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1、管理学组织的变革与创新本讲稿第一页，共六十页第一节第一节 组织变革的性质组织变革的性质 一、组织变革的含义一、组织变革的含义 二、组织变革的影响因素二、组织变革的影响因素 本讲稿第二页，共六十页一、组织变革的含义一、组织变革的含义 组织变革是指对组织中任何一部分组织变革是指对组织中任何一部分所实行的重大调整。所实行的重大调整。变革可能涉及组织中的每个方面：变革可能涉及组织中的每个方面：组织结构变革，技术和运营变革，人员、组织结构变革，技术和运营变革，人员、态度和行为的变革，改变业务流程。态度和行为的变革，改变业务流程。本讲稿第三页，共六十页二、组织变革的影响因素二、组织变革的影响因素（一）外部
2、因素（一）外部因素 外部因素是指组织的宏观环境、行外部因素是指组织的宏观环境、行业环境等外部影响因素。业环境等外部影响因素。宏观环境包括经济、政治、社会、宏观环境包括经济、政治、社会、技术因素。行业环境包括竞争对手、供技术因素。行业环境包括竞争对手、供应商、买方、供应商、替代品等因素的应商、买方、供应商、替代品等因素的影响。影响。外部因素会带来机会与威胁，企业外部因素会带来机会与威胁，企业能否有效地根据机会和威胁，做出变革。能否有效地根据机会和威胁，做出变革。关系到企业在竞争中处于优势或劣势。关系到企业在竞争中处于优势或劣势。本讲稿第四页，共六十页例：国际环境中的影响因素影响美国汽车企业例：国
3、际环境中的影响因素影响美国汽车企业变革变革 包括两次能源危机、日本汽车工业包括两次能源危机、日本汽车工业的崛起、汇率的波动和国际利率的浮动。的崛起、汇率的波动和国际利率的浮动。新的制造方法和竞争迫使他们从根本上新的制造方法和竞争迫使他们从根本上改变其经营方式。改变其经营方式。另外：技术的变化、消费者需求的变化等另外：技术的变化、消费者需求的变化等等等本讲稿第五页，共六十页（二）内部因素（二）内部因素 组织内部因素也是变革的源泉，如组织内部因素也是变革的源泉，如果高层经理改变了组织的战略，必然会果高层经理改变了组织的战略，必然会导致组织的变革。导致组织的变革。还有一些内部因素则是外部因素变还有一
4、些内部因素则是外部因素变化的反应。随着社会文化价值的转变，化的反应。随着社会文化价值的转变，员工对待工作的态度也会发生变化，例员工对待工作的态度也会发生变化，例如对工作时间和工作环境的新要求。尽如对工作时间和工作环境的新要求。尽管其根源来自于组织外部，但组织必须管其根源来自于组织外部，但组织必须对这些内部压力作出反应。对这些内部压力作出反应。内部因素会影响企业自身的优势和劣内部因素会影响企业自身的优势和劣势，能否有效地做出变革，关系到企业势，能否有效地做出变革，关系到企业的竞争优势与劣势。的竞争优势与劣势。本讲稿第六页，共六十页例：组织变革的内部影响因素例：组织变革的内部影响因素:通用汽车面临
5、的困难通用汽车面临的困难本讲稿第七页，共六十页第一节 总结 一、组织变革的含义一、组织变革的含义 二、组织变革的影响因素：外部因素、二、组织变革的影响因素：外部因素、内部因素内部因素本讲稿第八页，共六十页第二节第二节 组织变革的领域组织变革的领域一、组织变革的领域一、组织变革的领域二、对变革的抗拒二、对变革的抗拒本讲稿第九页，共六十页一、组织变革的领域一、组织变革的领域 （一）组织结构和设计变革（一）组织结构和设计变革 （二）技术和运营变革（二）技术和运营变革 （三）人员、态度和行为的变革（三）人员、态度和行为的变革 （四）改变业务流程（四）改变业务流程本讲稿第十页，共六十页（一）组织结构和设
6、计变革（一）组织结构和设计变革 组织变革可能发生在组织结构的任组织变革可能发生在组织结构的任何一个基本构成或组织的总体结构中。何一个基本构成或组织的总体结构中。组织可能改变职位设计的方法或部组织可能改变职位设计的方法或部门化原则，也可能改变其报告关系或权门化原则，也可能改变其报告关系或权力分配。力分配。例例1 1：组织结构的变化：银行成立专：组织结构的变化：银行成立专门的网上银行、美国康宁公司门的网上银行、美国康宁公司 例例2 2：组织中报告关系的变化：扁平：组织中报告关系的变化：扁平化化 光明乳业为提升竞争力，将企业的光明乳业为提升竞争力，将企业的核心部门改造为更加扁平化的组织。核心部门改造
