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1、国电费县*发电有限公司员工职业生涯规划管理办法（试行）目 录第一章 总 则1第二章 职业生涯规划系统2第三章 职业发展通道5第四章 员工开发措施7第五章 组织管理10第六章 附 则11第一章 总 则第一条 适用范围本管理办法适用于国电费县*发电有限公司（以下简称公司）正式在册员工。第二条 目的充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。第三条 原则员工的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。（一） 系统性原则：针
2、对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。（二） 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。（三） 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。第四条 主体职业生涯发展规划主体是员工、主管和公司，分别承担个人职业生涯计划、职业生涯辅导和公司职业生涯管理的功能。主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。（一） 员工本人的责任： 进行自我评估。设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。具体执行行动计划。（二） 主管人员的责任：充当员工职业生涯规划的
3、顾问，担任或为其指定执业发展辅导人。职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导或建议，帮助其制定现实可行的规划目标。（三） 公司的责任：制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。对员工和主管进行培训，帮助其掌握职业生涯规划的必要技能。向员工准确传达公司不同职系历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业生涯发展路径。及时向员工传达公司的职位空缺情况。第二章 职业生涯规划系统第五条 公司协助员工进行职业生涯规划。第六条 员工职业生涯规划按以下五个步骤进行：（一） 自我评价1. 定义：自我评估是对自己的再认识。因为只有充分地认识自己，并做出客观真实的评价，才能准确地选定适
4、合自己发展的职业生涯路线，才能对自己的职业生涯目标做出最佳抉择。自我评估包括自己的性格、兴趣、特长、学识、技能、思维、道德水准等。自我评估一定要全面、客观、深刻，不回避缺点和短处。通过对员工个体自身优势及弱势的认真仔细分析，继而设计出与之相适应的职业生涯。2. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。3. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式：（1） 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。（2） 自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环
5、境下从事工作。4. 员工、主管与公司的责任（1） 员工的责任：必须清楚自己是否真正了解自己，自己喜欢的工作是什么，自己的技能专长是什么，自身的优势弱点有哪些，能够知己之长、知己之短、知己所能、知己之所不能。（2） 主管的责任：以上级或第三者的角度，对员工的自我评价进行审核、纠偏。（3） 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。（二） 现实审查及环境评估1. 定义：现实审查是指帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。环境评估主要是评估各种环境因素对职业生涯发展的影响。主要包组织环境、政治环境、社会环境、经济环
6、境等方方面面。2. 目的：在制定个人的职业生涯规划时，要结合公司职业发展机会，并要分析环境条件的特点，环境的发展变化情况，自己与环境的关系，自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求，以及环境对自己有利条件与不利条件等等。3. 现实审查中信息传递方式（1） 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。（2） 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。4. 员工与公司的责任（1） 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（2） 主管的责任：提供员工日常绩效信息，协助员工自我定位。（3） 公司
7、的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。（三） 目标设定1. 定义：职业生涯目标的设定，是职业生涯规划的核心。目标的设定，是在继职业选择、职业生涯路线选择后，对人生目标做出的抉择。其抉择是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。2. 目的：帮助员工确定短期、中期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。3. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。4. 员工与公司的责任（1） 员工的责任：确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。要注意自己性格、兴趣、
8、特长与选定职业方向的匹配。考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应。（2） 主管的责任：结合员工能力，积极协助员工制定职业生涯目标，确保目标制定的严肃性、可执行性。（3） 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。（四） 行动规划1. 定义：行动规划是指为实现职业生涯目标而制定的行动计划，一般都是具体的、可行性较强的具体措施。2. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期、中期与长期的职业生涯目标。3. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、工作实践以及开发性人际关系的建立、获得更多的评价、获得新的工
9、作经验等方式。4. 员工与公司的责任（1） 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。（2） 主管的责任：对员工实现目标的过程全力支持。（3） 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训、工作经验以及关系等。（五） 评估与反馈1. 定义：评估与反馈是诊断生涯规划各个环节出现的问题，找出相应对策，对规划进行调整与完善。2. 目的：帮助员工在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。3. 评估与反馈的方式：定期对员工职业生涯过程监督，不定期召开职业生涯讨论会，及时了解员工生涯情况和反馈信息。4. 员工与公司的责任（1） 员工的责任：职业生涯规划各个环
10、节不断自我认知。（2） 主管的责任：及时向公司提供员工生涯规划环节存在问题，帮助员工生涯过程改善。（3） 公司的责任：收集员工职业生涯规划过程信息，制定相应对策，调整员工自我认知和最终职业生涯目标。第三章 职业发展通道第七条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。第八条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系。即：管理职系、技术职系、技能职系、财务职系、行政辅助职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。（一） 管理职系：适用于公司正式任命的各职能部门副经理/副主任级以上管理人员。（二） 技术职系：适用于从事安全管理、生产管理、技
