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1、管理学组织职能与组织结构本讲稿第一页，共七十三页组织职能的含义？组织职能的含义？组织在明确了目标，确定了计划包组织在明确了目标，确定了计划包括战略后。括战略后。为了实施组织的各项工作任务，必须为了实施组织的各项工作任务，必须设计一个分工合理、权责明确的结构体设计一个分工合理、权责明确的结构体系，选配符合职务要求的工作人员，以系，选配符合职务要求的工作人员，以保证组织的有效运转，这就是管理的组保证组织的有效运转，这就是管理的组织职能。织职能。本讲稿第二页，共七十三页第七章第七章 组织职能与组织结构组织职能与组织结构第一节第一节 组织理论中的基本问题组织理论中的基本问题第二节第二节 组织结构的基本
2、类型组织结构的基本类型 第三节第三节 组织结构设计组织结构设计 本讲稿第三页，共七十三页第一节第一节 组织理论中的基本问题组织理论中的基本问题一、劳动分工一、劳动分工 二、工作专门化与工作部门化二、工作专门化与工作部门化三、职权、职责与职权种类三、职权、职责与职权种类四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次本讲稿第四页，共七十三页一、劳动分工一、劳动分工 （合理分工与有效协作（合理分工与有效协作）本讲稿第五页，共七十三页2.2.劳动分工的积极作用劳动分工的积极作用 劳动分工成为提高生产效率的有效方法。劳动分工成为提高生产效率的有效方法。一个人不断地重复做一项相同的工作可以使他一个人不断地重
3、复做一项相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量。工作质量。劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技劳动分工可以为不同员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效的运用创造条件。能与专长得到更有效的运用创造条件。节约工资成本和培训费用。节约工资成本和培训费用。只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗只需要在少数要求掌握复杂技术的关键岗位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任位上聘用高技能的熟练员工，而在大多数工作任务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般务较简单的岗位上只要聘用工资水平较低的一般员工。员工。本讲稿第六页，
4、共七十三页3.3.劳动分工的消极作用与工作扩大化劳动分工的消极作用与工作扩大化本讲稿第七页，共七十三页二、工作专门化与部门化二、工作专门化与部门化1.1.工作专门化工作专门化(workspecialization)是指组织中的任务被划分为各项专是指组织中的任务被划分为各项专门的工作。门的工作。工作专门化的实质是：将工作细分工作专门化的实质是：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。部分的活动。本讲稿第八页，共七十三页2.2.部门化部门化 一旦通过工作专门化分设了各个职一旦通过工
5、作专门化分设了各个职位后，这些职位就必须被组合起来，以位后，这些职位就必须被组合起来，以使共同的任务得以协调。使共同的任务得以协调。部门化（部门化（departmentation）就是指就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同将若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。的方式将若干职位组合在一起。举例：举例：职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 地区部门化地区部门化 等等本讲稿第九页，共七十三页工厂经理工厂经理生产部门生产部门财务部财务部人力资人力资源部源部采购部采购部例：王老吉药业股份有限公司例：王老吉药业股份有限公司本讲稿第十页，共七十三页Google Google
6、 公司最高层的结构公司最高层的结构Eric Schmidt 博士，董事长兼首席执行官博士，董事长兼首席执行官 Larry Page，创始人兼产品总裁，创始人兼产品总裁 Sergey Brin，创始人兼技术总裁，创始人兼技术总裁 本讲稿第十一页，共七十三页1 1战略发展战略发展 Shona Brown，业务运营高级副总，业务运营高级副总裁裁，负责公司战略发展、业务模型和具，负责公司战略发展、业务模型和具体经营等问题。体经营等问题。David C.Drummond，公司发展，公司发展事务高级副总裁，包括战略联盟与并购事务高级副总裁，包括战略联盟与并购在内的战略性商业机会进行了评估和开在内的战略性商
