广东专插本管理学复习资料.doc

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1、万 恶 的 管 理 学 这几年，累是一定的。但我相信我的人生不可能就 止专业资料 于此了。我不想长大变成街上一抓一把的庸人，我不 想以后为发愁，我不想以后每天做的都是不喜欢却必须 做的事，我不想成为那种人。我有我的梦想，所以我要 努力。只有坚持这阵子，才不会辛苦一辈子。我发誓会 努力，我会让自己过得很好。 考核知识点及考核要求专业资料 本大纲的考核要求分为“识记”、“领会”、“应用”三个层次，具体 含义是: 识记:能解释有关的概念、知识的含义，并能正确认识和表述。 领会:在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本法，能 掌握有关概念、原理、法的区别与联系。 应用:在理解的基础上，能运用

2、基本概念、基本原理、基本法分析和解 决有关的理论问题和实际问题。 第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 一管理活动 1. 管理的定义(识记):指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能 活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理载体:组织。 本质:合理分配和协调各种资源的过程， “合理”有局限性和相对的合理性。 目的:为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。 2. 管理学的研究对象(领会):管理活动的一般规律 3. 管理学的性质(领会):二重性-自然属性和社会属性。 自然属性:管理和生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性:管理与生产关系、社会制度相联系的性质。 管理

3、既是一门科学，又是一种艺术。(领会) 科学性:反映管理实践活动的客观规律， 管理理论来自实践，又指导实践， 有一套分析、解决问题的法论。 艺术性:即实践性、创造性，是指在实践中创造性地运用管理理论知识的 技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合 专业资料 4. 管理的五种基本职能(识记): 法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制。 茨:计划、组织、人员配备、指导、控制。 三多:决策与计戈U、组织、领导、控制、创新。 相互关系:?决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其 他管理职能的依据;?组织、领导和控旨在保证决策的顺利实施 ;?创新 贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 5.

4、 管理者的角色(领会):亨利明茨伯格 (P6-7) 人际角色:代表人、领导者、联络者。 信息角色:监督人、传播者、发言人。 决策角色:企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。 6. 管理者的技能(领会): 罗伯特卡茨 (P8-9) 技术技能:指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工 具的能力。 人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能:指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 二中外早期管理思想 亚当斯密的劳动分工和经济人观点:认为分工是增进劳动生产力的重要 因素。 小瓦特和傅尔顿的科学管理制度:生产管理和销售面，成本管理面，人事 管理面。 马萨诸

5、塞车祸与所有权和管理权的分离:横向的管理分工开始出现。 欧文的人事管理:开创在企业中重视人的地位和作用的先河，被称为“人 事管理之父”。 巴贝奇的作业研究和报酬制度:对工作法和报酬制度的研究。 亨利汤的收益分享制度:按部门制定标准，使同一部门中存在不公平现 象。 专业资料 哈尔西的奖金案:按工人过去的业绩为基准。 三管理理论的形成与发展 1古典管理理论:形成于19世纪末和20世纪初的美欧。 科学管理理论(领会):研究如提高单个工人的生产率。 ? 泰罗-“科学管理之父 a. 工作定额;b.标准化;c.能力与工作相适应;d.差别计件工资制; e.计戈U职能与执行职能相分离。 工作定额:把工人的操作

6、分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完 成这些基本动作所需的时间。同时选择最实用的工具、机器，确定最适 当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，将最后得出的最有效的操 作法作为标准。最后，将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休 息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制 定一个工人的“合理日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。 标准化:要使工人掌握标准的操作法，使用标准化的工具，机器和材料， 并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。 ? 吉尔布雷斯夫妇的动作研究和工作简化 ? 甘特创造了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”。 组织管理理论(领会):研究管理职能和整个

7、组织结构。 ?亨利法约尔一“经营管理之父”的一般管理理论，著作工业管理与 一般管理，要点:管理是经营的职能之一; 最能体现法约尔的管理精髓: 统一指挥和等级链与跳板。 ?韦伯的行政组织管理理论(领会):提出“理想的行政组织体系”理论， 认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。 三种类型:个人崇拜式权 威、传统式权威和 理性-合法的权威(才是理想组织形式的基础)。 专业资料 具有以下特点:?存在明确的分工。?按等级原则对各种公职或职位进行法 定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。 ?根据经过正式考试或教 育培训而获得的技术资格来选拨员工， 并完全根据职务的要求来任用。?除 个别需要通过

