 ?企业中存在着非正式组织 ?生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 行为科学:马斯洛的需要理论，麦格雷戈的 XY理论，麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论。 3. 现代管理理论 (领会 ): 数量管理理论 :产生于第二次世界大战期间，定义:以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型， 对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。 ?运筹学 ?系统分析 ? 决策科学
9、化 系统管理理论:定义:指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模 式进行分析的理论。 ?组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。 ?系统在一定的环境下生存， 与环境进行物质、能量和信息的交换。?运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管 理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。 权变管理理论 : 形成于 20 世纪 70 年代，着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。 认为没有一成不 变的，普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 全面质量管理理论 :形成于 20
10、世纪八九十年代，戴明和朱兰是“质量管理之父”，本质是由顾客需求和期望驱动 企业持续不断改善的管理理念。 包括以下:?关注顾客 ?注重持续改善?关注流程?精确测量?授权于员工 20 世纪 90 年代的管理理论 : ?学习型组织 (识记 ):指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 ?在对待变革的态度上，应坚持不断的变革 ?如果新观点产生于此时此刻就拒绝它 ?创新是组织中每位成员的事 ?主要担心不学习、不适应 ?学习能力、知识 和专门技术是组织的竞争优势 ?管理者的职责是调动别人、授权别人。 彼得圣吉的第五项修炼:学习型组织的艺术与实务，提出五项修炼:?自我超越 ?改善心智模式?建立 共同愿景
11、?团体学习 ?系统思考。 ?精益思想: 麻省理工IMVP组织的改变世界的机器，推出以日本丰田为原型的“精益生产方式”;沃麦克、 琼斯和鲁斯的精益思想。 ?业务流程再造:迈克尔哈默和詹姆斯钱皮的再造公司。 (4) 核心资源 (识记):是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 ?核心能力理论 :普拉哈拉得和哈梅尔的论文公司的核心能力中定义， 核心能力 (识记)是组织内的集体知识和 集体学习， 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 要满足以下五个条件: ?不是单一技术或技能， 而是一簇相关的技术和技能的整合?不是物理性资产?必须能创造顾客看重的关
12、键价值?与对手相比， 竞争上具有独 特性?超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 第二章 管理道德与企业社会责任 一 管理与伦理道德 1. 道德的概念 (识记 ):道德通常指那些用来明辨是非的规则或原则。 二 几种相关的道德观 功利主义道德观 (识记 ):认为行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。 1. 2. 权力至上道德观 (识记 ):认为尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。 3. 公平公正道德观 (识记 ):认为管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视， 而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。
13、 4. 社会契约道德观 (识记 ):认为按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。 5. 推己及人道德观 (识记 ):“己所不欲，勿施于人” ，“在邦无怨，在家无怨” ，“仁、义、礼、智、信” 。 三 道德管理的特征和影响管理道德的因素 1. 伦理道德的管理学意义 (领会 ) 2. 崇尚道德的管理的特征 (领会 ):七个特征 P32-33 3. 影响管理道德的因素 (领会 ): ?道德发展的阶段 :三个层次，六个阶段。 前惯例层次: 个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。 只在符合你的直接利益时才遵守规则 阶段: ?遵守规则以避免受到物质惩罚 惯例层次:
14、 道德判断的标准是个人是否维持平常得秩序并满足他人的期望。 通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 阶段: ?做你周围的人所期望的事 原则层次:个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。 阶段:?尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾, 支持不相干的价值观和权利 ?遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律 ?个人特性: 管理者的个人价值观(包括道德观) ，自信心，自控力。 ?组织结构: ?组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监 督 ?组织内部有无明确的规章制度 ?上级管理行为的示范作用 ?绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用 ?组织文化: 有无