7、业机会进行了评估和开拓。拓。本讲稿第十二页，共七十三页、技术、产品开发、技术、产品开发 W.M.Coughran,Jr.，工程事务副，工程事务副总裁，是总裁，是 Google 主管系统基础设施工程主管系统基础设施工程的副总裁，负责的副总裁，负责 Google 产品的大型分布产品的大型分布式计算机程序。式计算机程序。Alan Eustace，工程与研究高级副总裁，工程与研究高级副总裁，全面负责公司产品研究和发展事务。全面负责公司产品研究和发展事务。Jeff 为为 Google 广告和货币化体系进广告和货币化体系进行了技术发展和革新。行了技术发展和革新。本讲稿第十三页，共七十三页3 3、销售、销售
8、 Omid Kordestani，全球销售及业，全球销售及业务拓展高级副总裁。直接负责务拓展高级副总裁。直接负责 Google 的全球创收工作以及公司销售机构的日的全球创收工作以及公司销售机构的日常运营。常运营。Jonathan Rosenberg，产品管理，产品管理和营销高级副总裁。和营销高级副总裁。Google 的创新产的创新产品组合和投放市场战略。品组合和投放市场战略。Jonathan 负负责责 Google 所有产品的开发、改进和客所有产品的开发、改进和客户认同工作。户认同工作。Tim Armstrong广告销售副总裁广告销售副总裁。本讲稿第十四页，共七十三页评价评价googlegoo
9、gle公司的组织结构公司的组织结构 googlegoogle公司的组织结构中，各部门公司的组织结构中，各部门目标明确，结构简练，而各个职能部门目标明确，结构简练，而各个职能部门之间应该是紧密合作的关系。之间应该是紧密合作的关系。例如，战略发展部门应该设计公司例如，战略发展部门应该设计公司的发展方向，指导技术和产品开发部门的发展方向，指导技术和产品开发部门研究的方向，而市场销售部门应该根据研究的方向，而市场销售部门应该根据顾客需求的动态变化，为产品的设计、顾客需求的动态变化，为产品的设计、改进、公司发展方向提供参考。改进、公司发展方向提供参考。本讲稿第十五页，共七十三页 产品部门化产品部门化 是
10、依据产品线来组合工作。在这种方是依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下。该主管人员不仅主管人员的管辖之下。该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。的一切活动负责。海尔集团产品本部：下属的各个部门海尔集团产品本部：下属的各个部门 本讲稿第十六页，共七十三页地区地区 部门化部门化 是按照地理区域进行工作的组合。是按照地理区域进行工作的组合。例如将仅在本国运营的组织划分为南例如将仅在本国运营的组织划分为南部、中西部、西北部等等，全球化的企部、中西部、西北部等等，全球
11、化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太区等。区等。海尔集团：海尔集团：海外推进本部下属的部门海外推进本部下属的部门国外国外销售部销售部 商流推进本部下属的部门商流推进本部下属的部门国内国内销售部销售部 本讲稿第十七页，共七十三页googlegoogle公司管理层公司管理层Nikesh Arora，欧洲运营副总裁，欧洲运营副总裁Sukhinder Singh Cassidy，亚太和拉丁，亚太和拉丁美洲地区运营副总裁美洲地区运营副总裁李开复，全球副总裁兼大中华区总裁李开复，全球副总裁兼大中华区总裁 Norio Murakami，Google 日本副总裁日本副总裁
12、兼总经理兼总经理 本讲稿第十八页，共七十三页比较组织结构：比较组织结构：googlegoogle与海尔与海尔本讲稿第十九页，共七十三页三、职权、职责与职权种类三、职权、职责与职权种类（一）职权、职责（一）职权、职责（二）职权种类（二）职权种类 本讲稿第二十页，共七十三页（一）职权、职责（一）职权、职责 职权职权（Authority）是指由组织制度）是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职责职责（Responsibility）是指由组织）是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与
13、制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。完成特定工作任务的责任与义务。本讲稿第二十一页，共七十三页 组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥组织中的任何一个职位都必须权责相连，拥有职权但不承担责任是产生有职权但不承担责任是产生“瞎指挥瞎指挥”的根源，的根源，同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。同时，不拥有一定的职权就无法完成任务。当管理者向下属布置工作任务，委授一部分职权当管理者向下属布置工作任务，委授一部分职权时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理时，应同时委派相应的执行职责，但这并不等于管理者放弃了这些责任和权利，而是与下属分享并保留最者放弃了这些责任和权利