8、选举产生的公职外，所有担任公职的人都是任命的。?行政管 理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制 度。?行政管理人员不是其管辖的企业的所有者， 只是其中的工作人员。? 行政管理人员必须格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。?组织成员之间 的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 P17 ?巴纳德的贡献:经理人员的职能:组织的形成有三个要素:共同目 的，协作的愿望，信息的沟通;把组织分为正式组织和非正式组织;为“社 会系统学派”理论奠定了基础。 2行为管理理论(领会):形成于20世纪20年代，又称人际关系学说，组织 行为理论(行为科学)。 梅奥的霍桑试验(识记):是指

9、梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导 了 1924 1932年在芝加哥西电器公司霍桑工厂进行的试验。 ?第一阶段:工作场所照明试验 (1924-1927) ? 第二阶段:继电器装配室试验(1927.8-1928.4) ? 第三阶段:大规模访谈(1928-1931) ? 第四阶段:接线板接线工作室试验 (1931-1932) 梅奥总结写成了工业文明中人的问题，阐述了人际关系学说，主要有 以下容:?工人是社会人，而不是经济人;?企业中存在着非正式组织 ; ? 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和围人的关系。 工人是社会人:除了物质需求以外，还有社会、心理等面的需求，因此不能 忽视社会和心理因素

10、对工人积极性的影响。 非正式组织:企业成员共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态 度和倾向，形成专业资料 共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，成为“非正式 组织”。非正式组织以它独特的感情、规和倾向左右着其成员的行为。 行为科学:马斯洛的需要层次理论，麦格雷戈的 XY理论，赫茨伯格的双 因素理论，弗姆的期望理论。 3. 现代管理理论(领会): 数量管理理论:产生于第二次世界大战期间，定义:以现代自然科学和技 术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息 资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。 ?运筹学 ?系统分 析?决策科学化 系统管理理论:定义:指运用

11、系统理论中的畴、原理，对组织中的管理活 动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。 ? 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。 ? 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。 ? 运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管 理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于 忽视自己在组织中的地位和作用。 权变管理理论:形成于20世纪70年代，核心是力图研究组织与环境的 联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。 全面质量管理理论:形成于20世纪八九十年代，戴明和兰是“质量管理 之父”，本质是由顾客需求和期望驱动企业持续

12、不断改善的管理理念。包 括以下:?关注顾客?注重持续改善?关注流程?精确测量?授权于 员工 20世纪90年代的管理理论: ?学习型组织(识记):指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 专业资料 a. _ b. 对待新观点的态度，产生于此时此刻就拒绝它(不是产生于此时此刻就拒绝他) c. 关于谁对创新负责，创新是组织中每位成员的事(创新是研发部门的事) d. 主要担心不学习、不适应(主要担心是发生错误) e. 学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势 (产品和服务是组织的竞争优势) f. 管理者的职责是调动别人、授权别人(管理者的职责是控制别人) 彼得圣吉的第五项修炼:学习型组织的艺术与实务

13、，提出五项修 炼:?自我超越 ?改善心智模式?建立共同愿景 ?团体学习 ?系统思考。 ?精益思想:麻省理工IMVP组织的改变世界的机器，推出以日本丰 田为原型的“精益生产式”;沃麦克、琼斯和斯的精益思想。 ?业务流程再造:迈克尔哈默和詹姆斯皮的再造公司。 (4!核心资源(识记):是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代 的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。 ?核心能力理论:普拉哈拉得和哈梅尔的论文 公司的核心能力中定义， 核心能力 (识记)是组织的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术禾口 整合多种多样技术流的能力。 要满足以下五个条件:?不是单一技术或技 能，而是一簇相关的技术和技能