15、诚信、包容的组织文化。 ?问题强度: 所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 道德问题强度会直接影响管理者的决策。 四 改善企业道德行为的途径 1. 道德准则:表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件。 2. 提升员工道德修养的途径(领会):?挑选高道德素质的员工 ?确立道德准则 ?设定工作目标 ?对员工进行道德教育 ?对绩效进行全面评价?提供正式的保护机制 五 企业的社会责任 1. 社会责任 (识记):企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。 2. 关于企业与社会责任的两种对立观点: 传统经济学观点
16、: 为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和 非赢利组织的责任。 社会经济学观点: 企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还 应包括保护和增进社会福利。 3. 企业的价值观 (领会):关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。 企业价值观经历的四个阶段:?工业化初期 :企业目标-股东利润最大化。 ?工业化中期:企业目标 -企业利润最大 化兼顾员工利益。 ?工业化后期:企业目标 -追求企业相关利益者价值最大化。?后工业化时期:企业目标 -追求企业相 关利益者价值最大化
17、同时要保护和增进社会福利。 4. 企业社会责任的体现(领会):?办好企业，把企业做强、做大、做久 ?企业一切经营管理行为应符合道德规范 ?社 区福利投资 ?社会慈善事业 ?自觉保护自然环境 第三章全球化与管理 一 全球化内涵(领会) 全球化既是一个事实，又是一个过程。 1. 世界层面上的全球化内涵: 在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本 和信息等方面不断增长的跨国流通上。 2. 国家或地区层面上的全球化内涵: 在国家或地区层面上， 全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系 程度。 3. 产业层面上的全球化内涵: 在产业层面上，全球化是指
18、某一产业在全球范围内的扩张和活动， 以及在全球国家或地区间 相互依赖的程度。 4. 企业层面上的全球化内涵: 在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度， 以及与各国或 地区的资本、商品和信息的跨国 /地区交流程度 二全球化与管理者 作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力。 1. 环境因素(领会): 全球化的一般环境: ,政治与法律环境,经济和技术环境 ,文化环境 全球化的任务环境: ,供应商,销售商 ,顾客 ,竞争对手 ,劳动力市场及工会 2. 关键能力(领会):?国际商务知识 ,文化适应能力 ,视角转换能力
19、,创新能力 培养全球化管理能力的方法:?从经历中学习 ?从工作任务中学习 ?从关系中学习 三全球化与管理职能 1. 全球化经营的进入方式决策 (领会): 出口: ,间接出口 ,直接出口 非股权安排:,特许,合同制造 ,管理合同 国际直接投资:,合资进入:指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。 ?独资进入: 指企业依据东道国法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。 ,新建进入: 指国际企业在对 外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。 ,购并进入: 指国际企业通过收购投资所在国的企业 的股份或购买企业产权以达到控制被收购企业、进入
20、东道国市场的目的。 2. 全球化经营的组织模式(领会):在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理 和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。这就需要企业在?全球一体化压力 ?当地化反应 之间进行权衡，选择恰 当的组织模式。 高 全球组织模式:将全球视为单一的市 跨国组织模式:专业化工厂符合本地反应的要求，通 全场，公司总部统一经营 过复杂的协调机制进行全球一体化 球化(集权中心) (一体化网络) 一体国际组织模式:利用现有能力向国际 多国组织模式:设在多个国家的子公司作为独立的业 化的市场拓展 务单位来运营 压(协同联盟) (分权联盟) 力 低 高 当地化的压
21、力 全球型公司 跨国型公司 组织特征 多国型公司 国际型公司 细分，相互依存，专业 资产和能力配置 分散，各国自足 集中，全球规模 核心能力的来源集 中，其它的分散 化 贯彻母公司的战略 寻找和利用各地 调整并利用母公司的 海外业务的角色 各子公司对全球经营的 贝献不机会 能力 冋 世界范围地开发和分享 知识的开发和扩 中央开发并拥有知 各单位自己开发 和保有中央开发知识并将其 转移知识 散 识 到海外各单位 知识 3全球化经营的领导风格(领会):由罗伯特,豪斯研究发现, 22个杰出的领导风格特征: 积极性、可靠的、具有管理技巧、 公正、双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判
22、者、远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、 精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。 (2)8个糟糕的领导风格:无情、不合群、易怒、孤独者、自我中心、含糊、不合作、独裁。 4. 全球化经营的管理控制(领会):一个管理控制系统必须从母公司和分公司两角度来考察 (1) 管理控制系统的制定逻辑: ? 全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造过程 ? 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有的机会与潜力。 (2) 管理控制系统的设计: ? 分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化差异 ?
