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1、精细化管理本讲稿第一页，共十四页1(7)(7)(7)(7)推行推行推行推行“人才育成人才育成人才育成人才育成”，提高操作技能，实现，提高操作技能，实现，提高操作技能，实现，提高操作技能，实现“人本管理人本管理人本管理人本管理”本讲稿第二页，共十四页2网上的真实求助信息网上的真实求助信息网上的真实求助信息网上的真实求助信息下属员工在某一方面业务知识和业务能力较强，作为中层领导也对下属给予照下属员工在某一方面业务知识和业务能力较强，作为中层领导也对下属给予照顾（在工资待遇方面），但下属却有些顾（在工资待遇方面），但下属却有些“恃才傲物恃才傲物”，不仅平时不尊重中层领导（表，不仅平时不尊重中层领导（
2、表现在态度、语气、待人接物等场合），还对领导的照顾不领情，认为自己工作能力强现在态度、语气、待人接物等场合），还对领导的照顾不领情，认为自己工作能力强，工资待遇低，领导给他安排临时性工作或增加一部分工作，他则先提出涨工资，后，工资待遇低，领导给他安排临时性工作或增加一部分工作，他则先提出涨工资，后又要求晋升职位。如果换掉这名员工，又临时找不到合适的人选；如果不换，这名下又要求晋升职位。如果换掉这名员工，又临时找不到合适的人选；如果不换，这名下属实在太属实在太“嚣张嚣张”了。我该如何解决这一矛盾？了。我该如何解决这一矛盾？本讲稿第三页，共十四页3小河无水大河干小河无水大河干小河无水大河干小河无水
3、大河干过去讲究的是过去讲究的是“大河无水小河干大河无水小河干”。而而今天今天强调强调“小河无水大河干小河无水大河干”，这是因为管理有两个主要的职能：，这是因为管理有两个主要的职能：“维持维持”和和“改善改善”。“改善改善”就是以持续不断地改进和提高现有标准和状况为目标的就是以持续不断地改进和提高现有标准和状况为目标的活动。活动。改善不同于运动，改善是渐进式的，一小步一小步前进，一个台阶改善不同于运动，改善是渐进式的，一小步一小步前进，一个台阶一个台阶向上的，但如果企业能持之以恒地坚持下去，随着时间的递进，一个台阶向上的，但如果企业能持之以恒地坚持下去，随着时间的递进，改善一定会给企业带来巨大的
4、变化。改善一定会给企业带来巨大的变化。本讲稿第四页，共十四页4总装员工操作总装员工操作总装员工操作总装员工操作 日本专家操作日本专家操作日本专家操作日本专家操作 某企业的员工一分钟打了10个，打偏的有5个，没打严的有3个，有8个不合格。丰田专家一分钟打了15个，个个都打在圆圈的中心，都是一个标准。本讲稿第五页，共十四页5丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的员工，丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的员工，来消除企业在生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现来消除企业在生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生
5、产系统的柔性，以不变应万变。准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。精细化管理强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。丰田公司把精细化管理强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财富。丰田公司把“人才人才（财）育成（财）育成”定义为：企业为保持其长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，定义为：企业为保持其长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。以有计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。丰田公司把公司的企业文化称为丰田公司把公司的企业文化称为“丰田公司的丰田公司的DNA”DNA”，他们希望通过人才，他们希望通过人才育成把育
6、成把“丰田公司的丰田公司的DNA”DNA”植入到厂员工的思想中，变成植入到厂员工的思想中，变成“丰田员工思想的丰田员工思想的DNA”DNA”。本讲稿第六页，共十四页6对人才育成的认识对人才育成的认识对人才育成的认识对人才育成的认识一一一一.中国企业目前中国企业目前中国企业目前中国企业目前与丰田公司的差距与丰田公司的差距与丰田公司的差距与丰田公司的差距 (1)(1)作业操作的标准要素不清晰；作业操作的标准要素不清晰；(2)(2)虽然我们也操作了几十年，但有些技能不过关；虽然我们也操作了几十年，但有些技能不过关；(3)(3)车间多技能培训的开展是被动的，没有主动性，也缺乏有计划的车间多技能培训的开