14、，而是与下属分享并保留最终职责，也就是说管理者应对其下属的工作行动承担终职责，也就是说管理者应对其下属的工作行动承担最终责任，这有利于加强对双方的约束。最终责任，这有利于加强对双方的约束。本讲稿第二十二页，共七十三页（二）职权种类（二）职权种类 1.直线职权（直线职权（Lineauthority）是指在组织的不同管理层次上任是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上监督其下属工作的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。向下的垂直指向的职权关系。本讲稿第二十三页，共七十三页直线职权直线职权指挥链指挥链本讲稿第二
15、十四页，共七十三页2.2.参谋职权（参谋职权（Staffauthority）是指组织内的各级专业管理者所具是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力，建议，支持与协助直线主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关主要是一种同级之间平行指向的职权关系。系。拥有参谋职权的管理人员主要任务拥有参谋职权的管理人员主要任务是向同层次直线主管提出对策建议。是向同层次直线主管提出对策建议。本讲稿第二十五页，共七十三页小思考：小思考：举例说明直线职权、参谋职权有哪些举例说明直线职权、参谋职权有哪些？google公
16、司公司 海尔公司海尔公司本讲稿第二十六页，共七十三页四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次（一）管理幅度（一）管理幅度（二）管理层次（二）管理层次 在确定管理者的职权和职责后，那么，在确定管理者的职权和职责后，那么，管理者管多少人比较合适呢？公司的管理管理者管多少人比较合适呢？公司的管理层级设为多少比较合适呢？层级设为多少比较合适呢？这就是管理幅度和管理层次。这就是管理幅度和管理层次。本讲稿第二十七页，共七十三页（一）管理幅度（一）管理幅度（Span of management）是指一名主管人员直接领导、指挥并是指一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组监督其工作的
17、下属数量。幅度是一个组织水平结构扩展的表现。织水平结构扩展的表现。任何一名主管都会受到工作时间、个任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的，超过了这个限度，管理的有效性限的，超过了这个限度，管理的有效性会下降。会下降。本讲稿第二十八页，共七十三页（二）管理层次（二）管理层次（Administrative levelsAdministrative levels ）当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，管辖的限度
18、时，为了保证组织的正常运转与协调为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。加一个新的管理层次。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类层次是一个组织纵向结构扩展的表现。依此类推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调推，直到基层主管能够有效地安排、指导和协调一线作业人员的具体业务活动。一线作业人员的具体业务活动。为了迎接卫生大检查，班长管全班所有同学寝为了迎接卫生大检查，班长管全班所有同学寝室的卫生肯定管不过来，所以设立寝室长，室的卫生肯定管不过来，所以设立寝室长，5 5个寝室个寝室长，由班长管寝室长，寝
19、室长再负责寝室长，由班长管寝室长，寝室长再负责寝室8 8位同学的位同学的卫生。卫生。层次：层次：1 1位班长位班长4040位同学位同学 1 1位班长位班长5 5位寝室长位寝室长8 8位同学位同学 本讲稿第二十九页，共七十三页（三）管理幅度、管理层次的多少与组织规（三）管理幅度、管理层次的多少与组织规模的关系模的关系 一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。度的影响。1.当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。
20、增多。2.2.在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多，它们共同决定了组织结构的基本形态。次就越多，它们共同决定了组织结构的基本形态。3.人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为称为直高结构直高结构。本讲稿第三十页，共七十三页本