7、为更加扁平化的组织。通用电气通用电气 本讲稿第十一页，共六十页例：美国康宁公司例：美国康宁公司Corning Incorporated 成立于成立于18511851年，总部设在美国纽约年，总部设在美国纽约州康宁市。州康宁市。150150多年来康宁一直是玻璃和多年来康宁一直是玻璃和玻璃陶瓷相关产品与技术的发明者和玻璃陶瓷相关产品与技术的发明者和创造商，为世界著名的跨国公司，世界创造商，为世界著名的跨国公司，世界500500强之一。强之一。18791879年，最先发明并制造出玻璃灯年，最先发明并制造出玻璃灯泡，使爱迪生的发明成为现实。泡，使爱迪生的发明成为现实。19471947年，最先发明并大规模
8、制造出年，最先发明并大规模制造出电视显象管，使电视进入千家万户。电视显象管，使电视进入千家万户。19701970年，最先发明并制造出世界第年，最先发明并制造出世界第一根光纤，使光纤通信得以广泛应用。一根光纤，使光纤通信得以广泛应用。现在，康宁公司是世界头号光纤网现在，康宁公司是世界头号光纤网络巨头。络巨头。本讲稿第十二页，共六十页 在在2020世纪世纪8080年代中期，康宁公司发年代中期，康宁公司发现在其下属部门中，有两个相对次要的现在其下属部门中，有两个相对次要的业务方向，其所在的领域有一定的发展业务方向，其所在的领域有一定的发展潜力，其中的一个领域是光纤业务。那潜力，其中的一个领域是光纤业
9、务。那么，应该如何在组织内部为这两个领域么，应该如何在组织内部为这两个领域的发展创造适当的空间呢？的发展创造适当的空间呢？本讲稿第十三页，共六十页 经过研究，康宁公司对其组织架构进经过研究，康宁公司对其组织架构进行了重组，将这两个业务方向从原有部行了重组，将这两个业务方向从原有部门中分离出来，升格为拥有专门市场定门中分离出来，升格为拥有专门市场定位、管理队伍、各种资源及战略目标的位、管理队伍、各种资源及战略目标的业务单位，公司重点加以扶持。业务单位，公司重点加以扶持。结果，结果，不到十年，这个曾经被认为不到十年，这个曾经被认为是是“又小又麻烦的业务又小又麻烦的业务”，累计创造的，累计创造的利润
10、超过了整个公司营业利润的一半。利润超过了整个公司营业利润的一半。如今光纤已经成为公司的支柱业务。如今光纤已经成为公司的支柱业务。本讲稿第十四页，共六十页（二）技术和运营变革（二）技术和运营变革 由于技术创新的速度很快，技术变由于技术创新的速度很快，技术变革对组织来说越来越重要。革对组织来说越来越重要。例如信息技术是当今重要的变革领例如信息技术是当今重要的变革领域之一。绝大多数企业几乎同时进行着域之一。绝大多数企业几乎同时进行着信息技术创新和系统化。信息技术创新和系统化。本讲稿第十五页，共六十页例：以色列研发出容量为例：以色列研发出容量为1000GB1000GB的光盘的光盘 近日，以色列近日，以
11、色列MempileMempile公司实现了在公司实现了在单面光盘记录单面光盘记录1000GB1000GB（1TB1TB）数据的记录，）数据的记录，这一技术被称作这一技术被称作“TeraDiscTeraDisc”，主要用，主要用于企业的数据存储，以及数字于企业的数据存储，以及数字AVAV设备。设备。本讲稿第十六页，共六十页本讲稿第十七页，共六十页 TeraDiscTeraDisc的原理很简单的原理很简单-多分几层。多分几层。DVDDVD目前最多只分两层的原因，是目前最多只分两层的原因，是CDCD和和DVDDVD背后的原理都是激光光的反射，所以背后的原理都是激光光的反射，所以双层盘片下面的那一层是