23、分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略 第四章信息与信息化管理 一信息及其特征 1. 信息的定义(识记):数据经过加工处理就成了信息。 2. 有用信息的特征(领会):?高质量?及时?完全 二信息管理工作 1. 信息管理过程(领会): 信息的采集:指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。 ?明确采集的目的 ,界定采集的范围 ,选择信息源 信息的加工:指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。 ?鉴别方法:?查证法?比较法?佐证法?逻辑法,筛选步骤:?真实性?适用性?精约性?先进性 ?排序 ,初步激活 ,编写 信息的存
24、储:指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。 信息的传播:指信息在不同主体之间的传递。 具有与大众传播不同的特点:?目的更加具体 ?控制更加严密 ?时效更加显著 导致信息畸变的原因:?传播主体的干扰 ?传播渠道的干扰 ?传播的客观障碍的存在 信息的利用:指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。 信息的反馈:指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保 证信息的利用符合预期的过程。包括反馈信息的获取，传递和控制措施的制定与实施三个环节。 三信息化管理 1. 信息系统的要素(领会):输入，处理，输出，反馈和控制。 2企业信息化管理的发
25、展: 20世纪60年代开环的物料需求计划 基本MRP的依据是:?主生产计划(MPS)?物料清单(BOM)?库存信息 20世纪70年代闭环的物料需求计划 20世纪80年代制造资源计划(MRP II ) 20世纪90年代企业资源计划(ERP)组成部分: ?财务管理模块:?会计核算 ?财务管理 ?生产控制管理模块:?主生产计划 ?物料需求计划?能力需求计划?车间控制?制造标准 ?物流管理:?分销管理 ?库存管理?采购管理 第五章决策与决策方法 一 决策与决策理论 1.决策的概念 (识记 ):组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程。 决策的原则(领会)
26、:决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。2. 达到最优必须满足:?容易获得与决策有关的全部信息 ? 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案 ?准确预测每个方案在未来的执行结果 3. 决策的依据 (领会):适量的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。 4. 决策理论 (领会): 古典决策理论:基于“经济人”假设提出的，主要盛行于 20 世纪 50 年代以前，主张应该从经济的角度来看待决策 问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，忽视了非经济因素在决策中的作用 。 主要内容有: ? 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 ? 决策者要充分了解有关备选方案的情况。 ?
27、 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行。 ? 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。 行为决策理论:发展始于 20世纪50年代，赫伯特, A.西蒙在管理行为中指出，理性的和经济的标准都无法确 切地说明管理决策的过程，进而提出“有限理性“标准和”满意度“原则。 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的 心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。主要内容有: ? 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。 ? 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。 ? 决策者选择的理性是相对的。 ? 决策者往往厌恶风险。 ? 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
28、。 5. 决策的分类 (领会):依据不同的划分标准，可分为战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序决策与 非程序化决策，确定决策、风险型决策与非确定性决策。 ?战略决策 (识记):是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系 到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。 ?战术决策 (识记):是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的一种决策。 ?业务决策 (识记):是涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。 二 决策过程 (领会) 1
29、. 诊断问题(识别机会) :决策者必须知道哪里需要行动;尽力获取精确、可依赖的信息。 2. 明确目标:目标体现的是组织想要获得的结果;明确所要获得结果的数量和质量。 3. 拟定方案:管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案;从多角度审视问题。 4. 筛选方案:确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案;仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不 确定性和风险。 5. 执行方案:调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行;有效处理执行过程中遇到的阻力。 6. 评估效果: 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较， 看是否出现偏差; 决策是一个循环往复的过程。 三 决策的影响因素 (
30、领会 ) 环境因素: ?环境的稳定性: ?环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 ?环境剧烈变化情况下 决策一般由高层管理者进行 ?市场结构: ?垄断程度高以生产为导向 ?竞争程度高以市场为导向 ?买卖双方在市场的地位: ?卖方市场以生产条件与能力为出发点 ?买方市场以市场需求为出发点 组织自身的因素: ?组织文化: ?保守型与进取型组织文化 ?有无伦理精神 ?组织信息化程度 : 高信息化有利于提高决策的效率和质量 ?组织对环境的应变模式: 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等 决策问题的性质: ?问题的紧迫性: ?时间敏感型决策 ?知识敏感型决策 ?问题
