管理学原理组织精选文档.ppt

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1、管理学原理组织管理学原理组织本讲稿第一页，共六十八页第八章第八章 组织组织 第一节第一节 组织概述组织概述 第二节第二节 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 第三节第三节 组织结构的形式组织结构的形式 本讲稿第二页，共六十八页第一节第一节 组织概述组织概述一、组织的含义一、组织的含义 二、组织工作二、组织工作 三、组织设计的任务、依据三、组织设计的任务、依据 本讲稿第三页，共六十八页一、组织的含义一、组织的含义（一）组织的概念（一）组织的概念 1 1、一般意义上的组织、一般意义上的组织 作为一个实体的组织，是为实现某一共同作为一个实体的组织，是为实现某一共同目标，经过分工与合作、被赋予不同层

2、次目标，经过分工与合作、被赋予不同层次的权力和责任的人构成的集合。的权力和责任的人构成的集合。2 2、管理学意义上的组织、管理学意义上的组织按照一定目的和程序组成的一种权责结构。按照一定目的和程序组成的一种权责结构。换句话说，是指由人组成的、具有特定目换句话说，是指由人组成的、具有特定目标的系统安排。标的系统安排。本讲稿第四页，共六十八页（二）组织的系统构成（二）组织的系统构成1 1、目标与价值子系统、目标与价值子系统2 2、技术子系统、技术子系统3 3、社会心理子系统、社会心理子系统4 4、结构子系统、结构子系统5 5、管理子系统、管理子系统 本讲稿第五页，共六十八页（三）组织的类型（三）组

3、织的类型 1 1、按组织活动的受惠者不同、按组织活动的受惠者不同 互利组织互利组织 经济组织经济组织 服务组织服务组织 公益组织公益组织 本讲稿第六页，共六十八页2 2、按组织是否自发形成、按组织是否自发形成（1 1）正式组织）正式组织是指为了有效地实现组织目标而规定组是指为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。结构。本讲稿第七页，共六十八页正式组织的特征正式组织的特征 专业分工性。专业分工性。明确的科层性。明确的科层性。法定的权威性。法定的权威性。统一的规范性。统一的规范性。相对的稳定性。相对的稳定性。职位的可替代性。职位的可替

4、代性。物质的交换性。物质的交换性。本讲稿第八页，共六十八页（2 2）非正式组织）非正式组织 是指人们在共同工作或活动中，由于是指人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团的利益和需要为基础而自发形成的团体。体。本讲稿第九页，共六十八页非正式组织的特征非正式组织的特征 从其形成来说从其形成来说从组织内的关系来说从组织内的关系来说从其活动方式来说从其活动方式来说本讲稿第十页，共六十八页非正式组织的作用非正式组织的作用非正式组织的积极作用非正式组织的积极作用非正式组织的消极作用非正式组织的消极作用 本讲稿第十一页，共六

5、十八页（四）构成组织的基本要素（四）构成组织的基本要素 1 1、人、人2 2、目标、目标3 3、组织规范、组织规范本讲稿第十二页，共六十八页二、组织工作二、组织工作1 1、组织工作的含义、组织工作的含义 在组织目标已经确定的情况下，将实在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理跨度原动加以分类组合，并根据管理跨度原则，划分出不同的管理层次和部门，则，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部

6、门间的相互配合关系。这些层次和部门间的相互配合关系。本讲稿第十三页，共六十八页2 2、组织工作职能的内容、组织工作职能的内容 （1 1）设计和建立一套组织机构和职位）设计和建立一套组织机构和职位系统。系统。（2 2）确定职权关系。）确定职权关系。（3 3）与管理的其他职能相结合。）与管理的其他职能相结合。（4 4）适时地调整组织结构。）适时地调整组织结构。本讲稿第十四页，共六十八页3 3、组织工作的特点、组织工作的特点（1 1）组织工作是一个过程）组织工作是一个过程 （2 2）组织工作是动态的）组织工作是动态的 （3 3）组织工作应重视非正式组织）组织工作应重视非正式组织 本讲稿第十五页，共六

7、十八页三、组织设计的任务、依据三、组织设计的任务、依据（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务 组织设计的任务是提供组织结构系统图组织设计的任务是提供组织结构系统图（组织结构图）和编制职务说明书。（组织结构图）和编制职务说明书。本讲稿第十六页，共六十八页本讲稿第十七页，共六十八页职务说明书职务说明书该管理职务的工作内容、职责与权力、该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。等条件。本讲稿第