12、一种半透明的双层盘片下面的那一层是一种半透明的物质，可以反射激光光（第一层的数据）物质，可以反射激光光（第一层的数据），也可以让激光光透过去读后面的数据。，也可以让激光光透过去读后面的数据。当层数愈多时，后面的资料就会被挡在当层数愈多时，后面的资料就会被挡在更多层的半透明物质之后，反射出来的更多层的半透明物质之后，反射出来的激光光也就愈来愈微弱。激光光也就愈来愈微弱。本讲稿第十八页，共六十页 TeraDiscTeraDisc的解决方法是让整片盘片的解决方法是让整片盘片变透明的，激光光是直接打穿整片盘片变透明的，激光光是直接打穿整片盘片在后方读取。虽然不太明白它是怎么分在后方读取。虽然不太明白它
13、是怎么分层的，但目前已在实验室做出层的，但目前已在实验室做出100100层、每层、每层层5GB5GB的盘片，总容量的盘片，总容量500GB500GB。未来经过。未来经过调校后，调校后，200200层的盘片，也就是层的盘片，也就是1TB1TB（1000GB1000GB）的容量应该也是可能的。）的容量应该也是可能的。本讲稿第十九页，共六十页（三）人员、态度和行为的变革（三）人员、态度和行为的变革 组织可以对员工的技能水平进行改组织可以对员工的技能水平进行改变。这一变化的动力可能来自技术更新变。这一变化的动力可能来自技术更新或提高工作品质的愿望，还需要培训项或提高工作品质的愿望，还需要培训项目和新的
14、招聘标准来配合。目和新的招聘标准来配合。本讲稿第二十页，共六十页案例：索尼公司高层的人事地震案例：索尼公司高层的人事地震 在盛田昭夫的时代是随身听，在大贺在盛田昭夫的时代是随身听，在大贺典雄的时代是，索尼公司研制出世典雄的时代是，索尼公司研制出世界上第一片，替代了老式的唱片。界上第一片，替代了老式的唱片。索尼曾以创新称雄于消费电子领域，索尼曾以创新称雄于消费电子领域，Walkman和和PlayStation等消费电子产等消费电子产品改变了一代人的生活方式。但如今，品改变了一代人的生活方式。但如今，业务涉及领域越来越多的索尼却落在了业务涉及领域越来越多的索尼却落在了竞争对手的后面。而且，消费电子
15、业务竞争对手的后面。而且，消费电子业务所带来的收益在公司总收益中的份额越所带来的收益在公司总收益中的份额越来越低。来越低。本讲稿第二十一页，共六十页 在过去的几年中，索尼作为消费电子在过去的几年中，索尼作为消费电子市场领袖的地位一再遭到挑战，纯平电市场领袖的地位一再遭到挑战，纯平电视以及视以及DVD播放器市场的松下和三星，播放器市场的松下和三星，便携音乐播放器产品领域的苹果便携音乐播放器产品领域的苹果iPod，都在不断地蚕食着索尼的霸主地位。在都在不断地蚕食着索尼的霸主地位。在游戏领域，索尼的下一代游戏领域，索尼的下一代PlayStation也也将面临着微软下一代将面临着微软下一代Xbox 的
16、挑战。的挑战。索尼曾经是日本最强的电子产品制索尼曾经是日本最强的电子产品制造商，但是人们现在批评它落伍了，在造商，但是人们现在批评它落伍了，在 PC、平面电视和数字录像机等领域的产、平面电视和数字录像机等领域的产品都不吸引人。品都不吸引人。本讲稿第二十二页，共六十页索尼高层彻底大换血索尼高层彻底大换血 索尼公司为了重新夺回在消费电子领索尼公司为了重新夺回在消费电子领域的领导地位，采取的首要纠正措施就域的领导地位，采取的首要纠正措施就是更换领导人。是更换领导人。2005年年3月月7日，索尼集团的会长兼日，索尼集团的会长兼CEO出井伸出井伸之宣布，包括自己在内的之宣布，包括自己在内的7名高管同时退
17、任。名高管同时退任。执行会长由霍华德执行会长由霍华德斯金格接任；安藤国威担斯金格接任；安藤国威担任的索尼株式会社总经理一职，由中钵良治接任；任的索尼株式会社总经理一职，由中钵良治接任；井原胜美将出任执行副会长兼集团井原胜美将出任执行副会长兼集团CFOCFO。本讲稿第二十三页，共六十页二、索尼的核心业务二、索尼的核心业务 1.1.电子产品部门在电子产品部门在PS3PS3上搭载高性能芯片上搭载高性能芯片和光碟播放器。和光碟播放器。2.2.游戏产业游戏产业与微软与微软X XBOXBOX360360竞争。竞争。3.3.索尼电影公司索尼电影公司本讲稿第二十四页，共六十页例例2 2 施乐复印机的员工培训施