31、的重要性: 问题重要性对决策的影响是多方面的: ? 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ? 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 ? 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱 决策主体的因素: ,个人对待风险的态度: 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 ?个人能力: 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 ?个人价值观: 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 ?决策群体的关系融洽程度: ?影响较好方案被通过的可能性 ?影响决策的成本 四决策万法(领会) 定性决策方法: ?集体决策方法:?头脑风暴法
32、特点:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅 所欲言，寻求多种决策思路。 ? 名义小组技术: 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。 ? 德尔菲技术:用于听取专家对某一问题的意见 ?有关活动方向的决策方法:?经营单位组合分析法: 由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度, 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力;务增长率反映业务增长的速度，影响投资 的回收期限。 I瘦狗型:经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润， 甚至可能亏损一一采取收缩甚至放弃的战
33、略。 高业n幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途:投入必要的资金，使其幼童 务明星 1 增向“明星”型转变 长无前途:忍痛割爱，及时放弃该领域 率 瘦狗 川金牛型:市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需 要较少的资金投资一一产E3 生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型:市场占有率和业务增长率都较高一一不失时机地投入必要的资金， 生产规模 扩大 低低相对竞争地位 ? 政策指导矩阵: 是荷兰皇家-壳牌公司创立的，从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。 I区域9:业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
34、 经n区域7:经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对 待 3 6 9 茸川区域5:经营单位市场前景和竞争能力均居中等， 要分配给这些单位足够的资源， 单位推动其发展 的竞2 5 8 W区域3:经营单位竞争能力较强， 但市场前景不容乐观， 这些业务不应继续发展, 但不要马上放弃，争能可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金 力 V区域1经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入 泥潭 1 4 7 市场前景吸引力 定量决策方法(应用): ?确定型决策方法( 识记):指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 解确定型决
35、策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等。 ?不确定型决策方法 (识记):如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道， 这类决策问题被称为不确定型决策。 ?风险型决策方法 (识记):如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分 布，这类决策被称为风险型决策。 计算机模拟决策方法:模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术，又称蒙特卡罗方法。 计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的函数足够一般模拟之用 第六章计划与计划工作 一计划的概念及其性质 1. 计划的概念(识记):?名
36、词意义上:用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同 成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件 ?动词意义上:为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 5W1H ”: What - 做什么,目标与内容 Why - 为什么做,原因 Who - 谁去做,人员 Where - 何地做,地点 When - 何时做,时间 How - 怎样做,方式、手段 2计划的性质:在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用，?计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目 标活动的实施提供了组织实施保证 ?计划工作又是组织、领导
37、、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不 同成员行动的依据。 可以从四方面考察计划的性质 (领会): ?计划工作为实现组织目标服务 ,是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 ?计划工作具有普遍性和秩序性 ,计划工作要追求效率 1. ?长期计划(识记):描述了组织在较长时期(通常 为五年以上)的发展方向和方针。?短期计划 (识记): 分类标准 类型 具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较 短的阶段应长期计划 时间氏短 该从事何种活动和应达到的要求。 短期计划 2?业务计划:组织的主要计划，包括产品开发、物资 采购、仓业务计划 储后勤、生产作业以及销售促进等 职能空
38、间 财务计划 ? 财务计划:研究如何从资本的提供和利用上促进业务 活动的有人事计划 效进行 战略性计划 综合性程度 ? 人事计划:分析如何为业务规模的维持或扩大提供人 力资源的(涉及的时间氏短和涉及的繼田广挟) 战术性计划 保证 3?战略性计划(识记):指应用于整体组织的，为组织 未来较具体性计划 明确性 长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组 织在环境中的指导性计划 地位的计划 程序性计划 非程序性计程度化程度 ? 战术性计划(识记):指规定总体目标如何实现的细节 的计划，划 其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来 各个较短时期内的计划的类型(领会) 行动方案 4?具体性计划(识记)