21、讲稿第三十一页，共七十三页（四）比较：扁平结构与直高结构（四）比较：扁平结构与直高结构 1.扁平结构扁平结构 优点：管理费用支出少（管理人员少）优点：管理费用支出少（管理人员少），信息沟通有效、决策迅速（信息传递，信息沟通有效、决策迅速（信息传递过程中经过的环节少），有利于高层管过程中经过的环节少），有利于高层管理人员对基层的控制（管理层次较少）。理人员对基层的控制（管理层次较少）。缺点：每个管理者都必须承担更大的缺点：每个管理者都必须承担更大的责任，可能导致管理效率低。责任，可能导致管理效率低。本讲稿第三十二页，共七十三页2.直高结构直高结构 优点优点:有利于提高每个管理者的管理效有利于提高
22、每个管理者的管理效率（因为管理的人数更少）；率（因为管理的人数更少）；缺点：缺点：管理费用支出增加（管理人员）管理费用支出增加（管理人员）较多，信息沟通有效性比较差，容易导较多，信息沟通有效性比较差，容易导致信息失真（信息传递过程中经过的环致信息失真（信息传递过程中经过的环节太多），高层管理人员对基层的控制节太多），高层管理人员对基层的控制比较困难。比较困难。本讲稿第三十三页，共七十三页扁平化扁平化公司组织变革的趋势公司组织变革的趋势 GEGE的前总裁杰克的前总裁杰克韦尔奇经常这样生动韦尔奇经常这样生动地形容：地形容：“当你穿着六件毛衣出门的时候，当你穿着六件毛衣出门的时候，你还能感觉到气温吗
23、？官僚体制就是我们那你还能感觉到气温吗？官僚体制就是我们那六件毛衣六件毛衣!”杰克杰克韦尔奇从担任总裁开始，韦尔奇从担任总裁开始，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理迅速地砍掉大量的中间管理层，并裁减管理层职位，甚至连副总裁也难以在这场层职位，甚至连副总裁也难以在这场“扁平扁平化的风暴化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原里幸免于难，最终通用电气从原来的来的9 9个管理层变成了今天个管理层变成了今天4 4到到3 3个的管理层。个的管理层。通用电气的确就是一个扁平化改造的典通用电气的确就是一个扁平化改造的典范范。本
24、讲稿第三十四页，共七十三页第一节第一节 总结总结一、劳动分工一、劳动分工 二、工作专门化与工作部门化二、工作专门化与工作部门化三、职权、职责三、职权、职责四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次 本讲稿第三十五页，共七十三页案例分析 惠普的结构挑战惠普的结构挑战本讲稿第三十六页，共七十三页第二节第二节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型 一、直线型结构一、直线型结构二、职能型结构二、职能型结构三、事业部结构三、事业部结构四、矩阵式结构四、矩阵式结构本讲稿第三十七页，共七十三页一、直线型结构一、直线型结构（一）概念（一）概念 不设专业化分工的职能部门，各种管不设专业化分工的职能部门，各种管
25、理职能集中由主管人员承担。依据直线理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。职权组成等级层次分明的垂直系统。特点：低部门化、宽管理幅度、职特点：低部门化、宽管理幅度、职权集中在一个人的手中，正规化程度低。权集中在一个人的手中，正规化程度低。本讲稿第三十八页，共七十三页本讲稿第三十九页，共七十三页例：东莞某鞋厂的直线组织结构图例：东莞某鞋厂的直线组织结构图厂长厂长冲机部长冲机部长鞋面部长鞋面部长半成品半成品部长部长成型部长成型部长一班一班二班二班本讲稿第四十页，共七十三页（二）直线型结构的优缺点（二）直线型结构的优缺点1.1.优点优点 简单明确、权责清楚、统一指挥，简单明
26、确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一的小型组织。于业务单一的小型组织。2.2.缺点缺点 当组织规模扩大或主管人员的能力当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。况有可能给组织造成较大的损害。本讲稿第四十一页，共七十三页二、职能型结构二、职能型结构（一）概念（一）概念 按照在组织中所承担的职能建立公按照在组织中所
27、承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。形式。本讲稿第四十二页，共七十三页 例：海尔集团最高管理层、王老吉公司、例：海尔集团最高管理层、王老吉公司、googlegoogle的最高管理层的最高管理层本讲稿第四十三页，共七十三页EbayEbay公司的组织结构公司的组织结构 创办人兼公司董事会主席创办人兼公司董事会主席 Pierre Omidyar总裁兼行政总裁总裁兼行政总裁 Meg WhitmanSkype总裁总裁Rajiv Dutta（网络通话服务公网络通话服务公司司）PayPa