18、乐复印机的员工培训 由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由外市场份额由18.5%下降为下降为10%。通过调查发现。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。战略。为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。工怎样改进产品与服务质量。培训
19、耗费了培训耗费了1.25亿美元和亿美元和400万个工时，消万个工时，消费者的满意度增加了费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低，有关质量的投诉降低了了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。头地位。本讲稿第二十五页，共六十页（四）改变业务流程（四）改变业务流程 许多组织发起来大规模的和复杂的变许多组织发起来大规模的和复杂的变革项目，涉及组织设计、技术革项目，涉及组织设计、技术 和人员的和人员的变革。对于这样的项目，当前最时髦的变革。对于这样的项目，当前最时髦的称谓是业务流程改变（称谓是业务流程改变（business process change)
20、或再造或再造（reengineering)。是指对业务各个方面彻底重新设计以是指对业务各个方面彻底重新设计以实现成本、服务或时效方面的重大收益。实现成本、服务或时效方面的重大收益。本讲稿第二十六页，共六十页例：例：康宁公司就实行过重大的再造项目，康宁公司就实行过重大的再造项目，这家拥有这家拥有150150年历史的一度制造炊具和其年历史的一度制造炊具和其他耐用消费品的企业已经转型为一家高他耐用消费品的企业已经转型为一家高科技企业，生产用于手写式随身电脑科技企业，生产用于手写式随身电脑（Palm PilotPalm Pilot）和笔记本电脑的超薄屏）和笔记本电脑的超薄屏幕。幕。柯达公司从印刷成像转
21、向其他光学柯达公司从印刷成像转向其他光学成像技术，这些都需要企业业务流程的成像技术，这些都需要企业业务流程的改变。改变。本讲稿第二十七页，共六十页二、对变革的抗拒二、对变革的抗拒 （一）不确定性（一）不确定性 （二）自我利益受到威胁（二）自我利益受到威胁 （三）对变革的理解不同（三）对变革的理解不同 （四）失落感（四）失落感本讲稿第二十八页，共六十页 （一）不确定性（一）不确定性 员工抗拒变革最常见的原因是不确定员工抗拒变革最常见的原因是不确定性。面对即将到来的变革，员工可能会性。面对即将到来的变革，员工可能会表现出焦虑和紧张。他们可能担心自己表现出焦虑和紧张。他们可能担心自己是否有能力满足新
22、的工作要求，也许认是否有能力满足新的工作要求，也许认为自己的工作受到了威胁，或者他们就为自己的工作受到了威胁，或者他们就是不喜欢不含糊的局面。是不喜欢不含糊的局面。本讲稿第二十九页，共六十页（二）自我利益受到威胁（二）自我利益受到威胁 许多变革可能威胁组织内某些经理的许多变革可能威胁组织内某些经理的自我利益。变革可能会减弱他们在组织自我利益。变革可能会减弱他们在组织内的权力或影响力，因此他们会奋力抵内的权力或影响力，因此他们会奋力抵抗。抗。本讲稿第三十页，共六十页（三）对变革的理解不同（三）对变革的理解不同 经理们对变革的推动和决策可能是经理们对变革的推动和决策可能是站在自己立场上的结果。但组
23、织中的其站在自己立场上的结果。但组织中的其他人可能会处于不同于经理的理解而反他人可能会处于不同于经理的理解而反对变革。对变革。本讲稿第三十一页，共六十页（四）失落感（四）失落感 许多变革要求重新安排工作，打破许多变革要求重新安排工作，打破现有的社会网络。由于社会关系的重要现有的社会网络。由于社会关系的重要性，绝大多数人不喜欢影响社会关系的性，绝大多数人不喜欢影响社会关系的变革。其他无形的威胁包括全力、地位、变革。其他无形的威胁包括全力、地位、安全、熟悉程序和自信等。安全、熟悉程序和自信等。本讲稿第三十二页，共六十页第二节总结第二节总结一、组织变革的领域一、组织变革的领域 （一）组织结构和设计变