8、十八页，共六十八页组织设计者要完成的工作组织设计者要完成的工作（1 1）职务设计与分析）职务设计与分析（2 2）部门划分）部门划分（3 3）结构的形成）结构的形成本讲稿第十九页，共六十八页（二）组织结构（二）组织结构是组织全体成员为实现组织目标而进行是组织全体成员为实现组织目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的体系。方面所形成的体系。组织结构的描述组织结构的描述（1 1）复杂性）复杂性（2 2）正规化）正规化（3 3）集权化）集权化本讲稿第二十页，共六十八页（三）组织结构的一般模式（三）组织结构的一般模式1 1、机械式组织、机械式组织 2 2

9、、有机式组织、有机式组织 本讲稿第二十一页，共六十八页（四）组织设计的依据（四）组织设计的依据1、环境、环境 2、战略、战略 3、技术、技术 4、企业发展阶段、企业发展阶段 5、规模、规模 本讲稿第二十二页，共六十八页第二节第二节 组织设计的基本原则组织设计的基本原则 一、目标统一性原则一、目标统一性原则 二、因事设职与因人设职相结合的原则二、因事设职与因人设职相结合的原则 三、分工原则三、分工原则 四、统一指挥原则四、统一指挥原则 五、权责对等原则五、权责对等原则 六、管理跨度原则六、管理跨度原则 七、部门化原则七、部门化原则八、集权与分权相结合原则八、集权与分权相结合原则 本讲稿第二十三页

10、，共六十八页一、目标统一性原则一、目标统一性原则组织结构的设计和组织形式的选择必须组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。有利于组织目标的实现。本讲稿第二十四页，共六十八页二、因事设职与因人设职相二、因事设职与因人设职相结合的原则结合的原则组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职作的特点和需要，要求因事设职，因职用人用人。本讲稿第二十五页，共六十八页三、分工原则三、分工原则 劳动分工是指并非一个人完成全部工作，劳动分工是指并非一个人完成全部工作，而是将工作划分为若干个步骤，由一个而是将工作划分为若干个步骤，由一个人单

11、独完成其中的某个步骤。人单独完成其中的某个步骤。本讲稿第二十六页，共六十八页 图图 专业化分工与效率的关系专业化分工与效率的关系 本讲稿第二十七页，共六十八页四、统一指挥原则四、统一指挥原则统一指挥是每个下属应当而且只能向一个统一指挥是每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或上级主管直接负责，没有人应该向两个或更多的上级汇报工作，否则，这样的下属更多的上级汇报工作，否则，这样的下属人员就可能面临来自多个主管的冲突或优人员就可能面临来自多个主管的冲突或优先处理要求，使下属人员无所适从，引起先处理要求，使下属人员无所适从，引起管理的混乱和效率的低下。管理的混乱和效率的低下。本

12、讲稿第二十八页，共六十八页五、权责对等原则五、权责对等原则1 1、职权与职责的概念、职权与职责的概念 2 2、权责对等的含义、权责对等的含义权责对等，强调的是授权的时候，应该授权责对等，强调的是授权的时候，应该授予相称的职责。予相称的职责。本讲稿第二十九页，共六十八页六、管理跨度原则六、管理跨度原则（一）管理跨度与组织管理效率（一）管理跨度与组织管理效率（二）影响管理跨度的因素（二）影响管理跨度的因素本讲稿第三十页，共六十八页（一）管理跨度与组织管理效率（一）管理跨度与组织管理效率1 1、管理跨度的含义、管理跨度的含义 管理跨度是指一位上级管理者能够有效管理跨度是指一位上级管理者能够有效指挥、

13、监督直接下属的人数。指挥、监督直接下属的人数。2 2、管理跨度与管理层次管理跨度与管理层次管理层次，是指在组织中所形成的不中管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级链的环节数。断的等级链的环节数。本讲稿第三十一页，共六十八页3 3、管理跨度对组织管理效率的影响、管理跨度对组织管理效率的影响本讲稿第三十二页，共六十八页管理跨度对组织管理效率的影响管理跨度对组织管理效率的影响（1 1）扁平型组织与管理效率）扁平型组织与管理效率（2 2）高型组织与管理效率）高型组织与管理效率本讲稿第三十三页，共六十八页（二）对确定管理跨度的研究（二）对确定管理跨度的研究 1 1、凭个人的经验或实证基础确定合、凭个