11、术控制等各类技术人员。（三） 技能职系：适用于公司生产人员。（四） 财务职系：适用于从事财务类工作的人员。（五） 行政辅助职系：适用于从事行政、政工、后勤等事务工作的一般管理人员。第九条 公司通过竞聘上岗、岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。第十条 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。第十一条 员工发展通道转换（一） 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，即技能职系员工有机会转化到技术职系、行政辅助职系、管理系，技术职系有机会转化到行政辅助职系和管理职系等（详见图一：公司员工职业生涯设计行
12、政发展通道图），但必须符合各职系相应职务任职条件，并按照公司相关制度执行。（二） 根据公司人才层次分布，对不同岗位、职系的人才分类，结合集团公司“168人才”工程、公司“613人才”工程和公司“后备中层干部管理规定”，通过不同的发展通路可以到达相应的人才发展序列（详见图二：公司员工职业生涯设计人才发展通道图）图一：公司员工职业生涯设计行政发展通道图技能职系管理职系技术职系行政辅助职系财务职系图二：公司员工职业生涯设计人才发展通道图公司科级后备公司处级后备公司科级后备管理财务行政辅助技术技能公司“613”人才中“6”即6名优秀管理人才公司“613”人才中“1”即10名优秀技术人才公司“613”人
13、才中“3”即30名优秀技能人才集团公司“168”人才中“6”集团公司“168”人才中“8”公司“管理英才”公司“首席专工”公司“金牌技工”（三） 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。第十二条 在员工选定的职业发展内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。第四章 员工开发措施第十三条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。第十四条 员工开发主要通过四种方法实现：教育培训、绩效评价、工作实践以及开发
14、性人际关系建立。（一） 教育培训1包括专门为公司员工设计的公司教育培训计划：括对员工的技能培训、职称培训；咨询公司或教授供的短期课程培训； 员工的在职培训等。2公司针对不同人员采取不同的教育计划：（1） 新进员工：企业认知培训计划。（2） 技能人员：提升专业技能培训计划。（3） 技术、一般管理人员：专业技术、卓越的管理方式培训计划。（4） 中高级管理人员：思维能力、领导能力培训计划。（二） 绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价使员工
15、理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。2从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较。（三） 工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。1. 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、以及临时派遣到其他公司中去工作等。（1） 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多
16、的挑战性或更多的责任。（2） 工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。（3） 临时派遣到其他公司去工作：为了促使公司与公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点：a. 员工能够得到全额的薪资和福利。b. 使员工有机会摆脱日常的工作压力
17、，去获取新的技能、开阔视野。c. 使员工有更多的机会去实现个人的追求。（四） 开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：1导师指导，即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；（2） 他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；（3） 指
18、导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；（5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。2职业辅导人，为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予帮助：（1） 帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与
19、未来发展谈话，确定下一步目标与方向。（3） 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章 组织管理第十五条 人力资源部负责计划和总结全公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。第十六条 员工的直接上级即主任人员担任或指定他人担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导担任或指定其他人员为职业发展辅导人。第十七条 人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，即员工职业生涯规划书。员工职业生涯规划书一式三份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份，人力资源部一份。第十八条 人力资源部及
20、职业发展辅导人应指导员工填写员工职业生涯规划书，包括员工的知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入职一个月内填写。第十九条 员工应对照目前所在晋升通道种类，岗位职责及任职资格要求对照自身，填写员工职业生涯规划书中员工能力开发需求表，每年填写一次，新员工入职后一个月内填写。第二十条 人力资源部每年制定培训计划及项目时，应从员工需求角度出发，参考员工职业生涯规划书中员工能力开发需求表部分确定相关培训内容。第二十一条 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业生涯规划书检查评估一次，了解公司在过去一年中是否为员工提供学习培训和晋
21、升机会，同时了解员工个人一年中考核情况和晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划作出修正。第二十二条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导人就个人工作表现与未来发展谈话，肯定成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标和方向。第二十三条 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入职后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。第六章 附 则第二十四条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责。第二十五条 本管理办法由公司人力资源部负责解释。第二十六条 本管理办法自公布之日起开始执行。编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页第 1 页 共 1 页