14、的整合?不是物理性资产?必须能创造顾客 看重的关键价值?与对手相比， 竞争上具有独特性?超越特定的产品或部门 畴从而为企业提供通向新市场的通道。 第二章管理道德与企业社会责任 一管理与伦理道德 1 道德的概念(识记):伦理与道德是人类文明的基本因子，是评价人类行为善 与恶的社会专业资料 价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规和准则。 二几种相关的道德观 1功利主义道德观(识记):认为行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为 才是善的。这是一种完全根据行为结果即获得的功利来评价人类行为善恶的道 德观。“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫” 2. 权力至上道德观(识记):认为尊重和保护个人基本权

15、利的行为才是善的。 3. 公平公正道德观(识记):认为管理者不能因种族、肤色、性别等因素对部分 员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行 为是善的。 4. 社会契约道德观 (识记): 认为按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会 契约所进行的管理行为就是善的。 5. 推己及人道德观(识记):“己所不欲，勿施于人”，“在邦无怨，在家无怨”， “仁、义、礼、智、信”。 三 道德管理的特征和影响管理道德的因素 1. 伦理道德的管理学意义(领会) ? 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求; ? 造就真正合理的企业组织; ? 人文力与企业精神:建立个体与组织统一的部伦

16、理关系，建立企业与 社会相统一的外部伦理关系，建立企业的人文力体系，从而形成企 业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神”; ? 企业及其产品的价值观 2. 崇尚道德的管理的特征(领会):七个特征 P32-33 ? 合乎道德的管理不仅吧遵守道德规视作组织获取利益的一种手段，而且 更把其视作组织的一种责任; 专业资料 ? 合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题; ? 合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与 利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工部的关系; ? 合乎道德的管理不仅把人看做手段，更把人看做目的; ? 合乎道德的管理超越了法律

17、的要求，能让组织获得卓越的成就; ? 合乎道德的管理具有自律的特征; ? 合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。 3. 影响管理道德的因素(领会): ?道德发展的阶段:三个层次，六个阶段。 前惯例层次:个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断。 阶 段:?遵守规则以避免受到物质惩罚?只在符合你的直接利益时才遵守规 惯例层次:道德判断的标准是个人是否维持平常得秩序并满足他人的期望。 阶段:?做你围的人所期望的事 ?通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 原则层次:个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。 阶段:?尊 重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利 ?遵 守

18、自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律 ?个人特性:管理者的个人价值观(包括道德观)，自信心，自控力。 ?组织结构:?组织部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、 审计机制，有没有外部群众和舆论监督 ?组织部有无明确的规章制度 ?上 级管理行为的示作用?绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用 ?组织文化:有无诚信、包容的组织文化。 ?问题强度:所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产 生后果的重程度。 道德问题强度会直接影响管理者的决策。 专业资料 四改善企业道德行为的途径 1道德准则:表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规的正式 文件。 2. 提升员工道德

19、修养的途径(领会):?挑选高道德素质的员工 ?建立道德守 则和抉择规则?设定工作目标?对员工进行道德教育?对绩效进行全面评价 ?提供正式的保护机制?管理者在道德面领导员工?进行独立的社会会审计 管理者在道德面领导员工 ? 高层管理人员在言行面是员工的表率 ? 高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为 ? 高层管理者要勇于承担责任 五企业的社会责任 1社会责任(识记):企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了 法律与经济对企业所要求的义务。 2. 关于企业与社会责任的两种对立观点: 传统经济学观点:为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其 为企业，增进和保护社会福利是

20、政府和非赢利组织的责任。 社会经济学观点:企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责， 因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。 3. 企业的价值观(领会) 价值观是 关于价值的一定信念、倾向、主和态度的系统观点。是评价人或组织 行为善恶的标准和原则。 企业价值观经历的四个阶段:?工业化初期:企业目标-股东利润最大化。 ?工业化中期:企业目标-企业利润最大化兼顾员工利益。 ?工业化后期:企 业目标-追求企业专业资料 相关利益者价值最大化。?后工业化时期:企业目标 -追求企 业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利。 4. 企业社会责任的体现(领会):?办好企业，