24、革（一）组织结构和设计变革 （二）技术和运营变革（二）技术和运营变革 （三）人员、态度和行为的变革（三）人员、态度和行为的变革 （四）改变业务流程（四）改变业务流程二、对变革的抗拒二、对变革的抗拒 （一）不确定性（一）不确定性 （二）自我利益受到威胁（二）自我利益受到威胁 （三）对变革的理解不同（三）对变革的理解不同 （四）失落感（四）失落感本讲稿第三十三页，共六十页第三节第三节 组织的创新组织的创新一、创新的概念一、创新的概念二、创新的形式二、创新的形式三、创新失败的原因三、创新失败的原因四、在组织中推动创新四、在组织中推动创新本讲稿第三十四页，共六十页一、创新的概念一、创新的概念 创新（创
25、新（innovation）是组织开发新）是组织开发新产品或服务，或者为现有产品或服务寻产品或服务，或者为现有产品或服务寻找新用途的有计划的努力。找新用途的有计划的努力。创新的重要性不言而喻，如果没有创新的重要性不言而喻，如果没有新产品，组织必将落后于竞争对手。新产品，组织必将落后于竞争对手。本讲稿第三十五页，共六十页二、创新的形式二、创新的形式（一）激烈的创新和渐进的创新（一）激烈的创新和渐进的创新（二）技术创新和管理创新（二）技术创新和管理创新（三）产品创新和流程创新（三）产品创新和流程创新本讲稿第三十六页，共六十页（一）激烈的创新和渐进的创新（一）激烈的创新和渐进的创新 按照创新的程度按照
26、创新的程度 1.1.激烈的创新激烈的创新 是组织所开发的能够是组织所开发的能够完全替代产业完全替代产业内现有产品、服务和技术的创新。内现有产品、服务和技术的创新。例如例如DVDDVD取代录像带，液晶电视取代取代录像带，液晶电视取代取代常规电视，索尼公司的取代常规电视，索尼公司的CDCD取代了老取代了老式唱片。式唱片。本讲稿第三十七页，共六十页2.2.渐进的创新渐进的创新 是调整现有产品、服务和技术的创新。是调整现有产品、服务和技术的创新。尽管激烈创新更加引人注目，但渐进尽管激烈创新更加引人注目，但渐进创新的数目要大得多。创新的数目要大得多。例如福特汽车对产品设计的改进。例如福特汽车对产品设计的
27、改进。我国外贸出口企业从低成本开始调整我国外贸出口企业从低成本开始调整为发展高附加值的产品。为发展高附加值的产品。本讲稿第三十八页，共六十页（二）技术创新和管理创新（二）技术创新和管理创新 1.1.技术创新技术创新 是产品或服务物理外观或绩效的变革，是产品或服务物理外观或绩效的变革，或者产品或服务的生产过程的变革。或者产品或服务的生产过程的变革。过去过去5050年来出现了许多重要的创新。年来出现了许多重要的创新。在半导体取代真空管、集成电路取代半在半导体取代真空管、集成电路取代半导体、芯片取代集成电路的技术过程中，导体、芯片取代集成电路的技术过程中，许多电子产品的功能、易用性和运算速许多电子产
28、品的功能、易用性和运算速度得到了巨大提高。度得到了巨大提高。以色列研发出容量为以色列研发出容量为1000GB1000GB的光盘的光盘 本讲稿第三十九页，共六十页2.2.管理创新管理创新 是对产品和服务的设计、制造以及递是对产品和服务的设计、制造以及递送过程。送过程。业务流程的改变或再造就属于管理创业务流程的改变或再造就属于管理创新，包括组织的设计、技术和人员的变新，包括组织的设计、技术和人员的变革。革。企业的转型等等。企业的转型等等。本讲稿第四十页，共六十页（三）产品创新和流程创新（三）产品创新和流程创新 按照产品的开发和制造过程分类，是按照产品的开发和制造过程分类，是两类最重要的技术创新。两