7、展是被动的，没有主动性，也缺乏有计划的 组织实施；组织实施；(4)(4)没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。没有形成完善的操作评价体系来促进员工技能的提升。二二二二.中国企业中国企业中国企业中国企业目前应采取的措施目前应采取的措施目前应采取的措施目前应采取的措施 (1)(1)根据企业现在的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆根据企业现在的生产操作岗位技能现状，将各个能级中的要素拆 解成详细的能力要求及达成标准；解成详细的能力要求及达成标准；(2)(2)建立企业的人才育成机制，通过培训和育成，形成人才梯队。建立企业的人才育成机制，通过培训和育成，形成人才梯队。(3)(3)组建相
8、应的技能训练场，对车间的操作员工轮流进行培训。组建相应的技能训练场，对车间的操作员工轮流进行培训。本讲稿第七页，共十四页7基本技能（通用理论应知能力）基本技能（通用理论应知能力）本岗位技能本岗位技能指导改善能力指导改善能力改善能力改善能力多技能多技能提高品质提高作业效率骨干班长操作层面专项管理区分培训和育成要素点培训育成将标准能级按作业要素（包括班组5项管理）拆解形成详细的能力要求及达成标准达成人才梯队生产操作员工人才育成阶梯生产操作员工人才育成阶梯生产操作员工人才育成阶梯生产操作员工人才育成阶梯本讲稿第八页，共十四页8(8)(8)(8)(8)推行推行推行推行“一个流一个流一个流一个流”管理，
9、改善作业环境，提高作业效率管理，改善作业环境，提高作业效率管理，改善作业环境，提高作业效率管理，改善作业环境，提高作业效率推行精细化管理前，企业的生产现场一般都存在设备按种类布局、推行精细化管理前，企业的生产现场一般都存在设备按种类布局、工艺编排混乱、在制品多、员工走动距离长、一人只看管一台机床和物工艺编排混乱、在制品多、员工走动距离长、一人只看管一台机床和物流混乱等现象。流混乱等现象。通常情况下，一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不通常情况下，一个流是指在生产线内任何两道工序之间的在制品数不得超过下道工序的装夹数，一般是一件，所以简称为得超过下道工序的装夹数，一般是一件，所以简称
10、为“一个流一个流”。“一个流一个流”是准时化生产的核心。是准时化生产的核心。本讲稿第九页，共十四页9(9)(9)(9)(9)提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度l l“凡事预则立，不预则败。凡事预则立，不预则败。”l l销售信息的准确，能保证生产计划的稳定，进而对企业运营的稳定起到决定销售信息的准确，能保证生产计划的稳定，进而对企业运营的稳定起到决定性的作用。性的作用。l l供应商的销售员一般与采购商的物料供应部门，质量检验部门，备件库打交道，供应商的销售员一般与采购商的
11、物料供应部门，质量检验部门，备件库打交道，而其计划员也至多与生产班组打交道，如此必然会导致自身生产计划或配套供应而其计划员也至多与生产班组打交道，如此必然会导致自身生产计划或配套供应的不均衡。的不均衡。本讲稿第十页，共十四页10原材料原材料原材料原材料 在制品在制品在制品在制品 成品成品成品成品顾客顾客顾客顾客准时化采购准时化采购准时化采购准时化采购顾客顾客顾客顾客精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式原材料原材料原材料原材料/在制品在制品在制品在制品/成品成品成品成品大量生产方式大量生产方式牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应本讲稿第十一页，共十四页11(10)(10)(10)(10)
12、推行推行推行推行“自动化自动化自动化自动化”，提高过程质量控制能力，提高过程质量控制能力，提高过程质量控制能力，提高过程质量控制能力 自动化（jidoka）：是指将人的智能赋予设备，将不良品率降到最低，降低人工成本和材料成本，提高工作效率。具体是指设备能自律地控制异常和具有人的判断力的自动化，既设备在发现生产出现异常或产品出现缺陷时能够自动使生产线停下来，这里指的设备包含了发现异常就不让产品通过生产线的安全系统。它体现了丰田“流出防止”的“三不”原则（不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品），体现了“质量来源于每道工序”的管理理念。本讲稿第十二页，共十四页12(11)(11)(11)(11)
13、推行少人化操作，夯实精细化管理基础推行少人化操作，夯实精细化管理基础推行少人化操作，夯实精细化管理基础推行少人化操作，夯实精细化管理基础少人化就是企业在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，少人化就是企业在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，通过设备布置的变更，重新研究作业的分担，以弹性的作业人数配置，通过设备布置的变更，重新研究作业的分担，以弹性的作业人数配置，追求一人工的实现，以满足准时化生产。追求一人工的实现，以满足准时化生产。产品移动产品移动多品种混流方式多品种混流方式人员移动人员移动不同节拍的集合方式不同节拍的集合方式追求满负荷追求满负荷同一节拍内联系方式同一节拍内联系方式设备移动设备移动 少人化少人化本讲稿第十三页，共十四页13“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞Thanks！本讲稿第十四页，共十四页14