21、把企业做强、做大、做久 ?企 业一切经营管理行为应符合道德规 ?社区福利投资 ?社会慈善事业 ?自觉 保护自然环境 第三章全球化与管理 一全球化涵(领会) 全球化既是一个事实，又是一个过程。说全球化是一事实，是指其反映的是世 界各国及各国人员之间比以往任时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来 越高。说全球化是一过程，是指其既是技术发展又是人类发展的过程，反映了 全球化背后的两股最根本的推动力。 1世界层面上的全球化涵:在世界层面上，全球化是指之间日益增长的经济相 互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等面不断增长的跨国流通上。 2. 或地区层面上的全球化涵:在或地区层面上，全球化是指一个或地

22、区的经济 与世界其他领域之间的联系程度。 3. 产业层面上的全球化涵:在产业层面上，全球化是指某一产业在全球围的扩 和活动，以及在全球或地区间相互依赖的程度。 4. 企业层面上的全球化涵:在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收 入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国 /地区 交流程度 二全球化与管理者 作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握- 些全球化管理所必须的关键能力。 1 .全球化管理的环境因素(领会): 专业资料 全球化的一般环境: ?政治与法律环境:政治制度、政治的稳定性、政府对外来经营者的态 度、法律环境。 ?经济和技术环

23、境:经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市 场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。 ?文化环境:权力距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或 女性化、长期导向或短期导向。 全球化的任务环境:?供应商 ?销售商 ?顾客 ?竞争对手 ?劳动力市场 及工会 2.关键能力(领会)?国际商务知识 ?文化适应能力 ?视角转换能力 ?创新 能力 国际商务知识 H为了新产品和眼务的发展，建立创造性的公司文化来平衡独特的.以文化为基础的知 识和消息 2.有效地进行跨文化谀判 九在一个给定的地方对于如何能够成功地开展业务能够给出精确的选择 4. 在多牛国室中知道大众的行为规则框架 识

24、别和管理文化对于市场和商业运作的影响 6.理鮮文化是如何影响人们表达不同逼见的方法 7-将文化差异看作是组织动力的源泉 8. 整合当地和全球信息来制定不同ife点的决策 9. 即使有飞行时差或者需婆通过翩译*桎不同的商业环境中也能够有牧地进行谈判 培养全球化管理能力的法:?从经历中学习 ?从工作任务中学习 ?从关系中 学习 三全球化与管理职能 1 全球化经营的进入式决策(领会): 出口:出口是指企业将国生产和加工的产品输往海外目标市场的活动 ?间接出口: 一种与目标市场联系较为松散的进入式。 专业资料 ?直接出口:是出口阶段的高级形式。 非股权安排(合同安排) ?特:是当事人一将其技术、商标或

25、专利的使用权转让给另一，由后 者按合同规定使用的交易行为。 ?合同制造:是介于可贸易与直接投资之间的一种市场进入式。 ?管理合同: 是通过向目标市场国的某一企业提供管理技术，或负责该企业 的经营管理等，借以进入海外市场的一种式 国际直接投资 ?合资进入:指企业通过与东道国投资者共同投资，依照东道国法律在其境 设立实体的经营式。 ?独资进入:指企业依据东道国法律，在东道国境建立全部资本为投资者 所有的企业。 ?新建进入:指国际企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进 入国外市场的行为。 ?购并进入:指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权 以达到控制被收购企业、进入东道国市

26、场的目的。 2.全球化经营的组织模式(领会):在选择目标市场和东道国市场的进入式后， 管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代 理机构。这就需要企业在?全球一体化压力 ?当地化反应 之间进行权衡，选 择恰当的组织模式。 专业资料 低力压的化球全髙 全球组织模式(global organization 低力压的化球全 mode)将 全球 桃为单一的市场跨国组织模武(iransnadonal 低力压的化球 低力压的化公司总部统 一经营 organization model):专业化 工厂低力压的 符合本地化的要求，通 过复金的低力压 协调机制进行全球 一体化 低力 低

27、国际组织楔式f internalional 多国组织按式f muhinational wganixalion model):利用现 有能力organization mode):设在爭 个国向国际市场拓猴 家的子公司作为独立的 业务单位来运营 低 当地化的压力 高 图3 1全球化经营的组织模武 组织特征 多国型公司 全球型公司 国际型公司 跨国型公司 核心能力的来 细分，相互依存， 资产和能力 集中，全球规 分散，各国自 源集中，其它 专业化 配置 模 足 的分散 调整并利用母 各子公司对全球 海外业务的 寻找和利用 贯彻母公司的 公司的能力 经营的贡献不冋 角色 各地机会 战略 各单位自己 中