14、人的经验或实证基础确定合理的管理跨度理的管理跨度2 2、有关管理跨度的理论研究、有关管理跨度的理论研究（1 1）法约尔）法约尔（2 2）格兰丘纳斯）格兰丘纳斯（3 3）洛克希勒公司的研究）洛克希勒公司的研究本讲稿第三十四页，共六十八页图图 上下级关系图上下级关系图 本讲稿第三十五页，共六十八页上下级之间关系数目的上下级之间关系数目的 表达式表达式n-表示上级管理者管辖的下级人员数表示上级管理者管辖的下级人员数C-表示由此产生的上下级之间的关系数目表示由此产生的上下级之间的关系数目本讲稿第三十六页，共六十八页（三）影响管理跨度的因素（三）影响管理跨度的因素1 1、工作能力、工作能力2 2、工作内

15、容和性质、工作内容和性质3 3、工作条件、工作条件4 4、工作环境、工作环境本讲稿第三十七页，共六十八页1 1、工作能力、工作能力 主管人员的素质和能力主管人员的素质和能力 下属的素质和能力下属的素质和能力 本讲稿第三十八页，共六十八页2 2、工作内容和性质、工作内容和性质（1）主管所处的管理层次）主管所处的管理层次（2）下属工作的近似性）下属工作的近似性（3）计划的完善程度）计划的完善程度（4）非管理事务的多少）非管理事务的多少 本讲稿第三十九页，共六十八页3 3、工作条件、工作条件（1）助手的配备情况）助手的配备情况（2）信息手段的配备情况）信息手段的配备情况（3）工作地点的相近性）工作地

16、点的相近性 本讲稿第四十页，共六十八页4 4、工作环境、工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动的内组织环境稳定与否会影响组织活动的内容和政策的调整频度与幅度，从而对管容和政策的调整频度与幅度，从而对管理跨度产生影响。理跨度产生影响。本讲稿第四十一页，共六十八页七、部门化原则七、部门化原则组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中。和部门中。管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面管理劳动的分工包括横向和纵向两个方面本讲稿第四十二页，共六十八页1 1、职能部门化、职能部门化本讲稿第四十三

17、页，共六十八页2 2、产品部门化、产品部门化本讲稿第四十四页，共六十八页3 3、地区部门化、地区部门化本讲稿第四十五页，共六十八页4 4、顾客部门化、顾客部门化本讲稿第四十六页，共六十八页5 5、过程部门化、过程部门化本讲稿第四十七页，共六十八页6 6、设备部门化、设备部门化企业的电子信息处理中心，医院的放射科、企业的电子信息处理中心，医院的放射科、心电图室、脑电图室等部门的形成，这就心电图室、脑电图室等部门的形成，这就是按照这种方法划分的。是按照这种方法划分的。目的是提高专用设备的使用效率。目的是提高专用设备的使用效率。本讲稿第四十八页，共六十八页部门划分（发展）的两种趋势部门划分（发展）的

18、两种趋势（1）顾客部门化愈来愈受到高度重视。）顾客部门化愈来愈受到高度重视。（2）跨越传统部门界限的团体和任务小）跨越传统部门界限的团体和任务小组的采用组的采用 本讲稿第四十九页，共六十八页八、集权与分权相结合原则八、集权与分权相结合原则 1 1、集权和分权的含义、集权和分权的含义 集权就是把组织的权力相对集中于组织集权就是把组织的权力相对集中于组织的最高管理层，统帅所属单位和人员的的最高管理层，统帅所属单位和人员的活动。活动。分权与集权恰好相反。分权与集权恰好相反。本讲稿第五十页，共六十八页2 2、判断集权、分权程度的标准、判断集权、分权程度的标准 决策的频度决策的频度 决策重要性决策重要性