39、:具有明确的目标 ?指导性计划(识记):只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由 处置权 5?西蒙把组织活动分为 2类:一类是例行活动，指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等(程序性计划) ;另 一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整等(非程序性计划)。 ?W.H.纽曼之处:常规计划:用来处理常发性问题的;专用计划:处理一次性的而非重复性的问题。 6计划的层次体系:哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系: ? 目的或使命:指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。 ? 目标:组织的使命往往太抽象，它需
40、要进一步具体化为组织一定时期 的目标和各部门的目标。 ? 战略:是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。 目标 ? 政策:是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书 ? 程序:是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。 ? 规则:详细阐明了必需行动或非必需的行动。 政策 ? 方案(或规划):一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任 务分配、采程序 取步骤等。 舰则;最荀蛍范式的计划 方案:一项综合性的计划 预算数字化的计划 ? 预算:是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的 三计划的编制过程(领会) 1. 确定目标:是决策工作的主要任务。目标为组织整体、各部门和各成员
41、指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为 可以衡量实际绩效的标准。 2.认清现在: 目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径。 3. 研究过去:不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。 方法有:?演绎法:是将某一大前提应用于个别情况，并从中引出结论。 ?归纳法:是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。 4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件: 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况。 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，最常见的方法是德尔菲法。 5. 拟定和选择可行性行动计划:
42、 包括三个内容:?拟定尽可能多的计划:主要方式有头脑风暴法，提喻法 ?评估计划? 选定计划 6. 制定主要计划:将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。 7. 制定派生计划: 基本计划需呀派生计划的支持，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 8. 制定预算，用预算使计划数字化: ?为了使计划的指标体系更加明确 ?是企业更易于对计划的执行进行控制 第七章战略计划与计划实施 一战略环境分析(领会) 战略环境分析是为战略决策和选择服务。 1. 外部一般环境:概念:在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。内容:政治、社会、经济、技术、自然五 个方面。 2. 行业环境
43、:最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。美国学者波特提出了著名的五力模型: ?现有企业间的竞争研究,入侵者研究,替代品生产商研究,买方的讨价还价能力研究,供应商的讨价还价能力研究 3. 竞争对手:一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来: ? 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ?进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ?由其战略实施而自然进 入本行业的企业?通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手 对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。 根据价值链分析法，
44、每个企业都是设计、生产、营销、交货以及 对产企业基础设施 品起辅助作用的各种价值活动的集合。分为基本活动和辅助活 动。 辅 人力资源管理 助J 利润 适彳 技术亓发 采购 动 服/ 市场营 生产 销和销 务利润 内部 外部 售 作业 后勤 后勤 tr - 4. 企业自身: 基本活动 5. 顾客目标市场:企业顾客研究的主要内容是:总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示 市场总量分析 目标市场确定 产品走位 ( 市场细分 1 J -义 3. 椎细分变 量5评价各细分 1. 市场容層 分1 L为各却分市 场-K 市扬 关细分市场 析 确定可链的 定4. 细分结樂描 6.?目标
45、市 场 2. 市场交易 便检屜 述 刊程度分 8-产品定位选 析 _J 二战略性计划选择 1基本战略姿态:企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。 波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造 的价值:或者在提供效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。 “ 2企业核心能力与成长战略:哈梅尔和普拉哈拉得认为， “核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生 产技术和整合多种多样技术流的能力。 “一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验:?用户价值?独特性?延 展性 3防御性战略:以退为进，以迂取直。 分类 定义 战略 企业弦承衣低单住最求阶格旳闸户提快
46、标徂化产品，1 耳目好是襄咸为真产业中的低遥水生产厂商4 overall cost leadership 金业力求就械容广泛重趕的一些方而崔产业肉妙拘一 楸、它遑择就产业1*1许孑歩户视为重誉的一料或务种 differentiation 并旁其遑择-种肚甘的址位玫満見耳客时鲁果, 企业遠择产业內一*+或一俎拘分申筑并量体栽衣便 昇战,略为他们農务fl * t A 而不是为算它術分市崎祇新亠 Cost or differentiation focus 企址校蒔分休商戒拿咎坷时斫有发生由強时他们时推 制. Forward integration 企业获碍供应高的所有权威加僅对他卅町牲啊 Backward integration * 企业范碍母自身生产同豐产為时龙争时卜的所将枚挖 削强对他们的植制。 力 金 Horizontal integration 円*a $丸紀 金业it那咼的，也号廉育Jk弄相英的产岛再旅舟.concentric diversification 无 他 把业埔加靜的?与原有世务不相我的产需或服务“ 屁舍#北铠 I 战 O nglomera tediv ersi fica 打 on 略 加Ft a 卡歩 erl 咗强 的S itff 成长型