28、央开发知识 知识的开发 中央开发并拥 世界围地开发和 开发和保有 并将其转移到 和扩散 有知识 分享知识 知识 海外各单位 3.全球化经营的领导风格(领会):由罗伯特,豪斯研究发现 ?22个杰出的领 导风格特征:积极性、可靠的、具有管理技巧、公正、双赢的问题解决者、鼓 励、聪明、果断、专业资料 见多识广、有效的谈判者、远见、未雨绸缪、动机激发者、 善于沟通、 精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、 可信赖的。 (2)8个糟糕的领导风格:无情、不合群、易怒、孤独者、自我中心、含糊、 不合作、独裁。 4.全球化经营的管理控制(领会):一个管理控制系统必须从母公司和分公

29、司两 角度来考察 (1) 管理控制系统的制定逻辑: ? 全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于协调总部确定的价值创造 过程 ? 管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有 的机会与潜力。 (2) 管理控制系统的设计: ? 分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济风险和文化 差异 ? 分公司的管理控制系统还必须反映分公司的战略 第四章信息与信息化管理 一信息及其特征 1信息的定义(识记):数据经过加工处理就成了信息。 2. 有用信息的特征(领会):?质量较高的 ?及时的，管理者一有需要就能获得 ? 完全的和相关的。 ?4-1 有用信息的特征 专业资料

30、二信息管理工作 1 .信息管理过程(领会): 信息的采集:指管理者根据一定的目的，通过各种不同的式搜寻并占有各 类信息的过程。 ?明确采集的目的 ?界定采集的围 ?选择信息源 信息的加工:指对米集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使 信息条理化、规化、准确化的过程。 ?鉴别法:?查证法?比较法?佐证法?逻辑法?筛选步骤:?真实 性?适用性?精约性?先进性 ?排序?初步激活?编写 信息的存储:指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。 信息的传播:指信息在不同主体之间的传递。 具有与大众传播不同的特点:?目的更加具体 ?控制更加密 ?时效更加显 著 导致信息畸变的原因:?传

31、播主体的干扰 ?传播渠道的干扰 ?传播的客观 障碍的存在 信息的利用:指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。 信息的反馈:指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏 差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。包括 反馈信息的获取，传递和控制措施的制定与实施三个环节。 三信息化管理 1信息系统的要素(领会):输入，处理，输出，反馈和控制 专业资料 2. 企业信息化管理的发展: 20世纪60年代开环的物料需求计划 基本MRP的依据是:?主生产计划 (MPS)?物料清单(BOM)?库存信息 20世纪70年代闭环的物料需求计划 20世纪80年代制造资源计划(M

32、RP II) 20世纪90年代企业资源计划(ERP)组成部分: ?财务管理模块:?会计核算?财务管理 ?生产控制管理模块:?主生产计划?物料需求计划?能力需求计划?车间 控制?制造标准 ?物流管理:?分销管理?库存管理?采购管理 第二篇决策与计划 专业资料 第五章决策与决策法 一决策与决策理论 1决策的概念(识记):管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过 程。 2. 决策的原贝S (领会):决策遵循的是满意原贝而不是最优原贝达至U最优必 须满足: ?容易获得与决策有关的全部信息 ?真实了解全部信息的价值所在， 并据此拟订出所有可能的案?准确预测每个案在未来的执行结果 3. 决策的依

33、据(领会):适量的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。 4.决策理论(领会): 古典决策理论:基于“经济人”假设提出的，主要盛行于 20世纪50年代以 前，主应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最 大的经济利益。 主要容有: ? 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 ? 决策者要充分了解有关备选案的情况。 ? 决策者应建立一个合理的层级结构以确保命令的有效执行。 ? 决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。 古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报 的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了 非经