29、类最重要的技术创新。1.1.产品创新产品创新 是对现有产品或服务物理特征的变革是对现有产品或服务物理特征的变革或新的产品和服务品牌的创立。或新的产品和服务品牌的创立。是指推出新的产品，例如液晶电视、是指推出新的产品，例如液晶电视、日本的混合动力汽车日本的混合动力汽车 本讲稿第四十一页，共六十页 2.2.流程创新流程创新 是产品和服务的制造、创造或分销是产品和服务的制造、创造或分销方式的变革。方式的变革。例如对产品的制造过程的变革，包例如对产品的制造过程的变革，包括降低制造过程的成本，加大研发力度，括降低制造过程的成本，加大研发力度，降低成本。降低成本。同样的产品，日本企业不断投资于同样的产品，
30、日本企业不断投资于流程技术，最终提高了品质并实现了低流程技术，最终提高了品质并实现了低成本。成本。本讲稿第四十二页，共六十页三、创新失败的原因三、创新失败的原因（一）缺乏资源（一）缺乏资源 创新需要大量的金钱、时间和精力。创新需要大量的金钱、时间和精力。如果企业没有足够的钱来支持创新项目如果企业没有足够的钱来支持创新项目或找不到适当的人员，它就会在创新中或找不到适当的人员，它就会在创新中落后。落后。本讲稿第四十三页，共六十页例：索尼公司例：索尼公司2020世纪世纪6060年代初研制年代初研制“彩色单枪彩色单枪显像管显像管”两位创始人：井深大和盛田昭夫。两位创始人：井深大和盛田昭夫。井深大是搞技
31、术出身的，负责技术；井深大是搞技术出身的，负责技术；盛田昭夫是负责市场营销的盛田昭夫是负责市场营销的 ，对索尼的，对索尼的全面运营负责。在自全面运营负责。在自19611961年开始的年开始的“彩彩色单枪显像管色单枪显像管”项目上，由于多年研发项目上，由于多年研发未果，已使索尼的运营负债累累、陷入未果，已使索尼的运营负债累累、陷入困境，盛田昭夫对此是有不同看法的。困境，盛田昭夫对此是有不同看法的。但是通过沟通，最主要是基于对井深大但是通过沟通，最主要是基于对井深大的信任，他还是忍痛去贷款的信任，他还是忍痛去贷款200200万美元，万美元，解决了索尼的燃眉之急。解决了索尼的燃眉之急。1968196
32、8年该项目年该项目终于成功。终于成功。本讲稿第四十四页，共六十页（二）错过机会（二）错过机会 由于企业不可能尝试所有的创新，由于企业不可能尝试所有的创新，他们必须具备仔细评估创新的能力并选他们必须具备仔细评估创新的能力并选择其中最具有潜力的。择其中最具有潜力的。如果组织不能有效地发现和评估机如果组织不能有效地发现和评估机会，他们会因为过于谨慎而错过成功的会，他们会因为过于谨慎而错过成功的创新。创新。本讲稿第四十五页，共六十页例例1：Google的搜索引擎的搜索引擎 本讲稿第四十六页，共六十页例例2 2 蓝色巨人蓝色巨人IBMIBM错过操作系统的开发错过操作系统的开发 当时当时 IBM IBM
33、为了以最快速度推出为了以最快速度推出 PCPC，连操作系统都懒得自己开发，而是向，连操作系统都懒得自己开发，而是向其他公司招标。其他公司招标。IBM IBM 先找到了先找到了 DR DR 公司公司（Digital ResearchDigital Research），因为价钱没谈），因为价钱没谈好，只好作罢。盖茨看到了机会，用七好，只好作罢。盖茨看到了机会，用七万五千美元买来的磁盘操作系统万五千美元买来的磁盘操作系统 （DOSDOS），转手卖给了），转手卖给了 IBMIBM。盖茨的聪盖茨的聪明之处在于，他没有让明之处在于，他没有让 IBM IBM 买断买断 DOSDOS，而是从每台而是从每台 I
34、BM PC IBM PC 中收一笔不太起眼中收一笔不太起眼的版权费。的版权费。本讲稿第四十七页，共六十页 IBM IBM 原来认为原来认为 PC PC 机赚钱的部分是机赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件，后来发现不是这么回事。由于兼容件，后来发现不是这么回事。由于兼容机的出现，机的出现，IBM IBM 沦为了众多沦为了众多 PC PC 制造商制造商之一，利润受到竞争的限制。而所有微之一，利润受到竞争的限制。而所有微机的操作系统只有一种，虽然每份操作机的操作系统只有一种，虽然每份操作系统现在还挣不了多少钱，将来的前途系统现在还挣不了多少钱，将来的前
