管理学组织结构设计精选文档.ppt

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1、管理学课件组织结构设计本讲稿第一页，共五十八页组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织结构设计的内容组织结构设计的内容q职能设计q纵向纵向组织结构设计组织结构设计q横向组织结构设计横向组织结构设计本讲稿第二页，共五十八页职能设计职能设计意义：意义：它使企业的战略目标和战略任务得它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。架结构设计提供科学的依据。主要包括主要包括:基本职能的设计、基本职能的设计、关键职能的设计关键职能的设计 职能的分解。职能的分解。本讲稿第三页，共五十八页职能设计职能设计（1 1）基本职能设计）

2、基本职能设计（2 2）关键职能设计）关键职能设计（3 3）职能分解）职能分解本讲稿第四页，共五十八页基本职能的设计基本职能的设计本讲稿第五页，共五十八页组织基本职能设计找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。备的基本职能。本讲稿第六页，共五十八页不同行业企业基本职职能的典型形式不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业制造企业

3、财务财务市场市场生产生产人力资源人力资源采购采购研究发展研究发展银行银行审计审计法律法律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司百货公司会计会计商品销售商品销售人力资源人力资源营销营销采购采购公用事业公用事业会计会计基本建设基本建设人力资源人力资源采购采购销售销售本讲稿第七页，共五十八页 生产市场营销研究开发生产型企业市场营销研究开发生产本讲稿第八页，共五十八页按行业的特点进行设计和调整按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能本讲稿第九

4、页，共五十八页关键职能的设计关键职能的设计本讲稿第十页，共五十八页关键职能设计关键职能设计 什么是企业的关键职能？什么是企业的关键职能？1.为为了了达达到到企企业业的的战战略略目目标标，什什么么职职能能必必须须得得到到出出色色的的履履行行，取取得得优异的成绩；优异的成绩；2.什什么么职职能能履履行行得得不不佳佳，会会使使企企业业遭遭受受严严重重损损失失，甚甚至至危危及及企企业的生存？业的生存？3.企企业业的的经经营营宗宗旨旨是是什什么么？对对体体现现这这一一宗宗旨旨具具有有重重要要价价值值的的活活动动是是什什么？么？本讲稿第十一页，共五十八页实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以质量

5、管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构本讲稿第十二页，共五十八页关键职能总经理总经理综合计划处综合计划处TQC室室 质量管理领导小组质量管理领导小组财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科以质量为关键职能的组织结构以质量为关键职能的组织结构总经理总经理生产中心生产中心开发中心开发中心销售中心销售中心技术开发领导小组技术开发领导小组技术开发办公室技术开发办公

6、室以技术开发为关键职能的组织结构以技术开发为关键职能的组织结构本讲稿第十三页，共五十八页关键职能总经理总经理市场部市场部财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科以销售管理为关键职能的组织结构以销售管理为关键职能的组织结构市场研究市场研究制定企业经营目标和战略制定企业经营目标和战略销售、广告销售、广告经营计划的制定和考核经营计划的制定和考核本讲稿第十四页，共五十八页关键职能总经理总经理劳资处劳资处设备处设备处运输处运输处生产办公室生产办公室总调度室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构研究所研究所供应处供应处本讲稿第十五页，共五十八页关键职能 在实际工作中，

7、有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能有两个原因：本职能为中心，可能有两个原因：（1 1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2 2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。本讲稿第十六页，共五十八页职能的分解职能的分解本讲稿第十七页，共五十八页职能的分解 职能分解：职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立将以确定的

8、基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性、业务活动的可操作性3 3、避免重复和脱节、避免重复和脱节 本讲稿第十八页，共五十八页 生产计划生产计划 生产调度生产调度 仓库管理仓库管理 运运 输输职能分解的职能分解的“逐级分解法逐级分解法”一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能研究与开发研究与开发市场营销市场营销制制 造造人人 事事财财 务务 工程工程 生产控制生产控制 采购采购 质量控制质量控制企业职能管理分解示意图企业职能管理分解示意图

9、本讲稿第十九页，共五十八页纵向组织结构设计纵向组织结构设计 v管理幅度与管理层次的设计管理幅度与管理层次的设计v集权与分权的设计集权与分权的设计本讲稿第二十页，共五十八页管理幅度和管理层次的设计管理幅度和管理层次的设计本讲稿第二十一页，共五十八页管理幅度与管理层次的设计管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：管理幅度：一名领导者能够一名领导者能够有效有效的领导的的领导的直接下级直接下级的的人数。人数。管理层次：管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其管理幅度与管理层次之间存

10、在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。中起主导作用的是管理幅度。本讲稿第二十二页，共五十八页管理幅度与管理层次v管理幅度（Span of management)与管理层次(Administrative levels)成反比。v 管理幅度管理层次组织规模 本讲稿第二十三页，共五十八页管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态窄跨度组织窄跨度组织本讲稿第二十四页，共五十八页管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 宽跨度组织宽跨度组织本讲稿第二十五页，共五十八页锥形组织锥形组织扁平形组织扁平形组织组组组组织织织织结结结结