28、l总裁总裁Jeff Jordan（在线支付系统贝在线支付系统贝宝宝）北美区总裁北美区总裁William C.CobbWilliam C.CobbeBay InternationaleBay International总裁总裁Matt BannickMatt BannickeBayeBayMarketplaceMarketplace总裁总裁John DonahoeJohn Donahoe 财务部高级副总裁兼首席财务官财务部高级副总裁兼首席财务官 Bob SwanBob Swan人力资源高级副总裁人力资源高级副总裁 Beth AxelrodBeth Axelrod 高级副总裁兼首席法务官高级副总裁
29、兼首席法务官 Michael JacobsonMichael Jacobson本讲稿第四十四页，共七十三页（二）优缺点（二）优缺点1.优点优点 职能型结构能够充分发挥专业化分工职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人组合的优势，将具有相近专业技能的人组合在同一个部门中工作，有利于相互间的在同一个部门中工作，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作。本领域的工作。本讲稿第四十五页，共七十三页2.缺点缺点 （1）如果职能经理长期只从事某一专门）如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，业务的管理，对
30、其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念。难以具备全局观念。（2）对于具有多种产品的生产型企业来对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡说，不易区分单独一种产品对企业的贡献，献，也没有一个职能部门对生产经营的也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。最终结果负责。本讲稿第四十六页，共七十三页三、事业部结构三、事业部结构（一）概念（一）概念 在总公司领导下设立的各个事业部相在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，各有自己的产品和对独立地自主经营，各有自己的产品和经营范围，财务上独立核算。经营范围，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全各事业部经理对事业
31、部的经营绩效全面负责，面负责，拥有充分的运营决策权力，并拥有充分的运营决策权力，并直接向总裁报告工作。直接向总裁报告工作。本讲稿第四十七页，共七十三页 例例:GE:GE 公司的组织结构公司的组织结构本讲稿第四十八页，共七十三页本讲稿第四十九页，共七十三页 海尔公司的组织结构海尔公司的组织结构,产品的生产由产品的生产由各个事业部独立负责各个事业部独立负责,但是在总公司层面但是在总公司层面成立统一的技术开发、市场销售部门，成立统一的技术开发、市场销售部门，有利于共享机构，节约成本。有利于共享机构，节约成本。本讲稿第五十页，共七十三页（二）事业部制度的优缺点（二）事业部制度的优缺点1.1.优点优点
32、（1 1）建立了一种绩效导向型的体制）建立了一种绩效导向型的体制 总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过总公司关注和考核各事业部的经营效果而非营运过程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总程，既鼓励了各事业部经理的主动进取精神，又使总公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力公司的高层主管摆脱了日常管理事务，能够集中精力于组织的长远发展方向和战略规划的决策。于组织的长远发展方向和战略规划的决策。（2 2）有利于培养高级管理人才）有利于培养高级管理人才 与职能型结构中的职能经理相比，与职能型结构中的职能经理相比，“集中决策、集中决策、分散经营分散经营”使各事业部经理独挡一面，在事
33、业部使各事业部经理独挡一面，在事业部的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担的自主经营中广泛获取多方面的经验，独立承担取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，为取得经营业绩的责任培养了他们的全局观念，为其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。其向高层经理发展提供了充分的锻炼机会。本讲稿第五十一页，共七十三页2.2.缺点缺点（1）事业部自成体系，导致营销、财务等）事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用。了总的管理费用。（2）如果事业部独立性过强，有摆脱总公）如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体