19、 对决策的控制程度对决策的控制程度 决策的幅度决策的幅度 本讲稿第五十一页，共六十八页3 3、影响集权或分权的因素、影响集权或分权的因素（1 1）决策问题的重要程度）决策问题的重要程度 （2 2）组织的规模）组织的规模 （3 3）组织内部政策的一致性）组织内部政策的一致性 （4 4）管理者的指导思想）管理者的指导思想 （5 5）控制的技术）控制的技术 （6 6）下级被管理者的能力）下级被管理者的能力 （7 7）环境因素的影响）环境因素的影响 本讲稿第五十二页，共六十八页第三节第三节 组织结构的形式组织结构的形式一、直线型一、直线型 二、职能型二、职能型 三、直线参谋型（直线职能型）三、直线参谋

20、型（直线职能型）四、直线职能参谋型四、直线职能参谋型 五、事业部制五、事业部制 六、矩阵制六、矩阵制 七、多维矩阵制（三维矩阵）七、多维矩阵制（三维矩阵）八、网络结构八、网络结构 九、委员会九、委员会 本讲稿第五十三页，共六十八页一、直线型一、直线型又称全能工长制、军队式的组织结构形式。又称全能工长制、军队式的组织结构形式。本讲稿第五十四页，共六十八页二、职能型二、职能型在组织内除了直线部门之外，还根据分工在组织内除了直线部门之外，还根据分工的要求设置了一系列职能部门，它们分别的要求设置了一系列职能部门，它们分别掌握各自职能范围内的指挥权。掌握各自职能范围内的指挥权。本讲稿第五十五页，共六十八

21、页三、直线参谋型三、直线参谋型这是一种直线人员的直线领导与参谋人这是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。员的业务指导相结合的组织结构形式。本讲稿第五十六页，共六十八页四、直线职能参谋型四、直线职能参谋型本讲稿第五十七页，共六十八页五、事业部制五、事业部制又称分权的又称分权的“联邦式联邦式“的结构。这是一的结构。这是一种结合分权思想而建立起来的组织结构种结合分权思想而建立起来的组织结构形式。形式。实行实行“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”的原则。的原则。本讲稿第五十八页，共六十八页事业部必须具备的事业部必须具备的3 3个要素个要素 第一，具有独立的产品和市场，是

22、产品第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；是一个利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。力，能自主经营。本讲稿第五十九页，共六十八页图图 事业部制事业部制组织结构示意图组织结构示意图 本讲稿第六十页，共六十八页事业部制事业部制组织结构的优点组织结构的优点优点优点 有利于调动基层管理者的积极性；有利于调动基层管理者的积极性；能取得部门专业化的效益；能取得部门专业化的效益；企业对外环境的适应能力比较强；企业对外环境的适应能

23、力比较强；有利于企业培养高层管理者。有利于企业培养高层管理者。本讲稿第六十一页，共六十八页事业部制事业部制组织结构的组织结构的缺点缺点高层管理者对各个分部的控制困难；高层管理者对各个分部的控制困难；机构的重复设置造成管理费用的支出机构的重复设置造成管理费用的支出增加；增加；需要有较多的具有总经理能力的管理需要有较多的具有总经理能力的管理人员。人员。本讲稿第六十二页，共六十八页六、矩阵制六、矩阵制工作小组工作小组如果一个企业中同时组织几个工作小组，而如果一个企业中同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式长期存在，结果就会且这种工作小组的形式长期存在，结果就会出现一种新的组织结构出现一种新的组

24、织结构矩阵结构。矩阵结构。本讲稿第六十三页，共六十八页图图 矩阵制矩阵制组织结构示意图组织结构示意图 本讲稿第六十四页，共六十八页七、多维矩阵制（三维矩阵）七、多维矩阵制（三维矩阵）最常见的三维矩阵结构的三个纬度是：最常见的三维矩阵结构的三个纬度是：A.利润中心利润中心B.成本中心成本中心C.地理区域地理区域本讲稿第六十五页，共六十八页图图 多维矩阵制多维矩阵制组织结构示意图组织结构示意图 本讲稿第六十六页，共六十八页八、网络结构八、网络结构把组织内的协作理念扩展到与公司有利把组织内的协作理念扩展到与公司有利害关系的集团。害关系的集团。本讲稿第六十七页，共六十八页九、委员会九、委员会 委员会可以解释为从事执行某些方面管委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。理职能的一组人。（一）运用委员会的理由（一）运用委员会的理由（二）委员会的局限性（二）委员会的局限性（三）提高委员会的工作效率（三）提高委员会的工作效率本讲稿第六十八页，共六十八页