11、构构构构的的的的基基基基本本本本形形形形态态态态本讲稿第二十六页，共五十八页本讲稿第二十七页，共五十八页锥形组织的优点锥形组织的优点锥形组织的优点锥形组织的优点下属人下属人下属人下属人员少员少员少员少上下级联上下级联上下级联上下级联系沟通多系沟通多系沟通多系沟通多锥形组织锥形组织锥形组织锥形组织的弊病的弊病的弊病的弊病层次间部门间的层次间部门间的层次间部门间的层次间部门间的协调任务重，计协调任务重，计协调任务重，计协调任务重，计划与控制较为复杂划与控制较为复杂划与控制较为复杂划与控制较为复杂管理费升高，降低了管理费升高，降低了管理费升高，降低了管理费升高，降低了管理工作的经济性管理工作的经济性

12、管理工作的经济性管理工作的经济性信息交流不信息交流不信息交流不信息交流不畅易失真畅易失真畅易失真畅易失真管理工作效率低管理工作效率低管理工作效率低管理工作效率低本讲稿第二十八页，共五十八页扁平形组织的优点扁平形组织的优点扁平形组织的优点扁平形组织的优点缩短上下级之缩短上下级之缩短上下级之缩短上下级之间的距离间的距离间的距离间的距离有利于促进基层有利于促进基层有利于促进基层有利于促进基层管理人员成长管理人员成长管理人员成长管理人员成长加加加加快快快快信信信信息息息息传传传传递递递递，减减减减少少少少信信信信息息息息失失失失真真真真节节节节省省省省管管管管理理理理费费费费用用用用开开开开支支支支本

13、讲稿第二十九页，共五十八页扁平形组织的缺点扁平形组织的缺点扁平形组织的缺点扁平形组织的缺点各各各各级级级级管管管管理理理理人人人人员员员员工工工工作作作作负负负负荷荷荷荷对各级管理人员的对各级管理人员的对各级管理人员的对各级管理人员的素质要求较高素质要求较高素质要求较高素质要求较高容易出现失控危险容易出现失控危险容易出现失控危险容易出现失控危险同同同同级级级级间间间间的的的的沟沟沟沟通通通通联联联联络络络络产产产产生生生生新新新新的的的的困困困困难难难难本讲稿第三十页，共五十八页高耸型和扁平型组织结构的评价高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，

14、就不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比

15、较适合扁平型组织结构。构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。本讲稿第三十一页，共五十八页管理层次的设计管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整 本讲稿第三十二页，共五十八页管理层次的设计总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业

16、管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层做业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次集中经营与管理的中小企业基本层次 品品种种多多样样化化、市市场场变变化化有有较较快快的的大大型型集集团团公公司司，适适合合分分散散经经营营，可可分分为为5个个基基本本管管理理层层次次；而而品品种种单单一一、市市场场比比较较稳稳定定的的企企业业，适适合合集集中中经经营分为营分为3个基本管理层次就可以了。个基本管理层次就可以了。本讲稿第

17、三十三页，共五十八页管理层次的设计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55 5=2525 5=125125 10=125088 8=6464 15=960 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 假设某个企业共有职工假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为的有效管理幅度为58人，基层是人，基层是1015人，据以推算管理层次过人，据以推算管理层次过程见下表程见下表 本讲稿第三十四页，共五十八页集权分权的设计集权分权的设计本讲稿第三十五页，共五十八页集权与分权的设计含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工含义：确定

18、各层次之间的关系，即职责权限的分工。集集权权：把把较较多多的的和和较较重重要要的的经经营营管管理理权权责责集集中中于于企企业业高高层层组组织。织。分权：分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。下层中去。重要提示：重要提示：只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说应该关心的是哪些权利适宜集中应该关心的是哪些权利适宜集中哪些权力应该分权哪些权力应该分权本讲稿第三十六页，共五十八页集权与分权分权的途径分权的途径组织中的权力分配组织中的权力分配制度分权制度分权主管人员在工作中

19、的分权主管人员在工作中的分权授权授权本讲稿第三十七页，共五十八页制度分权制度分权在对组织充分把握基础上在对组织充分把握基础上,以工作分析、职以工作分析、职务、部门设计为导向的职责、权限的重新务、部门设计为导向的职责、权限的重新配置配置实际上是组织变革实际上是组织变革本讲稿第三十八页，共五十八页1.1.授权的含义授权的含义:(Delegation of Authority):(Delegation of Authority)指上级授给下属一定的权利，使下属在一指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。定的监督之下，有相当的自主权、行动权。2.2.授权的过程授权的过

20、程:确定确定预期成果预期成果委派任务委派任务授予职权授予职权明确责任明确责任履行职责完成任履行职责完成任务务 授权并不意味着授责授权并不意味着授责授权仅将执行职责授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授。下授，而最终责任没有下授。3.3.授权的原则授权的原则 (1)(1)重要性原则重要性原则 (2)(2)适度原则适度原则 (3)(3)权责一致原则权责一致原则 (4)(4)级差授权原则级差授权原则本讲稿第三十九页，共五十八页 横向组织结构设计横向组织结构设计 本讲稿第四十页，共五十八页横向组织结构设计横向组织结构设计内容：内容：包括部门设计和横向协调设计。包括部门设计和横向协调设计。部门设计部门