34、实司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现力，甚至出现“架空架空”总公司的情况。总公司的情况。如何改善，海尔集团的做法如何改善，海尔集团的做法本讲稿第五十二页，共七十三页四、矩阵式组织结构四、矩阵式组织结构 （一）（一）职能型、事业部制的优缺点职能型、事业部制的优缺点 职能型结构优点是有利于发挥专业化职能型结构优点是有利于发挥专业化优势，缺点是当产品众多时，管理效率优势，缺点是当产品众多时，管理效率低。低。事业部结构优点是绩效导向有助于提事业部结构优点是绩效导向有助于提高责任感；缺点是缺乏专业化分工的优高责任感；缺点是缺乏专业化分工的优势。势。本讲稿第五十三页，共七十三页（二）矩阵式组织
35、结构的概念（二）矩阵式组织结构的概念 矩阵式组织结构在横向上设置职能部矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权从各职能部门中抽调所需要的有负责，并有权从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。关人员共同工作。本讲稿第五十四页，共七十三页CEO设计部设计部会计部会计部合同管理部合同管理部人力资源部人力资源部项目项目A A项目项目B B项目项目C C雇员雇员本讲稿第五十五页，共七十三页IBM
36、IBM公司，公司，EDSEDS公司等很多高科技企业，公司等很多高科技企业，采取的都是矩阵式组织结构。采取的都是矩阵式组织结构。本讲稿第五十六页，共七十三页万科房地产公司的组织结构万科房地产公司的组织结构本讲稿第五十七页，共七十三页（三）矩阵式组织结构的优缺点（三）矩阵式组织结构的优缺点1.1.优点优点 有助于各职能部门中的专家发挥技有助于各职能部门中的专家发挥技术专长。术专长。有助于职能部门之间的横向沟通与有助于职能部门之间的横向沟通与协调。协调。本讲稿第五十八页，共七十三页2.2.缺点缺点 有可能造成混乱，尤其是当纵横两有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达条指挥
37、链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从。令，会使项目组成员无所适从。本讲稿第五十九页，共七十三页本讲稿第六十页，共七十三页思考思考1 1：什么情况下将职能式转换为事业部、什么情况下将职能式转换为事业部、什么情况下转换为矩阵式呢什么情况下转换为矩阵式呢?当产品稳定、长期存在，可以根据产当产品稳定、长期存在，可以根据产品成立事业部，例如海尔。品成立事业部，例如海尔。当产品是临时的、时间短，可以采用当产品是临时的、时间短，可以采用矩阵式组织。例如万科，项目完工就可以矩阵式组织。例如万科，项目完工就可以结束，成立
38、事业部没必要。例如结束，成立事业部没必要。例如IBMIBM公司。公司。转换的唯一原因：效率转换的唯一原因：效率 哪一种结构运行效率更高，就采用哪哪一种结构运行效率更高，就采用哪一种结构。一种结构。本讲稿第六十一页，共七十三页思考思考2 2：现实中的企业组织结构是什么样的呢？现实中的企业组织结构是什么样的呢？现代企业的组织结构是职能式、事业现代企业的组织结构是职能式、事业部制或者矩阵式结构的综合体，综合了部制或者矩阵式结构的综合体，综合了各种结构的优点。各种结构的优点。海尔：海尔：职能式职能式+事业部制事业部制 各个产品本部下属的研发、各个产品本部下属的研发、营销、售后服务等部门在公司层面统一营
39、销、售后服务等部门在公司层面统一成立，而不是单独在各个产品本部中成成立，而不是单独在各个产品本部中成立，节约成本。立，节约成本。本讲稿第六十二页，共七十三页第二节总结一、四种组织结构的概念、结构图、优缺一、四种组织结构的概念、结构图、优缺点。点。二、理解职能式为什么会转换为事业部、二、理解职能式为什么会转换为事业部、矩阵式的原因、转换后产生的优缺点。矩阵式的原因、转换后产生的优缺点。本讲稿第六十三页，共七十三页第三节第三节 组织结构设计组织结构设计 一、组织结构设计的影响因素一、组织结构设计的影响因素 （一）组织战略（一）组织战略 （二）外部环境（二）外部环境 （三）技术因素（三）技术因素 （
40、四）组织规模（四）组织规模 本讲稿第六十四页，共七十三页（一）组织战略（一）组织战略 战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的战略是关于组织长远目标、发展方向及相应的行动方案，是组织获取长久竞争优势的基础。行动方案，是组织获取长久竞争优势的基础。为什么要设计组织结构，就是为了实现组织的目为什么要设计组织结构，就是为了实现组织的目标，也就是战略。所以，要使结构与战略紧密配合，标，也就是战略。所以，要使结构与战略紧密配合，特别是结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略特别是结构应当服从战略。如果管理者对组织的战略作出了重大调整，那么就需要修改结构，以适应和支作出了重大调整，那么就需要修改结构，以适
