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1、管理学中的组织本讲稿第一页，共二十三页第一节第一节 组织结构的基本类型组织结构的基本类型一、组织的涵义与组织职能的内容一、组织的涵义与组织职能的内容1、组织的涵义组织二重性实体组织实体组织是指为达到一定的目标结合在一起的，具有正式关系的群体。过程组织过程组织指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。本讲稿第二页，共二十三页2、组织的基本要素（1）组织有一个共同的目标或宗旨（2）组织中的人有各自的职责（3）组织中有一种协调关系（4）人、财、物的配置是组织活动的一项（5）组织中有一种信息交流3、组织职能的内容
2、组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等。一、组织的涵义与组织职能的内容一、组织的涵义与组织职能的内容本讲稿第三页，共二十三页1业务机构2职能机构3行政事务机构二、组织机构的基本类型二、组织机构的基本类型本讲稿第四页，共二十三页基本类型基本类型1直线制组织结构2职能制3直线职能制 4事业部制5矩阵制 创新结构创新结构1多维立体结构2网络组织3、“实体公司”三、组织结构的基本类型三、组织结构的基本类型本讲稿第五页，共二十三页直线制组织结构 组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理
3、成本低缺点：缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象适应对象：小型企业、个体工商户基本类型基本类型本讲稿第六页，共二十三页职能制 概念概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。优点：优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：适应对象：无 基本类型基本类型本讲稿第七页，共二十三页直线职能制 在经理的领导下，企业建立两套管理
4、系统两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。缺点：缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性适应对象：适应对象：中型企业基本类型基本类型本讲稿第八页，共二十三页事业部制 事业部事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司付总裁小阿尔弗雷德P斯隆制定。优点：优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅适应对象：适应对象：
5、大型企业、跨国公司、多元化经营企业基本类型基本类型本讲稿第九页，共二十三页矩阵制 在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。优点：优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：缺点：组织复杂，双向领导。适应对象适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织基本类型基本类型本讲稿第十页，共二十三页多维立体结构 由三大管理系统三大管理系统组成：产品事业部、专业管理机构、经销区域管理机构。优点：优点：事业部、矩阵制的优点缺点：缺点：决策过程周期长，费用高适应对象：适应对象：跨国经营、跨
6、地区经营的企业创新类型创新类型本讲稿第十一页，共二十三页网络组织 日本选者山田荣作在全球方略一书中通过对多国籍企业结构的研究而提出来的一种组织形式。在知识经济时代，传统的多层次的组织结构正在向着减少中间层次的方向发展，组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。创新类型创新类型本讲稿
7、第十二页，共二十三页“实体公司”这是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的种种机会。成员公司共摊成本，共享技术，携手同进世界市场，每个伙伴贡献自己的优势。特点：特点：发挥优势；先进技术（借助于信息网络，互通信息、交流技术）；利用机会（机会来，聚兵会战；需求解除，各奔前程）；交往简便（既无总部，也无组织章程；既无植物登记，又没有上下级关系，只有由信息技术联结供货商和客户，包括竞争对手组成的临时组织）。如美国微波通信公司与其他公司结盟，能工巧匠在多达100家的其他公司的人才、技术和资金的基础山，向顾客提供硬件和服务等综合服务。创新类型创新类型本讲稿第十三页，共二十三
8、页第二节第二节 组织设计组织设计一、组织设计的任务一、组织设计的任务1、组织设计及其目的组织设计及其目的组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构，变革和在设计。目的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。本讲稿第十四页，共二十三页 2、组织设计的任务、组织设计的任务 设计清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、直线职权的活动范围并
9、编制职务说明书。组织设计的任务组织设计的任务本讲稿第十五页，共二十三页1、组织设计的原则组织设计的原则（1）目标原则（2）统一命令统一指挥原则（3）管理幅度与管理层次原则（4）责权利对等原则（5）明确分工与协调原则（6）精简有效原则（7）弹性原则二、组织设计的原则和影响因素二、组织设计的原则和影响因素本讲稿第十六页，共二十三页2、组织设计的影响因素组织设计的影响因素（1）环境的影响（2）战略的影响（3）技术的影响（4）组织规模与生命周期的影响 组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。二、组织设计的原则和影
10、响因素二、组织设计的原则和影响因素本讲稿第十七页，共二十三页1、组织的部门化组织的部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密性集合。2、组织的层级化：组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。三、组织的部门与层次设计三、组织的部门与层次设计本讲稿第十八页，共二十三页第三节第三节 人力资源管理人力资源管理 一、人力资源管理的内容与原则 人力资源管理是组织为了实现既定的战略目标，运用现代管理方法和手段，对组织中的人力资源的获取，开发，利用和保持等一系列管理活动的过程。不同于其他管理活动，人士组织中最活跃，最有潜质的因素，也是不能简单通过制度来管理和有效发挥潜能的资源，所以说，组织中的
11、人力资源管理具有极大的挑战性。人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和，或者说从广义来说：智力正常的人都是人力资源。事例；福特公司当年发现了一位技术人员，这个人是一家小公司的工程师，福特公司很想挖这个人，但几次都被婉言拒绝。不管福特提出什么样的条件，他就是不答应。福特公司为了得到这个人，一咬牙，就把这家公司给买下来了。本讲稿第十九页，共二十三页二、人员选聘二、人员选聘1、招聘的概念 招聘就是发现和吸引有条件，有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。企业为了适应经营环境的变化，提高竞争能力，需要不同的人员，招聘是补充人员的主要方法，也是保持组织生存与发展的重要手段。有时如果不能引
12、入急需的人员，组织则可能产生严重的危机。2、组织招聘的形式 外部招聘。根据一定的标准和程序，从组织外部的申请人中选拔符合组织空缺职位要求的人员。内部提升是指组织提拔和调动成员到空缺的管理广为，被委以更高职务 本讲稿第二十页，共二十三页三、人三、人员员培培训训与与发发展展（一）员工培训的形式1、岗前培训，岗位培训与转岗培训 2、初级培训，中级培训和高级培训3、全脱产培训，半脱产培训与业余培训（二）员工培训的方法 1、课堂讲授 2、研讨会 3、商业游戏 4、岗位轮换 5、学徒培训6、网络培训 本讲稿第二十一页，共二十三页（一）目的为组织进行战略管理提供目的。绩效考评是组织对其成员进行奖励和报酬的基础。（二）绩效考评的方法书面鉴定法。评分量表法。这种方法指标具体，省时省力，而且分类科学，评级依据客观，在各类组织中被使用。强制分布法。是利用事物正态分布的原理，将组织中的员工按优秀，一般和较差进行统计分类的方法。比较分析法是将某个员工的工作绩效与一个或多个其他员工进行比较的考评方法，它采用相对的而不是绝对的衡量方法。五、奖酬设计四、人员考核四、人员考核本讲稿第二十二页，共二十三页一、人员组合二、群体管理三、团队建设 第四节第四节 人员组合与团队建设人员组合与团队建设本讲稿第二十三页，共二十三页