35、途不可限量。显然，微软已经占据了有利不可限量。显然，微软已经占据了有利的位置。的位置。盖茨下大力气开发视窗操作系统盖茨下大力气开发视窗操作系统（WindowsWindows）。当视窗）。当视窗 3.1 3.1 研制出来的研制出来的时候，微软帝国也就形成了。时候，微软帝国也就形成了。本讲稿第四十八页，共六十页（三）抗拒变革（三）抗拒变革 变革意味着放弃过去的产品和过去变革意味着放弃过去的产品和过去的作事方式。管理者和组织内的其他成的作事方式。管理者和组织内的其他成员可能觉得难以接受这样的变革，抗拒员可能觉得难以接受这样的变革，抗拒变革可能延缓创新过程。变革可能延缓创新过程。本讲稿第四十九页，共六
36、十页例：英特尔公司的战略转型例：英特尔公司的战略转型 19821982年，年，IBMIBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供供80888088芯片。这种芯片英特尔芯片。这种芯片英特尔19711971年就已开发出来，但却从年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管未想过它的重大用途。不过，尽管 IBMIBM有些动作，直到有些动作，直到19851985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们最重个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。他们
37、最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续市场。公司连续6 6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。了激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。本讲稿第五十页，共六十页 19851985年的一天，格鲁夫在办公室里意
38、气消沉地与年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：问摩尔：如果我们下了台，另选一名新总裁，你如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？认为他会采取什么行动？摩尔犹豫了一下，答道：摩尔犹豫了一下，答道：他会放弃存储器的生意。他会放弃存储器的生意。格鲁夫目不转睛地望格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：着摩尔，说：你我为什么不走出这扇门，然后自己你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？动手？这个决心很难下。在所有人
39、的心目中，英特尔这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。产重点。本讲稿第五十一页，共六十页 英特尔从此不再是半导体存储器公英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动
40、的核心所在，于微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为是自称为“微型计算机公司微型计算机公司”。到了。到了19921992年，微处理器的巨大成功使英特尔年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。本公司。这是一次对英特尔具有重大意义的转这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转战略转折点折点”。本讲稿第五十二页，共六十页四、在组织中推动创新四、在组织中推动创新（一）奖励系统（一）奖励系统 是指对提出创新理念的个人和