41、应和支持这一调整变革。持这一调整变革。本讲稿第六十五页，共七十三页 依据钱德勒等人的研究，可以将企依据钱德勒等人的研究，可以将企业发展过程中在战略和结构上的变化分业发展过程中在战略和结构上的变化分为四个阶段：为四个阶段：（1）初期扩张和资源积累阶段组织结）初期扩张和资源积累阶段组织结构较为简单；构较为简单；（2）资源合理利用阶段企业产品和经资源合理利用阶段企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；或区域部门化的结构；本讲稿第六十六页，共七十三页 （3）持续发展阶段企业力求开发新的）持续发展阶段企业力求开发新的产品和拓展新市场，倾向于采用
42、产品事产品和拓展新市场，倾向于采用产品事业部结构或矩阵式结构；业部结构或矩阵式结构；（4）多元化经营阶段，业务领域众多，）多元化经营阶段，业务领域众多，企业内部的资源配置和相互协调问题更企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构。营单位组成的联合舰队式结构。例如海尔集团就是这种结构，为了更例如海尔集团就是这种结构，为了更好的共享资源、实现成本节约，在公司好的共享资源、实现成本节约，在公司层面成立统一的售后服务和技术、营销层面成立统一的售后服务
43、和技术、营销部门。部门。本讲稿第六十七页，共七十三页（二）外部环境（二）外部环境 在变化缓慢、相对稳定的环境中，在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的职责分工明确、工作程序固定的“机械式机械式”组织有很高的运作效率。组织有很高的运作效率。例如发电企业、造币厂例如发电企业、造币厂 在竞争激烈。存在多种不确定因素在竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的更多灵活性的
44、“有机式有机式”组织更有利于快组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。速地对环境的变化作出反应。例如例如IBM公司公司 本讲稿第六十八页，共七十三页（三）技术因素（三）技术因素 1.组织用于自身管理活动的办公设备和组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。质要求。本讲稿第六十九页，共七十三页 2.组织在向社会提供产品和服务的过组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，
45、这在作为经进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。营性组织的企业中更为明显与直接。金融电子化技术在解放了大量手工金融电子化技术在解放了大量手工劳动的同时拓展了许多新的服务领域，劳动的同时拓展了许多新的服务领域，从而在组织结构中增加了新的业务部门。从而在组织结构中增加了新的业务部门。当当网和卓越网改变了传统的图书当当网和卓越网改变了传统的图书馆销售组织结构。馆销售组织结构。DeLLDeLL利用互联网改革了其直销体系，利用互联网改革了其直销体系，与供应商的沟通体系。与供应商的沟通体系。本讲稿第七十页，共七十三页（四）组织规模（四）组织规模 大量的证据表明，组织的规模明显大
46、量的证据表明，组织的规模明显地影响着组织结构。地影响着组织结构。组织规模的大小是影响其结构设计组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。组织规模除了影响等级层的基本因素。组织规模除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。选择。本讲稿第七十一页，共七十三页 一个少于一个少于 500500人的小型企业多半会优先考虑按职人的小型企业多半会优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构。型结构。而一个有数千上万名员工，经营着多种产品系列而一个有数千上万名员工，经营着多种产品系列的大型企业，则需要考虑设置数个具有相对独立性的的大型企业，则需要考虑设置数个具有相对独立性的分支机构例如事业部。分支机构例如事业部。大型组织由于结构变得复杂，通常倾向于比大型组织由于结构变得复杂，通常倾向于比小型组织有更细化的分工和更多、更严密的规则小型组织有更细化的分工和更多、更严密的规则条例，以加强标准化，便于统一管理。条例，以加强标准化，便于统一管理。本讲稿第七十二页，共七十三页第三节总结一、组织结构设计的影响因素一、组织结构设计的影响因素 （一）组织战略（一）组织战略 （二）外部环境（二）外部环境 （三）技术因素（三）技术因素 （四）组织规模（四）组织规模本讲稿第七十三页，共七十三页