34、济因素在决策中的作用。 行为决策理论:发展始于 20世纪50年代，赫伯特, A.西蒙在管理行为 中指出，提出“有限理性“标准和”满意度“原则。 影响决策的不仅有经济 因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。 主要容有: ? 人是有限理性的。 ? 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。 专业资料 ? 决策时间和可利用资源是有限制的; ? 决策者对待风险的态度不同; ? 决策者往往只求满意结果，而不是最佳案。 行为决策理论除了西蒙的“有限理性”模式，还有林德布洛姆的“渐进决策” 模式。 5.决策的分类(领会) (一) 按决策问题的重要性程度戈U分，有战略决策、战术

35、决策和业务决策 (二) 按决策发生的重复性划分，有程序化决策和非程序化决策 (三) 按环境因素的可控程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型 决策 (四) 按决策主体划分，有个人决策和集体决策 ?战略决策(识记):是指试管组织未来发展向和远景的全局性、 长远性的大致针 面的决策。具有全局性、长期性和战略性的特点。 ?战术决策(识记):又称管理决策，是指确定达到组织目标所采取的程序、 途径、 手段和措施的决策。 ?业务决策(识记):又称执行性决策，是指日常工作中为提高生产效率和工作效 率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。具有琐细性、短期性和日常性的 特点。 二决策过程(领会) 1诊断问题

36、(识别机会):决策者必须知道哪里需要行动;尽力获取精确、可依 赖的信息。 2. 明确目标:目标体现的是组织想要获得的结果;明确所要获得结果的数量和 质量。 3. 拟定案:管理者要提出达到目标和解决问题的各种案;从多角度审视问题。 4. 筛选案:确定所拟定的各种案的价值或恰当性，并确定最满意的案;仔细考 虑各种案的预期成本、收益、不确定性和风险。 5. 执行案:调动各种相关资源，以保证案的顺利执行;有效处理执行过程中遇 到的阻力。 6. 评估效果:将案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是 否出现偏差;决专业资料 策是一个循环往复的过程。 如提出富有创造性的案:可以通过头脑风暴法、

37、名义组织技术和德尔菲技术 等。 三决策的影响因素(领会) 环境因素:?环境的稳定性: ?环境比较稳定情况下一一决策一般由中层管 专业资料 理者进行?环境剧烈变化情况下 - 决策一般由高层管理者进行 (2)市场结构:?垄断程度高以生产为导向;?竞争程度高 - 以市场为 导向 ?买卖双在市场的地位:?卖市场一一以生产条件与能力为出发点 ?买市场 以市场需求为出发点 环境的總定性 市场结构 环喷因素 星H由场的地位 买组织文化 组织的信息化程度 组织自身的因累 组织对环境的应变模式 决策的影响因袁 问腿的緊迫性 何題的重要性 决策何题的性痕 于人对待风险的态度 个人能力 决策主的闵衆 个人价值观 决

38、兼詳体的关杲融洽悝度 决第的影响因素兹览 组织自身的因素: ?组织文化:?保守型与进取型组织文化?有无伦理精神 ?组织信息化程度:高信息化有利于提高决策的效率和质量 ?组织对环境的应变模式:应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如思 考问题、如选择行动案等 专业资料 决策问题的性质: ?问题的紧迫性:?时间敏感型决策 ?知识敏感型决策 ?问题的重要性:问题重要性对决策的影响是多面的: ? 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ? 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可 能更高 ? 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的 各类决策陷阱 决策主

39、体的因素: ?个人对待风险的态度: 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 ?个人能力:对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 ?个人价值观:个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 ?决策群体的关系融洽程度:?影响较好案被通过的可能性 ?影响决策的成本 四决策法(领会) 定性决策法: ?集体决策法 ?头脑风暴法:特点:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。 专业资料 头脑,暴決的创始人是英国心理学家奧斯本(乩F. Osborn).该抉第方决 的阿项原则是: (O各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论; (2) 建议不必

40、深思熟虑，越多越好; (3) 鼓励独立思考、奇思妙想卡 (4,可以补充完善已有的建议。 头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1-2小时，参加者以5 6人为宜。 ?名义小组技术:选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员, 并向他们提供与决策问题相关的信息。 ? 德尔菲技术(兰德公司): (1) 根据问題的特点，选样和邀请做过相关研究或有相关经验的专家匚 (2) 将与问题有关前信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意 见并写成书面材料。 (3) 管理者收集并综合专家们的意见后?将综合意见反馈给各位专家请他 们再次发表意见如果分歧很大町以开会集中讨论否则，管理者分头与专家 联