21、设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。的设计。本讲稿第四十一页，共

22、五十八页部门化方式q按职能划分部门q按产品划分部门q按地区划分部门q按顾客划分部门q按销售渠道划分部门q按项目划分部门q按项目和职能划分部门本讲稿第四十二页，共五十八页按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财财务务会会计计研研究究产产品品开开发发工工艺艺开开发发采采购购维维护护制制造造市市场场研研究究产产品品销销售售广广告告推推广广招招聘聘绩绩效效考考核核培培训训本讲稿第四十三页，共五十八页按

23、职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于实施严格管理权力集中，便于实施严格控制控制；避免人力和物质资源的重复配避免人力和物质资源的重复配置；置；有利于强化专业管理，提高工作有利于强化专业管理，提高工作效率；效率；缺点：缺点：导导致致员员工工重重视视方方法法和和手手段段轻轻视视目目的和成果；的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管理人不利于培养素质全面的管理人才。才。本讲稿第四十四页，共五十八页按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分

24、部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构本讲稿第四十五页，共五十八页按地区划分部门 将

25、资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门本讲稿第四十六页，共五十八页按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。常

26、相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。责。本讲稿第四十七页，共五十八页按销售渠道划分部门 按按销销售售渠渠

27、道道划划分分部部门门与与按按顾顾客客划划分分部部门门有有类类似似之之处处：后后者者侧侧重重于于最最终终顾顾客客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构本讲稿第四十八页，共五十八页职能型组织与事业部型组织 以以上上几几种种部部门门化化方方式式中中，第第一一种种按按工工作作的的阶阶段

28、段过过程程（活活动动和和技技能能）来来划划分分部部门门，其其余余的的各各种种都都是是一一工工作作活活动动的的结结果果（产产品品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第第一一类类部部门门化化方方式式主主要要为为了了追追求求专专业业化化分分工工的的经经济济性性，以以便便更更好好地地发发展展、维维持持和和使使用用所所投投入入的的资资源源，按按这这种种方方式式所所设设计计出出来来的的组组织织，通通常常称为称为职能型或功能性组织职能型或功能性组织。采采用用第第二二种种部部门门划划分分方方式式，则则主主要要是是为为了了追追求求产产出出方方面面的的协协调调性性，以以便便在

29、在适适当当的的地地点点，通通过过适适当当的的渠渠道道，为为合合适适的的顾顾客客提提供供满满意意的的产产品品。这这种种部部门门化的方式所形成的组织，称为化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织事业部型或分部型组织。本讲稿第四十九页，共五十八页对分部型组织结构的评价优点：优点：减轻高层管理人员协调的困难减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；组织具有较强的灵活性和弹性；缺点：缺点：不不利利于于提提高高专专业业化化专专业业化化工工作作技能；技能；当当经

30、经营营规规模模未未达达到到一一定定程程度度时时难免出现资源配置不经济的现象；难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。不利于高层管理人员的集中控制。本讲稿第五十页，共五十八页按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工工程公司中的项目小组工程公司中的项目小组本讲稿第五十一页，共五十八页按项目与按职能划分部门相结合 将各类

31、专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门甲职能部门乙职能部门乙职能部门丙职能部门丙工程项目工程项目1 1工程项目工程项目2 2工程项目工程项目3 3 矩阵型组织矩阵型组

32、织本讲稿第五十二页，共五十八页部门化方式小结 以以上上几几种种组组织织的的部部门门化化方方式式，在在组组织织设设计计中中可可以以混混合合使使用用。在在不不同同组组织织层层次次上上以以及及同同一一层层次次不不同同系系统统内内部部的的部部门门划划分分，都都可可以以采采用用不不同同的的部部门门化化方方式式。我我们称之为们称之为混合部门化混合部门化。本讲稿第五十三页，共五十八页组织结构设计的原则原则原则1 1、因事设职和因人设职相结合的原则、因事设职和因人设职相结合的原则v“事事有人做事事有人做”，人要胜任工作。，人要胜任工作。原则原则2 2、统一指挥原则（或命令统一原则）、统一指挥原则（或命令统一原

33、则）v没有统一指挥和层次结构，会成为没有统一指挥和层次结构，会成为“乌合之众乌合之众”。原则原则3 3、权责对等原则、权责对等原则本讲稿第五十四页，共五十八页统一指挥原则统一指挥原则v要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级领导要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级领导,要求在上要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。下级之间形成一条清晰的指挥链。v一般上级不能越权指挥一般上级不能越权指挥本讲稿第五十五页，共五十八页权责对等原则：权责对等原则：职权与职责要对等职权与职责要对等利利利利 益益益益 职职职职 责责责责职职职职 权权权权职职职职 务务务务相对应相对应相对应相对应责责责责利利利利权权权权本讲稿第五十六页，共五十八页案例：一封辞职信本讲稿第五十七页，共五十八页案例：矩阵组织案例：矩阵组织本讲稿第五十八页，共五十八页