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1、管理层培训工作方案管理层培训工作方案2篇 管理层培训工作方案策划一 一、新任管理人员培训的宗旨 1有效地应付各种改变，并培育努力达成目标的管理看法。2依据管理原则，有效地执行管理任务。3通过参与者的相互沟通，相互启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。二、新任管理人员培训的主要内容 1管理基础。2组织原理、原则。3下属的培育。4人际关系。5领导实力。三、新任管理人员培训实施方法 1授课。2演练。3探讨。4对话。四、管理人员培训人数刚好间支配 新任管理人员培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。五、管理人员培训详细实施方法 1考察教化培训效果要依据下属
2、及工作现场状况考虑：教化培训的结果如何?下属有何改变、改进?是否按预期达到了目标等。2教化培训特定下属的安排表：学习有关培育下属的基本思路、个人实力的培育，以及探讨了下属的案例后，每位参与者要选择特定下属，设计今后六个月的教化培训安排。3特定环境下的领导形式： (1)依据下属及工作现场的状况，考虑在什么状况下采纳相应的领导类型。(2)参与者首先学习 适应工作现场的基本事导实力，然后在分组探讨中相互评价，并予以记录。六、管理人员培训的安排实力训练 训练新任管理人员制订指导下属的安排。七、领导实力培训 让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有实力、如何设定实力标准
3、等。八、指导方法进行管理人员培训 1使学习者意识到指导下属工作的必要性，培育学习动机。2使参与者学、说、写、做，并说明重点。3让参与者亲自操作实施，并订正偏差，直至驾驭为止。4确认参与者是否完全学会。九、对管理人员培训进行现场培训指导 现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参与者发表看法，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的状况，然后选择现场培训的详细形式，实施角色训练。十、与下属的交谈法培训 1选择可以轻松交谈的地点。2选择适当的时机。3事前收集交谈的信息资料。4站在下属的立场考虑问题。5不要用说教的方式和指责性的语气。6避开将交谈的内容泄露出来。
4、管理层培训工作方案策划二 一、培训需求调查与分析 规模50人的管理队伍，阅历和教化背景参差不齐，为使培训方案具有针对性和可操作性，须要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门的中层管理者，调查内容包括对该管理队伍的现状、构成、实力、素养及主动性等方面进行广泛而深化的调研等。调查时可采纳视察分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。二、培训目标 1.通过培训,让管理者接受系统的管理教化，学习更全面的管理方法，进而提升卓越领导力与高绩效执行力，从而形成优秀的管理梯队。2.在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高管理者的价值观及企业归属
5、感。3.通过对中层管理者进行培训，让每位学习后的管理者学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中，带动全司学习型企业的发展。4.宣导公司的企业文化，增加员工凝合力、降低员工流失率。三、培训项目选择 培训支配 (1)在培训内容的设置上，应注意培训内容的好用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培育、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面; (2)在培训方式的选择上，应注意理论讲授，联系管理者丰富的工作阅历，进行案例剖析与共享; (3)在选择授课讲师上，倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当; (4)培训时间放在上班时间内或进行封闭式培训。2、培训课程的选择
6、(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关实力、心情管理、团队复制、压力管理及自我激励。(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。3、在培训方法的选择上，可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有阅历的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室便利管理者学习。4、培训结
7、果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获得培训热忱，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。四、培训项目实施 1、培训时间与周期 外聘专家培训与外派培训612月/次，详细人员由公司决策层连同培训部确定;各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训安排，临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。2、培训方式 依据培训主题的不同，实行集中讲授、拓展训练、阅历沟通与共享等方式进行。3、转训安排 各部门管理者在受训后的一周之内，必需向培训部提交部门内的转训安排，要求转训安排需在训后两个月之内完成，并
8、由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与共享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与汲取。4、培训安排根据年度安排季度安排月度安排进行层层分解实施，依据不同时间、不同发展阶段作出变更。五、培训效果评估 针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，详细如下： 1、培训看法反馈 在培训结束后，要求每位管理者填写培训看法调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈看法、对培训组织方的反馈看法、对培训师的反馈看法、对所驾驭内容的反馈看法。2、参训人员对学问、技能的驾驭 由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果
9、评估。3、训后的改善培训不能马上看到效果，所以须要一段时间的视察、考核，以及公司决策层的日常视察工作状况。通过视察考核，假如没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层须要针对不怜悯况提出不同改进看法，反复应用，通过行动总结行动总结，达成培训效果。4、培训效果的影响与回报 培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注意培训后的考评组织和工作绩效视察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。六、培训经费预算 从培训前、培训中、培训后都会产生培训费用，在预算培训费用时，主要有比例法、人均预算法、比较法、推算法。建议该企业采纳比例法和推算法相结合，适度限制预算，确保培训方案顺当进行。