41、小组是指对提出创新理念的个人和小组进行财务或非财务的奖励。当组织内成进行财务或非财务的奖励。当组织内成员理解这种行为将获得奖励之后，他们员理解这种行为将获得奖励之后，他们可能会在工作中表现出更多的创造性。可能会在工作中表现出更多的创造性。正是出于这样的考虑，孟山都公司每正是出于这样的考虑，孟山都公司每年向作出最重大的商业突破的科学家或年向作出最重大的商业突破的科学家或科学小组提供科学小组提供5050万美元的奖励。万美元的奖励。本讲稿第五十三页，共六十页（二）组织中的文化（二）组织中的文化 组织文化是一组有助于指导行为的组织文化是一组有助于指导行为的价值观、信念和符号。强烈的、适宜的价值观、信念
42、和符号。强烈的、适宜的和专注的组织文化能够支持组织的创新和专注的组织文化能够支持组织的创新活动。良好的文化可以传递一种感受，活动。良好的文化可以传递一种感受，即创新是有价值的并且能够得到回报的，即创新是有价值的并且能够得到回报的，在试验新思想的过程中，偶然的失败不在试验新思想的过程中，偶然的失败不仅是可以接受的，而且本来就是创新的仅是可以接受的，而且本来就是创新的一部份。一部份。本讲稿第五十四页，共六十页 像康宁公司、宝洁公司、强生公司都以强像康宁公司、宝洁公司、强生公司都以强烈的创新文化而知名，他们高度评价个人的创烈的创新文化而知名，他们高度评价个人的创造性、风险承受能力和独创性。造性、风险
43、承受能力和独创性。本讲稿第五十五页，共六十页（三）大型组织中的创业（三）大型组织中的创业 近年来，越来越多的企业认识到，随近年来，越来越多的企业认识到，随着自己从小型的成长型企业转化为大企着自己从小型的成长型企业转化为大企业之后，推动他们成长的企业家精神却业之后，推动他们成长的企业家精神却变得迟钝了。为了复兴这种精神，某些变得迟钝了。为了复兴这种精神，某些企业鼓励企业鼓励“内部创业内部创业”。内部创业类似于创业，只不过是在大内部创业类似于创业，只不过是在大型组织内部进行。大型组织内部创业的型组织内部进行。大型组织内部创业的实施主要依靠三种力量：发明者、产品实施主要依靠三种力量：发明者、产品大师
44、和赞助者。大师和赞助者。本讲稿第五十六页，共六十页例：日本夏普公司例：日本夏普公司 液晶之父液晶之父 本讲稿第五十七页，共六十页 每年，夏普公司有每年，夏普公司有1/31/3的研发经费被的研发经费被用于用于10-1510-15个金牌项目之中。这些项目在个金牌项目之中。这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来。由公司的技术战略会议上被挑选出来。由于它们通常都涉及贯穿各个生产集团的于它们通常都涉及贯穿各个生产集团的基础技术。所有的项目人员都被赋予公基础技术。所有的项目人员都被赋予公司经理的权利，并且带着金色的徽章，司经理的权利，并且带着金色的徽章，这样他们就能调动夏普公司的任何一个这样他们就能调动
45、夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。员工来协助他们的研究。本讲稿第五十八页，共六十页第三节总结一、创新的概念一、创新的概念二、创新的形式二、创新的形式 激烈的和渐进的、技术创新和管理创新、产激烈的和渐进的、技术创新和管理创新、产品创新和流程创新。品创新和流程创新。三、创新失败的原因三、创新失败的原因 缺乏资源、错过机会、抗拒变革缺乏资源、错过机会、抗拒变革四、在组织中推动创新四、在组织中推动创新 奖励系统、组织文化、大型组织中的内部创业奖励系统、组织文化、大型组织中的内部创业本讲稿第五十九页，共六十页本章总结：本章总结：第一节第一节 组织变革的性质组织变革的性质 概念、外部因素、内部因素概念、外部因素、内部因素第二节第二节 组织变革的领域与组织变革管理组织变革的领域与组织变革管理 组织结构和设计、技术和运营、人组织结构和设计、技术和运营、人员、改变业务流程；对变革的抗拒。员、改变业务流程；对变革的抗拒。第三节第三节 组织的创新组织的创新 概念、创新的形式、失败的原因、概念、创新的形式、失败的原因、在组织中推动创新在组织中推动创新本讲稿第六十页，共六十页