41、络 (4)如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案 ?有关活动向的决策法: ? 经营单位组合分析法:由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长 率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额 和赢利能力;务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。 高业幼童 务I瘦狗型:经营单位帀场份额和业务增长率都较 低，只增长瘦狗率 能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损一 采取收低 E 1 缩甚至放弃的战略。 相对竞争地位 高 3 H幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 专业资料 无前途:忍痛割爱，及时放弃该领域 有前途:投入必要的资金，使其向“

42、明星”型转变 皿金牛型:市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同 时需要较少的资金投资一一产生的大量现金可以满足企业经营的需要 W明星型:市场占有率和业务增长率都较高一一不失时机地投入必要的资金， 扩大生产规模 ?政策指导矩阵: 是何兰皇家-壳牌公司创立的，从市场前景和相对竞争能力两 个维度分析企业经营单位的现状和特征专业资料 绘6 3 9 営馳位的2 5 8 中 倉争能I 4 7 力 弱 中 强 市场前最吸引力 图5J 政疲指导範薛示巔團 处于区域昨和9的经营单位竞争能力强?市场前景也不错应该礎保足够的 资源，忧先发展。其中，处于区域9的业务代表大好的机会住 处于区域8的经

43、营单位市场前景虽好,但兗争能力不够强*应该分配更多的 资源提髙其竞争能力口 处于区域7的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的資源状 况区别对待?绘有前途的应该促诜其迅速发展苴余的需逐步淘汰。 处于区域5的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在市场上有 2 -4个强有力的竞争对于飞更分配给这些单位足够的资源?推动其发展? 处于区域2的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强，处于区域4的经营 单位市场吸引力不强且竞争能力较弱应该选择时机放弃这些业务，以便把收回 的资金投入到赢利能力更强的业务. 处于区域3的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观,这些业务不应 继续发展，但不要马上放弃

44、，可以利用其较强的竞争能力为其他业务提供资金。 处于区域1的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务， 以免陷入泥潭? 定量决策法(应用): ?确定型决策法(识记):指决策面对的问题的相关因素是确定的， 从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。 解确定型决策的法有线性规划、非线性规划、动态规划等等。 ?不确定型决策法(识记):如果决策问题涉及的条件中有些是未知的， 对一些随 机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。 ?风险型决策法(识记):如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素， 它虽然不专业资料 3 000万元是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决

45、策被称为风险型决策 计算机模拟决策法:模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技 帝翩好0.7 术，又称蒙特卡罗法。 计算机模拟所用的模拟系统是利用计算机程序或软件实现的， Excel里提供的 ?2O0万元 I 500万元 函数足够一般模拟之用 O- 第六章计划与计划工作 一计划的概念及其性质 03 5OQ万元 1. 计戈U的概念(识记): ?名词意义上: 用文字和指标等形式所表述的， 在未来一一 0B5-9用决策树解多盼段生产规模问题 定时期组织以及组织不同部门和不同成员，关于行动向、容和式安排的管理文 件 ?动词意义上:为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 无论在名词意义上

46、还是在动词意义上，计划容都包括“ 5W1H ” What -做什么,目标与容 Why为什么做,原因 Who 谁去做,人员 Where地做, 地点 Whe n - 时做, 时间 How 专业资料 怎样做,式、手段 专业资料 2. 计划的性质:在本书的结构体系中，计划工作具有承上启下的作用，?计划 工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证 ?计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织不同部门、 不同成员行动的依据。 可以从四面考察计划的性质(领会): ?计划工作为实现组织目标服务 ?是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 ?计划工作具有普遍性和秩序性 ?计划工作要追求效率 二计划的类型(领会) 1. ?长期计划(识记):描述 了分类标准 类型 组织在较长时期(通常为五 年以长期计划 时间长短 上)的发展向和针，规定 了组织44期计划 业务计划 的各个部门在较长时 期从事某种职能空间 财务计划